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Zentrale Entscheidungs-, Gestaltungs- und Problemfelder des Call Center Einsatzes

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Call Center als Instrument des Beziehungsmanagements

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

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Zusammenfassung

Für die Diskussion zentraler Entscheidungsfelder in bezug auf den Call Center Einsatz ist die Frage von Bedeutung, durch welche Stellen innerhalb der Unternehmung entsprechende Entscheidungen zu treffen sind.

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Literatur

  1. Vgl. Kap 3.1.2.1 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Gerhard (1997), S. 7 ff. und die dort zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  3. Macharzina konstatiert eine Begriffsäquivalenz von Unternehmensführung und Management, vgl. Macharzina (1999), S. 31, vgl. auch Hentze/Brose (1985a), S. 20. Gegen eine synonyme Verwendung sprechen sich unter anderem Staehle (vgl. Staehle (1999), S. 72) und Ulrich (vgl. Ulrich (1985), S. 20) aus.

    Google Scholar 

  4. Macharzina (1999), S. 38 (Hervorhebungen im Original).

    Google Scholar 

  5. Hentze/Brose (1990), S. 26 (Hervorhebungen im Original).

    Google Scholar 

  6. Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 19.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Frese (1998), S. 506; Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 81; Macharzina (1999), S. 38; Schierenbeck (1998), S. 81.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Scholz (1987), S. 33; Welge/Al-Laham (1999), S. 4 ff.

    Google Scholar 

  9. Macharzina (1999), S. 490 (Hervorhebung im Original).

    Google Scholar 

  10. Vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 323.

    Google Scholar 

  11. Vgl. beispielsweise Staehle (1999); Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994); Ulrich/Fluri (1995); Steinmann/ Schreyögg (1997); Frese (1998).

    Google Scholar 

  12. Vgl. im einzelnen Macharzina (1999), S. 35 ff.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Kap. 5.3.2 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  14. Viele deutsche Unternehmen betreiben ihr ausgelagertes Call Center im Ausland, da in einigen europäischen Ländern, beispielsweise Irland und Schottland, durch steuerpolitische und infrastrukturelle Maßnahmen günstige Rahmenbedingungen geschaffen wurden, vgl. Rasmusson (2000), S. 78; Richardson/Marshall (1999), S. 110 ff.

    Google Scholar 

  15. Die Probleme im Zusammenhang mit einer derartigen sogenannten Tarifflucht als Folge beispielsweise einer Auslagerung werden zunehmend von Seiten der Gewerkschaften und Betriebsräte thematisiert, vgl. Tammen (1999), S. 414; Herholtz (1998), S. 4 ff.; Biehler/Vogl (1999), S. 265; o.V. (1999c), S. 5 f.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Schmitt (1999), S. 65.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Clegg (1999), S. 41; Schuler/Henn (1999), S. 91; Nippa (1999), S. 89; Schuler/Pabst (2000), S. XV.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Link (2000), S. 110; Bielski (1999), S. 52; Schuler/Henn (1999), S. 91.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Schuler/Henn (1999), S. 91.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Meyer (1998c), S. 5.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Nippa/Hachenberger (1999), S. 12.

    Google Scholar 

  22. Vgl. hierzu auch Nippa (1999), S. 89.

    Google Scholar 

  23. Strategisches Handeln ist dann gegeben, wenn eine inhaltliche Betonung des Wichtigen vorliegt, eine methodische Beschränkung auf einige wesentliche Gesichtspunkte gegeben ist und frühzeitiges Handeln angestrebt wird, vgl. Scholz (1987), S. 6. Scholz faßt diese Charakteristika unter den Begriffen Relevanz, Vereinfachung und Proaktivität zusammen, vgl. Scholz (1987), S. 6.

    Google Scholar 

  24. Der Begriff der Wirtschaftlichkeit stellt dabei eine Ausprägung des Wirtschaftlichkeitsprinzips dar, die das Verhältnis zwischen dem Ergebnis und dem Mitteleinsatz unternehmerischen Handelns ausdrückt, vgl. Busse von Colbe/Laßmann (1988), S. 220 f.; Eichhorn (2000), S. 140 ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Kilger (1987), S. 5.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Blohm/Lüder (1991), S. 2 ff.; Bruhn (1998), S. 111 ff.; Schierenbeck (1998), S. 304.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Schierenbeck (1998), S. 4.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Bruhn (1998), S. 102.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Heinen (1976a), S. 56; Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 76.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Grochla (1982), S. 401 f.; Heinen (1976b), S. 148.

    Google Scholar 

  31. Vgl. hierzu Richardson (1998) und Richardson/Marshall (1999), die strukturelle Auswirkungen der Ansiedlung von Call Center Dienstleistungsunternehmen auf strukturschwache Gebiete untersuchen.

    Google Scholar 

  32. In diesem Zusammenhang werden, vor allem von Seiten der Gewerkschaften, insbesondere Potentiale im Bereich der Eingliederung bzw. Rückintegration behinderter oder langzeitarbeitsloser Personen in die Berufstätigkeit thematisiert.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Bruhn (1998), S. 208.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Bruhn (1998), S. 208.

    Google Scholar 

  35. Vgl. die Ausführungen in Kap. 3.3.1.1 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Johnson/Seymour (1985), S. 225; Töpfer/Mann (1999), S. 59.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Goodman/Yanovsky/Blanchard (1998), S. 9 f.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Howe (1998), S. 121.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Howe (1998), S. 121.

    Google Scholar 

  40. Vgl. auch die Anmerkungen bezüglich der Validität der postulierten Effekte der Wirkungskette in Kap. 3, Fußnote 122 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Krishnan/Ramaswamy/Meyer/Damien (1999), S. 1207.

    Google Scholar 

  42. Die wohl prägnanteste Umschreibung der Begriffe Effektivität und Effizienz geht zurück auf Drucker, der treffend formuliert: “Efficiency is concerned with doing things right. Effectiveness is doing the right things” (Drucker (1974), S. 45).

    Google Scholar 

  43. Vgl. Scholz (1997), S. 69.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Welge (1987), S. 600; Eichhorn (2000), S. 140.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Hentze/Brose (1985b), S. 21; Grochla (1982), S. 19.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Scholz (1992), Sp. 533.

