Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die empirischen Ergebnisse der Untersuchung des Reformprozesses im DRK-Landesverband Nordrhein analysiert. Dabei steht die Beantwortung der zentralen Fragen, also nach dem Erfolg der Reformmaßnahmen und den Auswirkungen der Strukturbesonderheiten von Nonprofit-Organisationen auf die Übertragbarkeit von betriebswirtschaftlichen Methoden auf ein Management von Nonprofit-Organisationen im Mittelpunkt. Kapitel 6.1 bewertet den Erfolg der Reformmaßnahmen, Kapitel 6.2 diskutiert die Auswirkungen der Strukturbesonderheiten.
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Literatur
Böbel (1988: 1431) hat die Theorie der Property-Rights zur Erklärung des unternehmerischen Verhaltens in amerikanischen nursing homes angewandt und festgestellt, dass Nonprofit-Organisationen aufgrund der verdünnten Verfügungsrechte höhere Kosten hatten als erwerbswirtschaftliche Firmen. Er konnte aber auch zeigen, dass das System der uneingeschränkten Kostenrückerstattung 41% höhere Kosten im Vergleich mit einem Pauschal-Rückvergütungssystem generiert.
Die weiteren Voraussetzungen, homogene Produkte und in etwa identische Kostenstrukturen, sind durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen (siehe Haug 1995: 6) weitgehend vorgegeben.
Dabei ist das Zustandekommen einer kollektiv-rationalen Lösung umso wahrscheinlicher, je größer u.a. das wechselseitige Vertrauen ist und je größer der Vorteil relativ zum Nachteil ist. Vertrauen bzw. vertrauensbildende Maßnahmen sind also wichtig für das Zustandekommen kollektiv rationaler Lösungen und sind auch abhängig von der Dauer der Beziehung, da so kooperatives Verhalten z.B. mit der Tit-for-Tat-Strategie (vgl. bei Weise u.a. 1993: 84) gezeigt werden kann Dies erklärt auch, warum m Ostdeutschland private Anbieter und freigemeinnützige Träger gegeneinander konkurrieren (siehe Backhaus-Maul/Olk 1992, 1994). Dabei ist dies jedoch weniger Ausdruck eines neuen Wettbewerbes privater Dienste gegen freigemeinnützige Wohlfahrtsverbände auf den neuen „Sozialmärkten“ als vielmehr Folge fehlenden Vertrauens, das bislang kollektiv rationale Lösungen verhinderte. Infolgedessen ist zukünftig eher eine Nivellierung des anfänglichen Wettbewerbes im Osten zu erwarten als eine Intensivierung der Konkurrenz im Westen (siehe dazu auch die Befunde von Heinze/Strünck 1996: 314, 318 ).
So werden anfänglich Standardleistungen nachgefragt, in dessen weiterem Verlauf der ausgewählte Transaktionspartner (Anbieter), vor allem bei einer hohen Transaktionshäufigkeit, sich transaktionsspezifische Fähigkeiten sowie darüber hinausgehendes Know-how aneignet und so einen Vorteil (first-mover-advantage) gegenüber seinen ehemaligen Mitbewerbem erlangt. Dadurch kann im Laufe der Zeit aus einer ex-ante unspezifischen Ausgangslage eine monopolartige Transaktionsbeziehung werden (Picot 199la: 1481). Diese Entwicklung wird von Williamson (1990: 70ff) als „fundamentale Transformation“ bezeichnet.
Für die Arbeiterwohlfahrt liegen der BGW nach eigener Auskunft keine aussagekräftigen Zahlen auf Landesebene vor (BGW 1995 ). Die Zahlen der Arbeiterwohlfahrt auf Bundesebene differieren deutlich mit den Eigenangaben der Arbeiterwohlfahrt. Vgl. dazu Kapitel 2.1.1 dieser Arbeit.
