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Beziehungsmanagement als Option der Unternehmensführung

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Call Center als Instrument des Beziehungsmanagements

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 204 Accesses

Zusammenfassung

In der Literatur werden Call Center oftmals explizit oder implizit als Instrumente des Managements von Kundenbeziehungen dargestellt.1 Einige Autoren sprechen Call Center Anwendungen ohne weiteres die Fähigkeit zu, eine höhere Kundenbindung und Kundenzufriedenheit oder generell eine bessere Beziehungsqualität zu ermöglichen.2 Jedoch mangelt es an einer Diskussion, inwiefern durch den Einsatz von Call Centern tatsächlich ein Management von Beziehungen erfolgen kann. Um eine Einordnung des Instrumentes Call Center in das Konzept Beziehungsmanagement vornehmen zu können, müssen im folgenden zunächst die Charakteristika dieses Konzeptes herausgearbeitet werden. Aufgrund der Heterogenität der Forschungsansätze und -ergebnisse gestaltet sich dies insofern schwierig, als daß kein allgemein akzeptiertes Wissen hierzu vorliegt, auf dem die eigenen Überlegungen aufbauen könnten. Daher werden im folgenden zunächst, den momentanen Stand der Forschung reflektierend, die Grundlagen, Definitionsansätze, Ziele, Strategien und Instrumente des Konzeptes Beziehungsmanagement aufgezeigt, um anschließend zu einem Bezugsrahmen für die weitere Analyse zu gelangen.

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Literatur

  1. Mahoney führt dazu aus “Today, the call center can play a major role in creating and managing customer relationships” (Mahoney (1996), S. 67). Anton bemerkt “Driving the call center development is the growing awareness that managing customer relationships is a key driver of bottom-line profits” (Anton (1999), S. 2) Frenkel und Donoghue konstatieren einen Aufgabenwechsel “... from simple inquiry handling to customer relationship management” (Frenkel/Donoghue (1996), S. 2). Vgl. auch Peppers/Rogers (1999), S. 26 ff.; Peppers/Rogers (1998), S. 36; Dawson (1998), S. 2; Riggs/Thyfault (1999), S. 53 und S. 56; Anton (1998), S. 1–1.

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  2. Vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 15 f.; Schuler/Henn (1999), S. 94; Achermann (1998), S. 46.

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  3. Vgl. Hildebrand (1997), S. 2 f.; Hansen/Jeschke (1992), S. 88; Richter-Mundani (1999), S. 38; Venohr/Zinke (1999), S. 153 f.

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  4. Diller (1995a), S. 447.

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  5. Vgl. Diller (1995a), S. 442.

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  6. Vgl. Bleicher (1991), S. 280; Link/Hildebrand (1997a), S. 16.

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  7. Vgl. Hildebrand (1997), S. 2; Backhaus (1997), S. 21; Lehmann (1995), S. 1; Hansen/Bode (1999), S. 307.

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  8. Payne/Christopher/Clark/Peck (1995), S. X.

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  9. Diller (1995a), S. 442.

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  10. Krick bewertet diese Auffassung als weitgehend willkürlich, vgl. Krick (1998), S. 159.

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  11. Dichtl und Schneider verwenden ausschließlich den Begriff Beziehungsmanagement, vgl. Dichtl/ Schneider (1994), S. 6 ff.; ebenso Rieker (1995), S. 42 ff. Macharzina verwendet den Begriff Relationship Management für die “intensive Pflege langfristiger Beziehungen” (Macharzina (1999), S. 26). Hentschel benutzt den Begriff Beziehungsmarketing als “Übersetzung der im englischen Sprachraum üblichen Bezeichnungen ‘relationship marketing’ oder ‘relationship management”’ (Hentschel (1991), S. 25). Schütze spricht vom “Management einer Geschäftsbeziehung” (Schütze (1992), S. 20). Eine synonyme Verwendung findet sich weiterhin bei Stone/Woodcock/Wilson (1996), S. 675 ff.; Bruhn/Bunge (1996), S. 177 und S. 190; Eckel (1997), S. 44 ff. sowie Link/ Hildebrand (1997a), S. 31. Hansen und Bode plädieren ausdrücklich für eine synonyme Verwendung, vgl. Hansen/Bode (1999), S. 294.

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  12. Für einen weiteren Überblick der verschiedenen Quellen vgl. Krick (1998), S. 158 f.