    Google Scholar 

  47. Vgl. beispielsweise bei Hodge/Anthony (1991), S. 269 ff.

    Google Scholar 

  48. Zu den unterschiedlichen Auffassungen in der deutschen und angloamerikanischen Literatur vgl. Scholz (1992), Sp. 533.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 161.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 110.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Biehler/Vogl (1999), S. 262.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Fleïng (1998), S. 20 f.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Fleïng (1998), S. 20 f.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Bruhn/Georgi (1999), S. 417.

    Google Scholar 

  55. Aussagen, wonach sich die ökonomische Attraktivität von Call Centern in erster Linie auf Nutzeneffekte wie etwa eine Serviceverbesserung und erst in zweiter Linie auf realisierbare Kostenminderungen begründet, werden von Nippa recht drastisch “ins Reich der Fabel” (Nippa (1999), S. 87) verwiesen.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Richardson/Marshall (1999), S. 100 f. Die Zahlen sind nicht uneingeschränkt vergleichbar, können aber gleichwohl als Anhaltspunkt für mögliche Kostensenkungspotentiale gelten

    Google Scholar 

  57. Vgl. Richardson/Marshall (1999), S. 101.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Heinen (1976a), S. 129; Kilger (1987), S. 23 ff.

    Google Scholar 

  59. Vgl. o.V. (1998b), S. 5.

    Google Scholar 

  60. Vgl. McCormick (1996), S. 2.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Anton (1998), S. 5–3.

    Google Scholar 

  62. Vgl. o.V. (1998a), S. 12.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Durr (1996), S. 36.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Anton (1997), S. 69.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Hentze (1995), S. 304.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Hentze (1995), S. 304; Kammel (1991), S. 284. Zu Arten und Kosten betrieblicher Sozialleistungen vgl. ausführlich Hentze (1995), S. 150 ff.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Kammel (1991), S. 284.

    Google Scholar 

  68. Für einen Vorschlag zur Gliederung der Personalkosten nach Personalkostenarten vgl. insbesondere Hentze (1995), S. 312 f.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Hentze (1994), S. 217.

    Google Scholar 

  70. Für eine detaillierte Schilderung dieser und weiterer Aufgaben der Personalbeschaffung vgl. Hentze (1994), S. 237 ff. sowie Kap. 5.4.3 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Hentze (1994), S. 389.

    Google Scholar 

  72. Hentze (1994), S. 315.

    Google Scholar 

  73. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 5.4.4 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  74. Vgl. im einzelnen Hentze (1995), S. 64 ff. und S. 318 sowie Kap. 5.4.5 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  75. Kosten für Anreizsysteme lassen sich auch als Kostenbestandteile des Personaleinsatzes begreifen (vgl. Hentze (1995), S. 318), werden hier aber explizit als Bestandteil der Personalerhaltungsfunktion aufgeführt, um die besondere Bedeutung dieser Funktion für den Untersuchungsgegenstand zu betonen.

    Google Scholar 

  76. Bei einer Sachinvestition beispielsweise in eine Anlage, die der Produktion bestimmter Erzeugnisse dient, sind dagegen sowohl die Anschaffungsauszahlungen als auch der Nutzen eindeutig monetär quantifizierbar.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Köhler (1999), S. 350.

    Google Scholar 

  78. Die traditionelle Kostenrechnung verrechnet direkt auf bestimmte Bezugsgrößen (z.B. Produkte) beziehbare Kostenarten als sogenannte Einzelkosten, während alle übrigen Kostenarten als Gemeinkosten verrechnet werden, vgl. Kilger (1987), S. 74.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Köhler (1999), S. 333 f.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Köhler (1999), S. 350.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Kilger (1987). S. 24.

    Google Scholar 

  82. Vgl. beispielsweise Hoffmann (1991), S. 47 ff.; Kammel (1991), S. 318 ff.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Grochla (1982), S. 401 ff.; Blohm/Lüder (1991), S. 174 ff.; Hoffmann (1991), S. 47 ff.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Goodman/Ward/Yanovsky (1998), S. 1 ff.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Goodman/Ward/Yanovsky (1998), S. 2.

    Google Scholar 

  86. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 4.4.2.4 der vorlieenden Arbeit.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Goodman/Ward/Yanovsky (1998), S. 3.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Goodman/Ward/Yanovsky (1998), S. 4.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Goodman/Ward/Yanovsky (1998), S. 6. Für ein ähnliches Beispiel aus dem Bankenbereich vgl. Goodman/Yanovsky (2000), S. 28 ff.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Hentze/Brose (1985b), S. 12 f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 4 ff.; Schreyögg (1998), S. 4 ff.; Bühner (1999), S. 1 ff.; Bleicher (1991), S. 34 ff.; Picot/Dietl/Franck (1999), S. 28 f.; Bea/Göbel (1999), S. 3 ff.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Krüger (1993), S. 23; Hentze/Brose (1985b), S. 11; Frost (1997), S. 35 f.; Gaitanides (1983), S. 1.

    Google Scholar 

  92. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 17.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Schreyögg (1998), S. 5; Grochla (1982), S. 3.

    Google Scholar 

  94. Hoffmann (1992), Sp. 211 (Hervorhebung im Original).

    Google Scholar 

  95. Vgl. Grochla (1982), S. 3 f.; Welge (1987), S. 1.

    Google Scholar 

  96. Bleicher (1991), S. 778 (Hervorhebungen im Original).

    Google Scholar 

  97. Vgl. Hoffmann (1992), Sp. 210 f.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Hentze/Brose (1985b), S. 184. KosioL formuliert in diesem Zusammenhang das Grundprinzip der Zweckmäßigkeit, nach dem “… alle strukturierenden Maßnahmen den gesetzten Zweck in bester Weise zu erfüllen haben” (Kosiol (1976), S. 24 f.).