Die Mitarbeiterzahlen der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege der letzten 15 Jahre zeigen zwar ein für (fast) alle Verbände eindrucksvolles und ungebrochenes Wachstum, aber auch eine unterschiedliche Wachstumsintensität der einzelnen Verbände. So hat sich die Diakonie in der Mitarbeiterzahl fast verdoppelt, das DRK aber im gleichen Zeitraum fast vervierfacht. Demzufolge hat sich auch das Verhältnis der „Marktanteile“ zwischen den Verbänden verändert. Fasst man die umgerechneten Vollzeitmitarbeiterstellen als „Marktanteile” zwischen den freigemeinnützigen Trägern auf, so zeichnet sich ein kontinuierlicher Verlust der konfessionellen Verbände - Caritas und Diakonie - ab. Im Fall des Diakonischen Werkes bremst der Aufbau verbandlicher Strukturen in den neuen Bundesländern den Rückgang und führt zu einer Stabilisierung des (bundesweiten) Marktanteiles, bei der Caritas dagegen verstärkt sich diese Entwicklung durch ihre geringe Präsenz in Ostdeutschland. Das Deutsche Rote Kreuz und vor allem der Paritätische Wohlfahrtsverband gewinnen dagegen deutlich. Bei der Transformation des wohlfahrtsverbandlichen Systems im Zuge der Deutschen Einheit, wurde der Auf-und Ausbau verbandlicher Strukturen und sozialer Einrichtungen und Dienste in Ostdeutschland mit dem erklärten Ziel gefordert, einen vergleichbaren „Marktanteil“ an den Einrichtungen und Diensten einzelner Versorgungsbereiche wie in den Altbundesländern zu erreichen (Backhaus-Maul/Olk 1995: 281, 266). Dass dieses Ziel erreicht werden wird, erscheint schon aufgrund der sich wandelnden Verhältnisse m Westdeutschland als unwahrscheinlich. In Ostdeutschland konnte das DRK, als der in der alten Bundesrepublik kleinste Wohlfahrtsverband (abgesehen von der ZWSt) seine Aktivitäten erfolgreich auch auf andere Arbeitsfelder ausdehnen (Wohlfahrt 1992: 387) und etablierte sich in manchen Landkreisen der neuen Länder zum größten Wohlfahrtsverband (Backhaus-Maul/Olk 1995: 279 ).
Keine Angabe für 1989/90 und diese Einrichtungsart vorhanden
Vor 1990/1991 wurden in den Statistiken des DRK-Landesverbandes Nordrhein keine Sozialstationen ausgewiesen.
Die Aufgabenstellung des Landesverbandes Berlin unterscheidet sich in einem wichtigen Punkt von der Aufgabendefinition der nationalen Rotkreuzgesellschaft: „In der Satzung des LV Berlin entfällt als Aufgabe »Mitwirkung im Sanitätsdienst der Bundeswehr«“ (Braun 1988: 44). So hat dies wohl bereits früher zu einer stärkeren Hinwendung der inhaltlichen Arbeit zum Bereich Wohlfahrtspflege geführt. Siehe dazu auch Blos (1979).
Auch in der entsprechenden Gesetzgebung wurde z.B. durch die jüngste Reform des Sozialhilferechts der Vorrang ambulanter und offener Hilfen gegenüber stationären gestärkt (Jürgens 1996).
Von Verbändeseite wird als Begründung zumeist das Selbstverständnis der Wohlfahrtsverbände als „Anwalt der Schwachen“ angeführt (Flierl 1992: 176). Diese Argumentation ist jedoch anhand der verbandlichen Armutspolitik bereits kritisiert und widerlegt worden (Pabst 1996). Auch die These, die Aufgaben würden nicht abgebaut werden, da Wachstum eine rationale Strategie von NPO-Managem ist (vgl. Kapitel 3.2.1), reicht als Erklärung nicht aus. So kann Wachstum auch durch ein verstärktes Engagement auf anderen Gebieten der Wohlfahrtspflege erreicht werden.
