Zusammenfassung
Mit Beginn dieses Jahrzehnts wurde von bekannten Institutionen eine Reihe von Studien über die Zukunftsperspektiven der Finanzmärkte und der Bankgeschäfte für die nächsten Dekaden veröffentlicht.1 Dabei herrscht einstimmig die Auffassung vor, daß die Banking-Industry weltweit — insbesondere seit den 80er Jahren — einem bemerkenswerten Strukturwandel unterliegt.2 Dieser vollzieht sich zum einen im nationalen Kontext, das heißt in einer zunehmenden Wettbewerbsdynamik aufgrund der gesättigten Inlandsmärkte (sog. „over-banked“) und des branchenüberschreitenden Wettbewerbs unter dem Motto Allfinanzkonzept sowie in der Verschiebung der Kundenbedürfnisse.3
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Literatur
Vgl. u.a. Arbeitskreis „Planung in Banken“ (1992); Arthur Andersen & Co. (Hrsg.) (1989), (1993); Hendrix, J. (1994); Kauermann, K. (1994); Lafferty Research Institute (Hrsg.) (1990); Priewasser, E. (1994); Warg, M. (1994)
Vgl. zum Strukturwandel des bankwirtschaftlichen Umfeldes vor allem Arthur Andersen & Co. (1993), S. 7 ff.; Hendrix, J. (1994), S. 5; Kauermann, K. (1994), S. 4 ff.; Priewasser, E. (1994), S. 189 ff.
Vgl. zur ausführlichen Darstellung der länderspezifischen Strukturänderungen u.a. Canals, J. (1993), S. 84 ff.; Haiss, P./Schicklgruber, W. (1992), S. 871 ff.; Priewasser, E. (1994), S. 189 ff.; Thies, S./Stracke, G. (1987), S. 19 ff.
Vgl. Büschgen, H.E. (1992), S. 28
Vgl. Androsch, H. (1987), S. 23 f.; Büschgen, H.E. (1992), S. 27 ff.; Carmoy de, H. (1990), S. 58 ff; Walter, B. (1989), S. 18 ff.
Vgl. Händel, W./Patterson, A. (1990), S. 157; Halvax, G. (1989), S. 567
Vgl. zur Literatur im anglo-amerikanischen Raum u.a. Carmoy de, H.(1990); Channon, D.F. (1988); Smith, R.C./Walter, I. (1990); Walter, I. (1988) und im deutschsprachigen Raum z.B. Negri, F. (1990); Wichmann, R.B. (1992)
Vgl. u.a. Faßbender, H./Leichtfuß, R. (1990), S. 252 ff.
Die Ausrichtung auf den europäischen Binnenmarkt veranlaßte sowohl EG-Banken als auch Nicht-EG-Banken, sich zusätzliche Standbeine in diesem Markt zu schaffen. So wurden nach Angaben der EG-Kommission allein im Zeitraum von 1986 bis 1990 nicht weniger als 54 grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen zwischen EG-Banken und 65 Fälle zwischen EG- und Nicht-EG-Banken registriert. Vgl. hierzu Haiden, R.A. (1992), S. 596 f.
Es darf allerdings nicht übersehen werden, daß die als „Global Players“ angesehenen Banken weltweit eine flächendeckende Präsenz aufweisen bzw. in Zukunft in der ganzen Welt mit ihrer gesamten Palette der Leistungen vertreten sein werden. Aus organisatorischer Sicht zeichnen sich bereits in der Praxis verschiedene Bankstrategien der weltweiten Präsenz ab (vgl. Faßbender, H./Leichtfuß, R. (1990), S. 252; Marois, B./Matuchansky, O. (1993), S. 327 ff.), wobei selbst für heutige Verhältnisse eine weltweite Konfiguration über Kooperationen von dezentral aufgebauten Bankengruppen oder über die internationale Kooperation mit Schwesterbanken zusehends an Bedeutung gewinnen wird.
Vgl. Arbeitskreis „Planung in Banken“ (1992), S. 8 ff.; Lafferty Research Institut (Hrsg.) (1990), S. 18 f.
Vgl. ähnlich Roxin, J. (1992), S. 3
Vgl. Schmid, M. (1996), S. 14 f.
Vgl. z.B. Roller, W. (1992), S. 121 f.
Vgl. Haiden, R.A. (1992), S. 596
Vgl. hierzu u.a. Carmoy de, H. (1990); Channon, D.F. (1988); Smith, R.C./Walter, I. (1990); Walter, I. (1988)
Vgl. Wüthrich, H.A. (1991), S. 60; Kirsch z.B. betrachtet das Strategische Management als Philosophie (vgl. Kirsch, W./Knyphausen zu, D./Ringstetter, M. (1991), S. 6 f.), während Hinterhuber es als eine Kunst bezeichnet (vgl. Hinterhuber, H.H. (1992 a), S. 37 f.).
Vgl. Boehm-Tettelbach, P. (1990), S. 29
Man erinnere sich dabei an die vielfältigen Strategiekonzepte wie beispielsweise das Konzept des Lean Management, des Business Reengineering, des Total Quality Management sowie Benchmarking, die hier ausschließlich stichwortartig genannt werden können (vgl. Bierach, B. (1995), S. 68 f.).
Vgl. Behrens, G. (1993), Sp. 4763; auch Nienhüser, W. (1989), S. 20 ff.
Dabei wird die reine Deskription realer Sachverhalte mitunter nicht als eigenständiges betriebswirtschaftliches Erkenntnisziel behandelt, sondern es wird in der Regel darauf abgezielt, theoretische Erklärungen oder praktische Gestaltungsempfehlungen zu unterstützen. Vgl. zu den Einzelheiten Zelewski, S. (1994), S. 31 ff.; auch Nienhüser, W. (1989), S. 15 f.
Vgl. zu den differenzierten empirischen Forschungsdesigns u.a. Fritz, W. (1992), S. 59 ff.
Vgl. zur traditionellen Kontroverse zwischen einer anwendungsorientierten und einer theoretischen Ausrichtung in der Betriebswirtschaftslehre Behrens, G. (1993), Sp. 4768 ff.; „Wer die Wissenschaft und das Erkenntnisziel betont, hat vor allem Interesse an möglichst werturteilsfreien und abstrakten Theorien. Wer die Anwendung und Gestaltung betont, ist vor allem an (normativen) Problemlösungen interessiert.“ (Ebd., Sp. 4768) Unter der starken Einflußnahme der US-Managementlehre ist das Forschungsgebiet Strategisches Management durch den „Pragmatismus“ geprägt, der auf Gewinnung empirischer Erkenntnisse gerichtet ist. Die Funktion von Instrumenten oder Technologien der empirischen Forschung soll sodann in der Herstellung einer Verbindung von Theorie und Praxis bestehen.
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© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Choi, S. (1997). Einleitung. In: Strategien von Banken im globalen Wettbewerb. Forum Marketing. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95234-9_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95234-9_1
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