    Google Scholar 

  99. Vgl. Hoffmann (1992), Sp. 211.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 160; Hentze/Brose (1985b), S. 184. Aspekte der individualsozialen Zielkategorie werden im Rahmen von Kap. 5.4.4 und Kap. 5.4.5 der vorliegenden Arbeit behandelt.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Kosiol (1976), S. 32; Frese (1998), S. 7; Gaitanides (1992), Sp. 1; Bea/Göbel (1999), S. 221; Bühner (1999), S. 11; Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 193. Diese Unterteilung geht zurück auf Nordsieck, der erstmals eine Unterscheidung in “…die Organisation des betrieblichen Aufbaus…” und “… das Betriebsgeschehen, die Abläufe aller Art…” vornimmt, vgl. Nordsieck (1931), S. 159.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 222; Hoffmann (1992), Sp. 208 f.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Gaitanides (1992), Sp. 2; Frese (1998), S. 7; Bühner (1999), S. 11.

    Google Scholar 

  104. Gaitanides (1992), Sp. 1.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Gaitanides (1983), S. 23; Gaitanides (1992), Sp. 2.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Hoffmann (1992), Sp. 208; Bühner (1999), S. 11; Gaitanides (1983), S. 23.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Schmitt (1999), S. 59.

    Google Scholar 

  108. Biehler und Vogl verwenden zur Charakterisierung dieser beiden Ausprägungsformen die Begriffe unternehmensorientierte und marktorientierte Call Center, vgl. Biehlerogl (1999), S. 263 f. Diese Wortwahl erscheint insofern unglücklich, als daß die mit marktorientiert bezeichneten Dienstleister auch sehr wohl Unternehmen sind, während eine Marktorientierung auch ein Charakteristikum für inhouse Call Center sein kann.

    Google Scholar 

  109. Der zumeist undifferenziert verwendete Begriff der Call Center Branche ist insofern irreführend, als nicht klar wird, ob lediglich Call Center Dienstleister damit bezeichnet werden oder die Menge aller Call Center, die auch unternehmensintern von Unternehmen aller Branchen betrieben werden können. Wegen dieser unklaren Zuordnung gibt die amtliche Statistik auch keine gesicherte Auskunft über die Anzahl der Beschäftigten in diesen Bereichen; vgl. zu diesem Zuordnungsproblem von Dienstleistungen in der amtlichen Statistik die Ausführungen in Kap. 2.1.1.2 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  110. Vgl. GfK (1998), S. 1.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Hampe/Schönert (1997a), S. 175; Nippa (1999), S. 89; Denger/Wirtz (1999), S. 93.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Walker/Weber (1984), S. 374; Krüger (1993), S. 38; Scherm (1996), S. 47; Picot (1991), S. 338; Picot/Reichwald (1994), S. 560.

    Google Scholar 

  113. Vgl. Scherm (1996), S. 47; Zahn/Barth/Foschiani/Hertweck (1998), S. 331.

    Google Scholar 

  114. Scherm (1996), S. 47.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Picot/Reichwald (1994), S. 560; Krüger (1993), S. 39; Scherm (1996), S. 48; Picot (1991), S. 339.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 296 f.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 396; Zahn/Barth/Foschiani/Hertweck (1998), S. 331; Quinn (1999), S. 9; Gurbaxani (1996), S. 45.

    Google Scholar 

  118. Vgl. o.V. (1998a), S. 7; Hahnel (1999), S. 132.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Picot (1991), S. 340 ff.; Picot/Hardt (1998), S. 627.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Picot/Hardt (1998), S. 628.

    Google Scholar 

  121. Diese besteht vor allem in dem hohen Fixkostenanteil, der insbesondere durch den großen Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten zustande kommt, vgl. Corsten (1997), S. 257. Dieser Problematik kommt insbesondere für den Untersuchungsgegenstand eine hohe Bedeutung zu, da zum einen Kostenkategorien nur schwer zu erfassen sind (vgl. die Ausführungen in Kap. 5.2.2 der vorliegenden Arbeit) und zum anderen der Blick auf die erheblichen Erstinvestitionen fur einen Call Center Aufbau eine spontane Entscheidung gegen einen Eigenbetrieb hervorrufen könnte.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Picot/Hardt (1998), S. 629 sowie im einzelnen Scherm (1996), S. 50 f.

    Google Scholar 

  123. Das Konzept der Kernkompetenzen geht zurück auf Prahalad und Hamel, vgl. Prahalad/Hamel (1990). Kernkompetenzen stellen diejenigen Aktivitäten dar, die ein Unternehmen aufgrund eines überlegenen übergreifenden Qualifikationspotentials besser ausführt als seine Wettbewerber, vgl. im einzelnen Steinmann/Schreyögg (1997), S. 218 f.; Quinn (1999), S. 12; Quinn/Hilmer (1994), S. 45 ff.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Quinn/Hilmer (1994), S. 47 ff; Quinn (1999), S. 14 ff.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Picot (1991), S. 341 f.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 37.

    Google Scholar 

  127. Vgl. beispielsweise Ebers/Gotsch (1999), S. 199 ff.; Bea/Göbel (1999), S. 124 ff.; Picot/Dietl/ Franck (1999), S. 55 ff.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 199.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 37 f.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Williamson (1990), S. 44 ff.; Ebers/Gotsch (1999), S. 239 f.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Walker/Weber (1984), S. 373 ff.; Ebers/Gotsch (1999), S. 236 f.; Picot (1991), S. 244 ff.; Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136 ff.; Theuvsen (1997), S. 993; Bea/Göbel (1999), S. 147 f.

    Google Scholar 

  132. Für eine grundlegende Kritik am Transaktionskostenansatz vgl. Ghoshal/Moran (1996), S. 31 ff., die dem Ansatz eine geringe Aussagekraft bescheinigen. Zur weiteren Kritik vgl. allgemein Ebers/ Gotsch (1999), S. 243 ff Schreyögg (1998), S. 75; Frost (1997), S. 67 ff. sowie kritisch bezüglich der Eignung des Ansatzes für make-or-buy Entscheidungen Scherm (1996), S. 52 und S. 57.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Coase (1937).

    Google Scholar 

  134. Vgl. Williamson (1975); Williamson (1990); Williamson (1991).

    Google Scholar 

  135. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 234.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Coase (1937), S. 387 ff.; Williamson (1975), S. 8 ff; Williamson (1990), S. 18 ff.; Picot/Dietl (1990), S. 181; Scherm (1996), S. 47; Theuvsen (1997), S. 972.