Eine Weisungsbefugnis steht dem Präsidenten nach § 15 der Satzung zu, der über den Einsatz des Deutschen Roten Kreuzes nach § 7.2 (4, 6) „internationale Zusammenarbeit, einschließlich der internationalen Katastrophenhilfe und Entwicklungszusammenarbeit“ und § 7.3 „im Falle einer Katastrophe” entscheidet (DRK 1993b).
2e der Satzung des DRK-Landesverbandes Nordrhein: vor Immobiliengeschäften ist der Landesvorstand zu hören; § 6.2f: vor der Aufnahme von Darlehen, Bürgschaften und finanziellen Beteiligungen über 200.000 DM ist der Landesvorstand zu hören (DRK-LV-Nordrhein 1990b).
2c der Satzung des DRK-Landesverbandes Nordrhein: Satzungsänderungen bedürfen der Genehmigung durch den Landesvorstand; die Genehmigung darf nur versagt werden, wenn gewichtige Gründe vorliegen (DRK-LV-Nordrhein 1990b ).
Eingeschränkt wird dieser Anreiz jedoch durch die persönliche Haftung jedes Vorstandsmitgliedes im Falle einer Konkursverschleppung durch die Fehleinschätzung der wirtschaftlichen Lage des Vereins. Im Gegensatz zur Geschäftsführung kann die Feststellung, ob eine Konkursantragspflicht eingetreten ist, nicht an den Geschäftsführer delegiert werden (Johnsen 1997: 7 ). Ob und ggf. in welcher Weise die Mitglieder des Vereins über die Mitgliederersammlung einen Einfluss auf die Entscheidungen der ehren-und hauptamtlichen Führungskräfte ausüben, muss wohl im Einzelfall untersucht werden. Dabei ist sowohl der geringe Kenntnisstand der Mitglieder als auch die geringe Tagungshäufigkeit dieses Vereinsorganes zu berücksichtigen sowie die Tatsache, dass zunehmend Mitarbeiter auch Mitglieder des Vereins sind und als solche eher andere Interessen verfolgen als Mitglieder, die nicht gleichzeitig Mitarbeiter sind.
Für den Bereich der sozialen Dienstleistungen führt die Satzung dazu lediglich aus, dass der Landesverband z.B. nach § 3.2 (III) „Aufgaben der Wohlfahrtspflege“ wahrnimmt und das die Kreisverbände nach § 6 ebenfalls Aufgaben - in den Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit - übernehmen, wie sie im § 3 aufgeführt sind. Für den Consulting-Bereich legt die Satzung in § 3.4 fest, dass der Landesverband die Tätigkeit und Zusammenarbeit seiner Gliederungen fördert und dass die Kreisverbände nach § 6.Ic Anspruch auf Rat und Hilfe des Landesverbandes haben, soweit dieser dazu in der Lage ist (DRK-LV-Nordrhein 1990b).
Hierbei wird zwischen vertikaler und horizontaler Integration unterschieden. Bei vertikaler Integration liegt eine Übernalune der Aktivitäten der Vertriebspartner oder Kunden bzw. der Lieferanten vor (vgl. Picot 1991b: 337). Sydow sieht aufgrund der Beteiligung und Gegenwart des Kunden bei der Dienstleistungserstellung auch das Franchisesystem als vertikalen Produktionsverbund an (Sydow 1994: 106). Horizontale Integration tritt bei Vereinbarungen zwischen Konkurrenten, der Gründung von Handelsunternehmen oder der Gründung von Interessenvereinigungen ein (Richter/Furubotn 1996: 323 ).
Das Beispiel der Landesverbände der freien Wohlfahrtspflege in Berlin legt nahe, das dezentrale Strukturen offenbar effektiver sind als Filialsysteme. So hat das DRK bereits 1993 seine ehemals unselbständigen Kreisverbände in die Rechtsform des e.V. überführt. Das Diakonische Werk in Berlin-Brandenburg hat in Berlin die Aufgaben zentral wahrgenommen und gründet jetzt regionale Werke, die bestimmte Koordinationsaufgaben in den Berliner Stadtbezirken haben.