    Google Scholar 

  137. Picot (1982), S. 269.

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  138. Vgl. Picot (1991), S. 344.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Picot (1982), S. 270; Picot/Dietl/Franck (1999), S. 67.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 133; Williamson (1990), S. 22. Hierbei findet eine Übertragung von Verfügungsrechten (property rights) statt, vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Williamson (1990), S. 22 ff.

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  142. Vgl. Williamson (1990), S. 49 ff.; Picot/Dietl/Franck (1999), S. 69. Williamson trifft darüber hinaus noch eine dritte Verhaltensannahme in Form einer angenommenen Risikoneutralität der Akteure, vgl. Williamson (1990), S. 326. Diese wird oftmals übersehen und dient im wesentlichen der Argumentationsvereinfachung, vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 227.

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  143. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 226.

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  144. Vgl. Williamson (1990), S. 53 ff.

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  145. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 179.

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  146. Vgl. Williamson (1990), S. 59 ff.

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  147. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 228 ff.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 228.

    Google Scholar 

  149. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 69 f.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 135.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 228. In diesem Fall ürde ein Wertverlust bis maximal der Höhe der sogenannten Quasi-Rente entstehen, die die Erlöseinbuße als Folge der Wahrnehmung der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit anstelle der beabsichtigten Transaktion ausdrückt, vgl. Picot/ Dietl (1990), S. 179.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 70; Bea/Göbel (1999). S. 135.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Williamson (1990), S. 70 ff.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Williamson (1990), S. 64 ff.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 229.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 71.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 230.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 41; Picot/Dietl/Franck (1999). S. 67 ff.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 227; Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 234.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Picot/Reichwald (1994), S. 563; Picot/Dietl/Franck (1999), S. 81.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 81.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Picot/Reichwald (1994), S. 561; Picot/Dietl/Franck (1999), S. 80.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 81; Picot/Reichwald (1994), S. 563.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Picot (1991), S. 344 f.

    Google Scholar 

  165. Derartige Größenvorteile entstehen, wenn Stückkosten aufgrund von Spezialisierung und unterproportional wachsenden variablen Kosten bei steigender Produktion sinken, vgl. Hentze/Brose/ Kammel (1993), S. 152.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Picot (1991), S. 348.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 82.

    Google Scholar 

  168. Schreyögg (1998), S. 84.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Theuvsen (1997), S. 991.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Haunschild/Koch (1999), S. 216; Nippa/Hachenberger (1999), S. 13.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 183; Picot (1991), S. 337. Dies ist wegen der Schwierigkeit einer genauen Quantifizierung der bei einem Call Center Einsatz anfallenden Kosten (vgl. Kap. 5.2.2 der vorliegenden Arbeit) besonders interessant.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 368.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Haunschild/Koch (1999), S. 216.

    Google Scholar 

  174. Dieser Ansatz für eine pragmatische Anwendung des Transaktionskostenansatzes wurde von Picot zuerst in dem bereits zitierten Aufsatz Picot (1991) dargestellt. Vgl. auch Gerhardt/Nippa/Picot (1992).

    Google Scholar 

  175. Vgl. Picot (1991), S. 345 f.; Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136 f.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Picot (1991), S. 345.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 71.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 137 f. In diesem Zusammenhang weist Mann empirisch die hohe Bedeutung einer Eigenerstellung strategisch bedeutsamer Serviceleistungen für die Erzielung von Kundennähe und -orientierung nach, vgl. Mann (1998), S. 602 f.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Scherm (1996). S. 52.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Picot (1991), S. 347.

    Google Scholar 

  181. Vgl. Picot (1991), S. 348.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Picot (1991), S. 345.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Scherm (1996), S. 51.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Picot (1991), S. 346 f.

    Google Scholar 

  185. Dies erfordert eine systematische Analyse der zu erfüllenden Aufgaben und stellt eine wichtige Aufgabe der Unternehmensführung dar. In der Praxis werden diese Analysen erstaunlich selten durchgeführt, vgl. Nippa (1999), S. 89.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Nippa (1999), S. 90.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Mallmann (1999), S. 58.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Schmid (1997), S. 16 ff.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Picot (1991), S. 347.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Picot (1991), S. 347.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Cenarius (1995), S. 17.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Kap. 5.2.2 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Goodman/Ward/Broetzmann (1999), S. 6; Carwardine (1996), S. 517.

    Google Scholar 

  194. Nach einer breiten empirischen Untersuchung auf europäischer Ebene arbeiten 29% der in Call Centern Beschäftigten auf Teilzeitbasis, vgl. Belt et al. (1999), S. 23. Nach der Untersuchung von Taylor und Bain wird sich der Anteil an Teilzeitarbeitnehmern in Schottland sogar auf 50% erhöhen, vgl. Taylor/Bain (1999), S. 106. Teilzeitarbeit liegt vor, wenn “… zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer freiwillig ein regelmäßiges, unbefristetes Arbeitsverhältnis besteht, das sich auf eine kürzere als die übliche volle, tariflich vereinbarte Arbeitszeit bezieht.” (Hentze (1995), S. 235). Weiterhin hat die Nutzung von Zeitpersonal in Call Centern eine große Bedeutung, vgl. Wetzels/ de Ruyter (1999), S. 230. 13% aller europäischen Call Center Mitarbeiter haben Zeitarbeitsverträge, die zum Teil über spezialisierte Zeitarbeitsagenturen abgewickelt werden, vgl. Belt et al. (1999), S. 24.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Haunschild/Koch (1999), S. 217.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Goodman/Ward/Broetzmann (1999), S. 6.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Haunschild/Koch (1999), S. 218.

    Google Scholar 

  198. Vgl. Goodman/Ward/Broetzmann (1999), S. 7.

    Google Scholar 

  199. Weber (1984), S. 60.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Goodman/Blanchard (1999), S. 14.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Picot (1991), S. 351.

    Google Scholar 

  202. Für ein Praxisbeispiel vgl. Haunschild/Koch (1999), S. 218.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 180.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Evenson/Harker/Frei (1999), S. 12.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Schmitt (1999), S. 60 f.; Hahne (1999), S. 134 ff.; Wiencke/Koke (1999), S. 35 ff.; SchmidtFolkerts (1996), S. 35.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Denger/Wirtz (1999), S. 94.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Booz, Allen & Hamilton (1998), S. 4.

    Google Scholar 

  208. Vgl. hierzu auch Schuler/Henn (1999), S. 92.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Taylor/Bain (1999), S. 106; o.V. (1998a), S. 15; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (1999b), S. 2.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Belt et al. (1999), S. 29 f.; Böse/Flieger (1999), S. 135.

    Google Scholar 

  211. Unter der Leitungsspanne (span of control) versteht man die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Stellen, vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 151; Hentze/Brose (1985b), S. 62 f.

    Google Scholar 

  212. Insofern ist die im Zusammenhang mit dem Untersuchungsgegenstand, aber auch allgemein im Rahmen der Diskussion neuartiger, “schlanker” Organisationsstrukturen, erhobene generelle Forderung nach einer Vergrößerung der Leitungsspanne, um eine weitgehende Selbststeuerung von Mitarbeitern zu erzielen, kontraproduktiv, da stets die unternehmensindividuellen Gegebenheiten zu berücksichtigen sind. Vgl. hierzu auch Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 515 f. DuRr gibt als sinnvolle Größe für Leitungsspannen in Call Centern einen Wert zwischen 10 und 15 an, vgl. Durr (1996), S. 65.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Richardson/Marshall (1999), S. 102; Belt et al. (1999), S. 30.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 99 f.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Richardson/Marshall (1999), S. 102. Zu Fragen der ergonomischen Ausgestaltung von Call Center Arbeitsplätzen vgl. Richenhagen (1999), S. 379 ff. sowie Thieme/Steffen (1999), S. 104 f.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Kap. 2.2.4 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Richardson/Belt/Marshall (2000), S. 363. Zu diesen Kontrollmöglichkeiten durch Vorgesetzte vgl. die Ausführungen in Kap. 5.4.5 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Sohl (1996), S. 10.

    Google Scholar 

  219. Vgl. Corsten (1996), S. 6.

    Google Scholar 

  220. Garvin (1998), S. 33.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Bullinger (1995), S. 782.

    Google Scholar 

  222. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 270.

    Google Scholar 

  223. Davenport/Short (1990), S. 12.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Engelhardt/Schnittka (1998), S. 922; Shostack (1985), S. 244 f.; Shostack (1987), S. 35.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Lovelock/Wright (1999), S. 170; Grund (1998), S. 132.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Shostack (1984), S. 133 ff.; Shostack (1987), S. 34 ff.; Engelhardt/Schnittka (1998), S. 927.

    Google Scholar 

  227. Lovelock/Wriht (1999). S. 170.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Shostack (1987), S. 35 f.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Shostack (1987), S. 35; Lovelock/Wright (1999), S. 171.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Clegg (1999), S. 41 und bereits Shostack (1985), S. 250.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Meier (1997, S. 72.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Kingman-Brundage (1995), S. 125; Shostack (1985), S. 245.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Shostack (1985), S. 247 f.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Botschen/Bstieler/Woodside (1996), S. 30 ff.; Kingman-Brundage (1995), S. 125.

    Google Scholar 

  235. Vgl. Engelhardt/Schnittka (1998), S. 927 f.

    Google Scholar 

  236. Vgl. hierzu auch Denger/Wirtz (1999), S. 94; Kruse (1998), S. 16; Böse/Flieger (1999), S. 134; Haunschild/Koch (1999), S. 215; Thieme/Steffen (1999), S. 131. Diese Unterteilung kann auch als first-level und second-level bezeichnet werden.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Denger/Wirtz (1999), S. 94.

    Google Scholar 

  238. Nippa und Hachenberger weisen in diesem Zusammenhang auf die Gefahr eines Entstehens einer “Zwei-Klassen-Gesellschaft” im Call Center hin, vgl. Nippa/Hachenberger (1999), S. 21.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 14.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Nippa (1988), S. 92 ff.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Nippa (1988), S. 93.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Nippa (1988), S. 176.

    Google Scholar 

  243. Mitarbeiter der ersten Bearbeitungsstufe können als routine worker bezeichnet werden, während Mitarbeiter der zweiten Bearbeitungsstufe als knowledge worker gelten können. Diese Typen stellen idealtypisch jeweils entgegengesetzte Endpole in den Dimensionen Wissen, Kreativität und Fertigkeiten dar, vgl. Korczynski/Shire/Frenkel/Tam (1996), S. 73.

    Google Scholar 

  244. Hierfür bildet die Funktionalität der ACD-Anlage, ein skill-based oder customer-based routing vorzunehmen, eine Grundvoraussetzung, vgl. Kap. 2.2.4 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  245. Vgl. Peppers/Rogers (1999), S. 26.

    Google Scholar 

  246. Der Begriff Taylorismus geht zurück auf den amerikanischen Ingenieur Frederick W. Taylor, der als Begründer des scientific management mit Methoden der Analyse und Zerlegung von Arbeitsprozessen und mit Hilfe sozial-mechanistischer Annahmen einen Produktivitätszuwachs in der Produktion erzielte, vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 38; Staehle (1999), S. 23 f.; Picot/Reichwald/ Wigand (1998), S. 211; Osterloh/Frost (1996), S. 22 f. Aufgrund der durch die Teilung der Arbeit in kleine Einheiten bedingten repetitiven, einseitig belastenden und fremdbestimmten Form der Arbeit wird der Ansatz von Taylor als Inbegriff inhumaner Arbeitsgestaltung angesehen und ist daher erheblicher Kritik ausgesetzt, vgl. Hentze (1994), S. 32.

    Google Scholar 

  247. Der Verweis auf einen Neo-Taylorismus wird von Scholz in einem generellen Zusammenhang als Totschlagsargument in der (wissenschaftlichen) Diskussion (Scholz (1997), S. 157) abgetan. Dennoch kann kein Zweifel bestehen, daß die Nachteile des scientific managements insbesondere in diesem Bereich verstärkt auftreten können und keine wünschenswerten Effekte aufweisen.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Nippa (1999), S. 93; Taylor/Bain (1999), S. 109; Richardson (1998), S. 11; Richardson/Belt/ Marshall (2000), S. 358.