So weist Schrüfer (1988: 40f) daraufhin „Deshalb ist die Annahme abzulehnen, daß ein Arbeitnehmer seine Arbeitskraft anbietet und verkauft bzw. vermietet. Wäre diese Annahme gültig, würde er sich selbst anbieten und verkaufen bzw. vermieten. Der Arbeitnehmer selbst würde zur Ware. Der Arbeitgeber könnte ihn als sein Eigentum betrachten und wie eine ‘natürliche Ressource’ behandeln. Dies entspräche einer Sklavenwirtschaft. Sie ist jedoch rechtlich nicht zulässig.“
Siehe dazu Sadowski (1991: 129), der kritisiert, dass die Personalwirtschaftslehre dieses Kernproblem des Zusammenhanges zwischen Unsicherheit auf den Produkt-und Absatzmärkten, von Arbeitsregeln und unternehmerischer Personalpolitik bislang nicht untersucht hat.
So kritisieren Osterloh und Frost (1996: 201f1) die ausgesprochene Top-Down-Orientierung bei der Anwendung von Business Reengineering-Konzepten und führen das Scheitern vieler Reengineering-Projekte auf die fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter zurück. Auch im Zuge der Einführung des Neuen Steuerungsmodelles in den Kommunalverwaltungen hängt dessen erfolgreiche
Dabei ist ein Ausstieg aus dem BAT bzw. dem DRK-Tarifvertrag auf Einzelverbandsebene mit hohen Transaktionskosten verbunden. Dies ist jedoch nicht bei allen Wohlfahrtsverbänden der Fall. Das Diakonische Werk beispielsweise regelt die Beziehung zu seinen Mitarbeitern nicht durch Tarifverträge, sondern über den sog. Dritten Weg (siehe Beyer/Nutzinger 1991 ). Über die arbeitsrechtliche Kommission des DWEKD werden die Richtlinien festgelegt, die die Diakonischen Werke der Landeskirchen über ihre Satzung für ihre Mitgliedsorganisationen als verbindlich festlegen. Dabei kann der Diakonische Rat (auf Landesverbandsebene) für einzelne Mitgliedsorganisationen auf deren Antrag den Ausstieg aus den Arbeitsvertragsrichtlinien (AVR) zulassen.
So schreiben viele Satzungen von NPO’s die Pflicht zur jährlichen externen Wirtschaftsprüfung vor. So die Satzung des DRK-Landesverbandes Nordrhein, der dies in § 6.h der Satzung auch seinen Kreisverbänden verbindlich vorschreibt (DRK-LV-Nordrhein 1990b ).
Ein solcher Schritt ist für die Geschäftsführer jedoch nicht ohne die ehrenamtlichen Vorstände möglich. Er richtet sich deshalb auch nicht generell gegen die ehrenamtliche Führung, sondern entweder gegen föderale Vereinsorgane (wie den Landesausschuss) oder direkt gegen den Mitgliedereinfluss. So müssen die Mitglieder nach den Satzungen direkt oder indirekt „grundsätzlichen Fragen der Vereinsführung“ zustimmen. Diese grundsätzlichen Fragen beziehen sich auch auf alle größeren Investititonen. Unter Umständen kann die Konsultation der Mitglieder deshalb häufig notwendig sein, wobei die Zustimmung der Mitglieder immer ungewiss ist. Eine strategische Planung der wirtschaftlichen Aktivitäten ist so mit erheblichen Unsicherheiten verbunden. Ist der Vorstand aber gewählt und gründet dann eine Einrichtung aus, haben die Mitglieder keinen Einfluss mehr auf die ausgegründete Einrichtung, da sie formal nicht mehr zum Idealverein gehört (vgl. ausführlich Bär 1996). Auf diesen Kontrollverlust können die Mitglieder zwar mit voice und exit reagieren (vgl. Hirschman 1974), verhindern können sie diese Entwicklung aber kaum. Veränderungen in der Mitgliedszahl (durch Austritte) wie auch bei den Spendern können jedoch eine Steuerungsmöglichkeit sein. Dabei kommt es jedoch darauf an, welches Gewicht Mitgliedern und Spendern zugemessen wird (vgl. auch Metzler 1989: 41). In Anbetracht der Eigenmitteldiskussion erhalten Spender und Fördermitglieder vermutlich wieder mehr Bedeutung.