    Google Scholar 

  249. Reichwald et al. (1998), S. 225; vgl. auch Arkin (1997), S. 22.

    Google Scholar 

  250. Vgl. Goodman/Ward/Broetzmann (1999), S. 8.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Reichwald et al. (1998), S. 79.

    Google Scholar 

  252. Vgl. Saner (1992), S. 7.

    Google Scholar 

  253. Reichwald/Möslein (1996), S. 693.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Polak (1998), S. 4 ff.; Reichwald/Möslein (1998), S. 147; Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 124 ff.; Godehardt (1994), S. 40 f.

    Google Scholar 

  255. Vgl. Brandes (1999), S. 42; Reichwald/Möslein (1998), S. 147. Nippa kritisiert, daß die Telearbeit “… wenig nachprüfbare Fortschritte macht und über immer wieder zitierte Vorzeigeprojekte nicht hinausgekommen ist” (Nippa (1999), S. 86).

    Google Scholar 

  256. Vgl. Reichwald/Möslein (1998) S. 147.

    Google Scholar 

  257. Vgl. Reichwald et al. (1998), S. 81.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Polak (1998), S. 22.

    Google Scholar 

  259. Vgl. Brandes (1999), S. 13.

    Google Scholar 

  260. Vgl. Reichwald/Möslein (1998), S. 148.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Reichwald/Möslein (1998), S. 148. Erstere werden auch als Satellitenbüros, letztere auch als Nachbarschaftsbüros bezeichnet, vgl. Polak (1998), S. 23 f.; Brandes (1999), S. 10 f.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Polak (1998), S. 24; Reichwald/Möslein (1998), S. 148.

    Google Scholar 

  263. Vgl. beispielsweise Link/Hildebrand (1993).

    Google Scholar 

  264. Vgl. Brandes (1999), S. 13.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Reichwald/Möslein (1998), S. 148.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Reichwald et al. (1998), S. 83.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Reichwald et al. (1998), S. 83 ff.; Reichwald/Möslein (1998), S. 149.

    Google Scholar 

  268. Zu den Gemeinsamkeiten vgl. auch Bullinger (1998b), S. 29.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Brandes (1999), S. 7 f.

    Google Scholar 

  270. Vgl. Cusack (1998), S. 5 f.

    Google Scholar 

  271. Vgl. kritisch Richardson (1998), S. 21.

    Google Scholar 

  272. Vgl. im einzelnen Kap. 5.4.3. der vorliegenden Untersuchung.

    Google Scholar 

  273. Vgl. Godehardt (1994), S. 193.

    Google Scholar 

  274. Vgl. beispielsweise Nippa (1999), S. 86.

    Google Scholar 

  275. 8% der deutschen Call Center setzen sogenannte home agents ein, vgl. o.V. (1998a), S. 15. In den Vereinigten Staaten liegt der Anteil mit 7% ebenfalls niedrig, vgl. Anton (1998), S. 5–4.

    Google Scholar 

  276. Vgl. Bitran/Hoech (1990), S. 89; Normann (1991), S. 59 ff.; Schneider/Bowen (1993), S. 39 ff.; Lovelock (1995b), S. 204 ff.; Lehmann (1995), S. 45 f.; Stauss (1995), S. 259; Hentze/Lindert (1998), S. 1011 f.; Becker/Günther (1998), S. 753; Bruhn/Meffert (1998b), S. 17; Meffert (1998), S. 975; Lovelock/Wright (1999), S. 328 ff.; von der Oelsnitz (1999), S. 387.

    Google Scholar 

  277. Vgl. Becker/Günther (1998), S. 753.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Festing/Groening (1997), S. 53; Schuler/Pabst (2000), S. XV; o.V. (1998b), S. 5; Schuler/ Lütze/Wecker (1999), S. 54; Martin (1998), S. 137; o.V. (1998b), S. 5.

    Google Scholar 

  279. Vgl. Biehler/Vogl (1999), S. 267.

    Google Scholar 

  280. Vgl. Schrick (1999), S. 337; Carwardine (1996), S. 517; Wetzels/de Ruyter (1999), S. 230.

    Google Scholar 

  281. Vgl. Halves/Klagge (1999), S. 111.

    Google Scholar 

  282. Vgl. Evenson/Harker/Frei (1999), S. 9 f.

    Google Scholar 

  283. Vgl. Hutchinson/Purcell/Kinnie (2000), S. 74 ff.

    Google Scholar 

  284. Vgl. Hentze (1994), S. 25; Scholz (2000), S. 83 f.; Drumm (1995), S. 9 f.; Berthel (2000), S. 9; Wunderer (1995), S. 460 f.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Hentze (1994), S. 71 f.; Drumm (1995), S. 9; Scholz (2000), S. 1. Zu einzelnen personal-wirtschaftlichen Zielen und ihrer Einbindung in das Zielsystem einer Unternehmung vgl. ausführlich Hentze (1994), S. 60 ff. sowie Drumm (1995), S. 24 ff.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Weber (1993b), S. 8.

    Google Scholar 

  287. Vgl. die Diskussion in Kap. 2.1 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  288. Vgl. Bowen/Schneider (1985), S. 128; Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 72; Grund (1998), S. 43; Murmann (1999), S. 34; Hartline/Ferrell (1996), S. 52; Grönroos (1990a), S. 43 f.; Hensel (1990), S. 43 f.; Lehmann (1998), S. 80 f.; Parasuraman/Berry/Zeithaml (1991), S. 43 f.; Schöber (1997), S. 142; Surprenant/Solomon (1987), S. 87.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Hartline/Ferrell (1996), S. 63.

    Google Scholar 

  290. Lewis/Gabrielsen (1998), S. 84.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Grönroos (1990a), S. 42; Stauss (1995), S. 259 ff.; Schmengler (1997), S. 34 f.