Dabei wird kritisiert, das Managerqualität schwer beobachtbar und deshalb Marktversagen möglich ist (vgl. bei Ebers/Gotsch 1993: 212)
So meldet beispielsweise der evangelische Pressedienst „Neuer Träger für Lungenklinik Heckes-horn“: Die Lungenklinik Heckeshom in Zehlendorf soll vom Diakonischen Werk übernommen werden. Es sei beabsichtigt, das Evangelische Krankenhaus Schönow an den Standort Heckes-horn zu verlegen und mit der Lungenklinik zusammenzuführen. Die Bettenzahl der geriatrischen Klinik soll dabei von derzeit 379 auf 120 reduziert werden. Darüber hinaus sollen 140 Pflegewohnheimplätze entstehen. Die Lungenklinik Heckeshom verfige derzeit über 308 Betten. Über die künftige Gesamt-Bettenzahl sei noch nicht endgültig entschieden. Die Sanierung von Schönow wäre mit 60 bis 100 Millionen Mark wesentlich teurer als ein Umbau in Heckeshom (DIE TAGESZEITUNG 1996).
Das Umwandlungsgesetz, das Regelungen für die Umwandlung von Vereinen in eine Kapitalgesellschaft enthält, sieht keine Abfindung von Mitgliedern bei rechtsfähigen, gemeinnützigen Vereinen vor, da „Vereinsmitglieder am Vereinsvermögen keine Anteile haben“ (Goetz 1996).
Auch Nutzinger ( 1978: 542) stellt in bezug auf partizipatorische Unternehmen fest: Eine spezialisierte unternehmerische Funktion ist in allen produktiven Organisationen zur effizienten Leistungserstellung notwendig und damit ein gewisses Maß an Ungleichheit unvermeidlich. Diese Funktion muss aber keinesfalls auf einige wenige Individuen an der Organisationsspitze beschränkt sein. Jedoch kritisiert Nutzinger auch die Vorstellung von „demokratischen Entscheidungen“ - bei der alle Mitglieder, wenig strukturiert und gleichberechtigt, alle Entscheidungen treffen würden - und hält die einfache Übertragung von Merkmalen politischer Demokratie auf die Produktionsorganisation für nicht haltbar.
Ebenso gilt dies für den Einsatz von Marketinginstrumenten oder Modellen strategischer Planung, wobei dann allerdings weitere Kriterien als lediglich „relativer Marktanteil“ und „Marktwachs-turn” einbezogen werden müssen (siehe dazu ausführlich bei Eschenbach/Horak/Weger 1993).
Auch der seinerzeit hochgelobte Ansatz der Unternehmenskultur blieb - bis zu seiner wissenschaftlichen Fundierung - eher vage in seinem Erkenntnisgewinn. Ein großer Teil der von Peters und Waterman (1982) aufgelisteten „excellent companies“, deren Effizienz angeblich auf eine besondere Unternehmenskultur zurückzuführen ist, tauchte jedoch fünf Jahre später in eine Liste kapitalverschwender Unternehmen wieder auf (Ball 1987). Die Aktionäre, deren Rendite „selbst den Anlageberatern von Hausfrauen in ländlichen Raiffeisenbanken allenfalls ein mitleidiges Lächeln entlocken wird” (Wenger 1989: 172), werden die Einschätzung von Peters und Waterman über ihre Unternehmen wohl kaum teilen.
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Nährlich, S. (1998). Organisationsreform in Nonprofit-Organisationen. Neo-institutionalistische Analyse der empirischen Ergebnisse. In: Innerbetriebliche Reformen in Nonprofit-Organisationen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95232-5_6
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