    Google Scholar 

  292. Dieser Ausdruck vom “… moment of truth, when the service provider and the service customer confront one another in the arena” (Normann (1991), S. 17) geht auf eine Veröffentlichung Normanns Ende der siebziger Jahre zurück und wurde durch den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Scandinavian Airlines Jan Carlzon populär, vgl. Carlzon (1988).

    Google Scholar 

  293. Lovelock/Wright (1999), S. 54.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Grund (1998), S. 42.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Meffert (1998), S. 980.

    Google Scholar 

  296. Vgl. Stauss (1995), S. 259.

    Google Scholar 

  297. Vgl. Normann (1991), S. 17.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Corsten (1995), S. 203.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Normann (1991), S. 17.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Hentze (1980), S. 3.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Tammen (1998), S. 4; Rouzer (2000), S. 142.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Richardson (1998), S. 63; Isic/Dormann/Zapf (1999). S. 204: Scholz (2000), S. 604.

    Google Scholar 

  303. Vgl. Hentze (1995), S. 245.

    Google Scholar 

  304. Vgl. Talor/Bain (1999). S. 198: Isic/Dormann/Zanf (1999), S

    Google Scholar 

  305. Vgl. IsicBormann/Zapf (1999), S. 206.

    Google Scholar 

  306. Vgl. Taylor/Bain (1999), S. 109; Belt et al. (1999), S. 30.

    Google Scholar 

  307. Vgl. Scherrer/Wieland (1999), S. 221 f.

    Google Scholar 

  308. Vgl. Schöber (1997), S. 55.

    Google Scholar 

  309. Vgl. Taylor/Bain (1999), S. 110; Semmer (2000), S. 217 ff. Ein Teil der Fluktuation ist auch durch den hohen Anteil an Zeitarbeitspersonal — etwa Studenten — zu erklären. Schlesinger und Heskett warnen in diesem Zusammenhang vor einem cycle of failure, der als Folge hoher Fluktuation und Mitarbeiterunzufriedenheit entstehen kann, vgl. Schlesinger/Heskett (1991), S. 17 ff.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Kap. 5.2.2 der vorliegenden Untersuchung.

    Google Scholar 

  311. So werden in Stellenanzeigen in großem Umfang Mitarbeiter fur Call Center gesucht. Auch wenn nicht gänzlich auszuschließen ist, daß es sich hierbei auch um Imageanzeigen handeln könnte, läßt dies Rückschlüsse auf den hohen Personalbedarf und die Schwierigkeiten, diesen zu decken, zu.

    Google Scholar 

  312. Vgl. Henn/Kruse/Strawe (1998), S. 724.

    Google Scholar 

  313. Vgl. o.V. (1999c), S. 5.

    Google Scholar 

  314. Vgl. Hentze (1994), S. 30.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Hentze (1994), S. 217; Berthel (2000), S. 163; Scholz (2000), S. 455.

    Google Scholar 

  316. Vgl. Drumm (1995), S. 265 ff.

    Google Scholar 

  317. Ziel der Personalbedarfsermittlung ist die Bestimmung der personellen Kapazitäten, die zur Sicherstellung der Erfüllung der betrieblichen Funktionen notwendig sind, vgl. Hentze (1994), S. 171. Zu den einzelnen Aufgaben und Methoden der Personalbedarfsermittlung vgl. ausführlich Hentze (1994), S. 174 ff.

    Google Scholar 

  318. Vgl. Hentze (1994), S. 220.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Drumm (1995), S. 267. Der Arbeitsmarkt für Call Center Mitarbeiter stellt einen solchen Markt dar, vgl. o.V. (1999a), S. 30.

    Google Scholar 

  320. Vgl. Hentze (1994), S. 252; Drumm (1995), S. 266.

    Google Scholar 

  321. Vgl. Hentze (1994), S. 208.

    Google Scholar 

  322. Vgl. Hentze (1980), S. 116; Hentze (1994), S. 208; Berthel (2000), S. 115 f.

    Google Scholar 

  323. Teilweise in Anlehnung an Becker/Wellins (1990), S. 49 sowie die deutsche Übersetzung bei Stauss (1995), S. 267.

    Google Scholar 

  324. Vgl. Becker/Wellins (1990), S. 49; Lovelock (1995b), S. 211; Schöber (1997), S. 143; Becker/ Günther (1998), S. 764; Stauss (1995), S. 267; Brinkmann (1998), S. 100 f.; Stauss/Seidel (1998), S. 312; Richardson/Marshall (1999), S. 105 f.

    Google Scholar 

  325. Fähigkeiten umfassen das Potential der physischen und psychischen Kapazitäten, die eine Person zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe besitzen oder einbringen muß, vgl. Hentze (1980) S. 2.

    Google Scholar 

  326. Vgl. Schöber (1997), S. 143.

    Google Scholar 

  327. Vgl. Hennig-Thurau/Thurau (1999), S. 298.

    Google Scholar 

  328. Vgl. Murmann (1999), S. 240; Hennig-Thurau/Thurau (1999), S. 297. Sozialkompetenz kann aufgefaßt werden als die Fähigkeit einer Person, “auf die Erreichung von Zielen im Rahmen von persönlichen Interaktionsprozessen positiv einzuwirken, wobei eine Zielerreichung an die Erfüllung der Bedürfnisse des Interaktionspartners gebunden ist.” (Hennig-Thurau/Thurau (1999), S. 303).

    Google Scholar 

  329. So stellen Banken für ihre Call Center bewußt Mitarbeiter ohne eine Bankausbildung ein, vgl. Kuntz (1998). S. 68 f.

    Google Scholar 

  330. Vgl. Schöber (1997), S. 146; Lovelock/Wright (1999), S. 550.

    Google Scholar 

  331. Vgl. Schlesinger/Heskett (1991), S. 23.

    Google Scholar 

  332. Zu den grundlegenden Auswahlmethoden vgl. im einzelnen Hentze (1994), S. 272 ff.

    Google Scholar 

  333. Vgl. Hentze (1994), S. 294.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Lovelock (1995), S. 219 f.; Kuntz (1998), S. 68.

    Google Scholar 

  335. Vgl. Hentze (1994), S. 289.

    Google Scholar 

  336. Kritisch zum Einsatz von Assessment Centern für die Auswahl von Call Center Mitarbeitern vgl. Festing/Groening (1997), S. 50.

    Google Scholar 

  337. Hentze (1994), S. 315.

    Google Scholar 

  338. Vgl. Wunderer (1995), S. 468; Scholz (2000), S. 505.

    Google Scholar 

  339. Drumm (1995), S. 310.

    Google Scholar 

  340. Vgl. Becker/Günter (1998), S. 75.

    Google Scholar 

  341. Vgl. Berthel (2000), S. 111.

    Google Scholar 

  342. Vgl. Lin/Darling (1997), S. 198.

    Google Scholar 

  343. Vgl. Becker/Günther (1998), S. 773.

    Google Scholar 

  344. Vgl. Belt et al. (1999), S. 54; vgl. auch Lin/Darling (1997), S. 201.

    Google Scholar 

  345. Vgl. Tax/Brown/Chandrashekaran (1998), S. 72; Hensel (1990), S. 50.

    Google Scholar 

  346. Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000), S. 281 f.

    Google Scholar 

  347. Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000), S. 282.

    Google Scholar 

  348. Vl. Becker/Günther (1998). S. 774.

    Google Scholar 

  349. Hentze (1994), S. 410.

    Google Scholar 

  350. Vgl. Berthel (2000), S. 274.

    Google Scholar 

  351. Vgl. Becker/Günther (1998), S. 774.

    Google Scholar 

  352. Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 269 f.; Scholz (2000), S. 962.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Schuler/Lütze/Wecker (1999), S. 54 ff.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Festing/Groening (1997), S. 51.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Hentze (1995), S. 23.

    Google Scholar 

  356. Vgl. Hentze (1995), S. 23.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Hentze/Lindert (1998), S. 1013 f.; Hentze (1995), S. 64 ff.

    Google Scholar 

  358. Vgl. Hentze/Lindert (1998), S. 1018.

    Google Scholar 

  359. Vgl. Schanz (1991b), S. 8; Grewe (2000), S. 9.

    Google Scholar 

  360. Vgl. EngelhardtSchnittka (1998), S. 929.

    Google Scholar 

  361. Vgl. Hentze/Lindert (1998), S. 1019; Hentze (1995), S. 65; Grewe (2000), S. 18.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Hentze/Lindert (1998), S. 1020.

    Google Scholar 

  363. Vgl. Erfort (1998), S. 7 f. Entgeltsysteme stellen dabei “… spezifische Konfigurationen von Entgeltkomponenten, die an Mitarbeiter gewährt oder ihnen angeboten werden” (Weber (1993b), S. 5) dar.

    Google Scholar 

  364. Vgl. Hentze (1995), S. 67.

    Google Scholar 

  365. Vgl. hierzu kritisch Weber (1984). S. 107.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Erfort (1998), S. 123 ff.

    Google Scholar 

  367. Vgl. Erfort (1998), S. 106 f. Zu verschiedenen Beurteilungsformen vgl. Berthel (2000), S. 142.

    Google Scholar 

  368. Hentze (1980), S. 5.

    Google Scholar 

  369. Vgl. Klinge (1997), S. 34 f.

    Google Scholar 

  370. Zu weiteren nichtmonetären Anreizen vgl. Hentze (1995), S. 65.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Hentze (1995), S. 234.

    Google Scholar 

  372. Vgl. im einzelnen die Diskussion bei Hentze (1995). S. 234 ff.

    Google Scholar 

  373. Vgl. Brinkmann (1998), S. 115.

    Google Scholar 

  374. Vgl. Macharzina (1999), S. 34.

    Google Scholar 

  375. Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 23.

    Google Scholar 

  376. Vgl. Taylor/Bain (1999), S. 111.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Lehmann (1995), S. 46. Klaus spricht in diesem Zusammenhang von “... maschinenartigen, bürokratischen, desinteressierten ‘Leuteabfertigern’” (Klaus (19841, S. 474).

    Google Scholar 

  378. So werden Arbeitsformen im Call Centern unter anderem überspitzt als “dark satanic mills” (o.V. (1997), S. 10) oder “new sweatshops” (vgl. Fernie/Metcalf (1998), S. 2) bezeichnet. Der Begriff sweatshop geht in diesem Zusammenhang zurück auf Garson, die bereits frühzeitig auf negative Einflüsse von Informations- und Kommunikationstechniken auf Arbeitsbedingungen hingewiesen hat, vgl. Garson (1988). Fernie und Metcalf führen pointiert aus “the ‘tyranny of the assembly line’ is but a Sunday school picnic compared with the control that management can exercice in computer telephony”, vgl. Fernie/Metcalf (1998), S. 2.

    Google Scholar 

  379. Dies geschieht beispielsweise bei Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 390. Vgl. hierzu auch Fernie/Metcalf (1998), S. 2, Richardson (1998), S. 8.

    Google Scholar 

  380. Arkin (1997), S. 24.

    Google Scholar 

  381. Vgl. Nawroth (1998), S. 15; Howe (1998), S. 124.

    Google Scholar 

  382. Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 454; Lovelock (1995b), S. 230 ff; Bowen/Lawler (1992), S. 32 ff.; Bowen/Lawler (1995), S. 73; Hart/Heskett/Sasser (1990), S. 150 f.; Stauss/Seidel (1998), S. 314; Engelhardt/Schnittka (1998), S. 926.

    Google Scholar 

  383. Vgl. Bowen/Lawler (1995), S. 73.

    Google Scholar 

  384. Vgl. Argyris (1998), S. 98 ff.

    Google Scholar 

  385. Vgl. Bowen/Lawler (1995), S. 79 f.

    Google Scholar 

  386. Vgl. hierzu im einzelnen Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 455 ff sowie für den Dienstleistungsbereich Spreitzer/Cohen/Ledford (1999), S. 340 ff.

    Google Scholar 

  387. Vgl. Belt et al. (1999), S. 40.

    Google Scholar 

  388. Vgl. Batt (1999), S. 557.

    Google Scholar 

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  1. Lars Finger
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Finger, L. (2001). Zentrale Entscheidungs-, Gestaltungs- und Problemfelder des Call Center Einsatzes. In: Call Center als Instrument des Beziehungsmanagements. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95228-8_5

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