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  13. Zu den Entwicklungsstufen des Marketing vgl. Fritz/von der Oelsnitz (1998), S. 17 ff.

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  14. Vgl. Fritz (1995), S. 32 ff. sowie die dort zitierte Literatur.

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  15. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 6; Ulrich/Fluri (1995), S. 13 f.; Staehle (1999), S. 71; Gerhard (1997), S. 7; Schierenbeck (1998), S. 81 f.

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  16. Unter einer Instanz versteht man diejenige Organisationseinheit, die bei der Zusammenfassung mehrerer gleichgeordneten Stellen zu größeren organisatorischen Einheiten diesen gegenüber eine Vorgesetzten- oder Leitungsfunktion übernimmt, vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 82; Hentze/Brose (1985b), S. 30.

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  17. Zu den Aufgaben des Managements in institutioneller Sicht als Gesamtheit der Entscheidungsträger bei der Bewältigung unternehmerischer Entscheidungsfelder bezüglich des Einsatzes von Call Centern vgl. Kap. 5.1 der vorliegenden Arbeit.

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  18. Vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 26.

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  19. Vgl. Staehle (1999), S. 71.

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  20. Vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 26.

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  21. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 8 f.

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  22. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 9; Staehle (1999), S. 81.

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  23. Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 21.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Diller (1994a), S. 19.

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  25. Vgl. Morris/Brunyee/Page (1998), S. 370.

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  26. Unter einer Theorie versteht man eine “zweckorientierte Gesamtheit von Grundannahmen [...] und Schlußfolgerungen [...], die sich auf ein Modell oder eine Gesamtheit von Modellen beziehen” (Busse von Colbe/Laßmann (1988), S. 48). Unter einem Modell ist dabei “eine vereinfachte problemadäquate Abbildung eines Ausschnittes der Wirklichkeit durch ein abstraktes System” (Busse von Colbe/Laßmann (1988), S. 48) zu verstehen.

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  27. Vgl. Bruhn/Bunge (1996), S. 177 f.; Krick (1998), S. 24 ff.

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  28. Vgl. Diller (1994b), S. 3; Bruhn/Bunge (1994), S. 12; Grund (1998), S. 69.

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  29. Vgl. Shani/Chalasani (1992), S. 36; Belz et al. (1994), S.15; Homburg (1998), S. 130; Morris/ Brunyee/Page (1998), S. 359 f.; Plinke (1989), S. 305 f.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Sheth/Parvatiyar (1995a); Hennig-Thurau (1999); Gruen (1995); Moriarty/Gronstedt/Duncan (1996); Stone/Woodcock/Wilson (1996).

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  31. Vgl. Eckel (1997), S. 43; Holmlund/Kock (1996), S. 287 ff. und bereits frühzeitig Grönroos (1990a), S. 3 ff. und Gummesson (1987b), S. 10 ff. Abweichend hierzu vgl. Bergmann (1998), S. 18 f., die das Konzept nur für den Business-to-Business Bereich gelten läßt. Krick spricht in diesem Zusammenhang von einer nur langsamen konzeptionellen Öffnung der Beziehungsorientierung auf die auf den Endkunden bezogene Sphäre, vgl. Krick (1998), S. 269 f.

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  32. Vgl. Gemünden/Ritter/Walter (1996).

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  33. Vgl. Plinke (1989).

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  34. Vgl. Schwaner (1996).

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  35. Vgl. Söllner (1993), der die Entstehung von engen Geschäftsbeziehungen zwischen Industriegüterunternehmen und Zulieferern im Rahmen von Lean-Production-Geschäftsbeziehungen theoretisch mit Hilfe des Commitment als Konstrukt einer empfundenen Bindung erklärt.

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  36. Vgl Gremminger (1995).

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  37. Vgl. Schütze (1992).

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  38. Vgl. Helfert (1998)

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  39. Vgl. Werp (1998).

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  40. Diese Forschergruppe besteht aus skandinavischen Wissenschaftlern um Grönroos und Gummesson, die sich bereits in den achtziger Jahren formierte, vgl. Grönroos (1997), S. 1.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Grönroos (1984); Grönroos (1990a); Gummesson (1994); Gummesson (1999).

    Google Scholar 

  42. Vgl. Payne/Christopher/Clark/Peck (1995), S. 6 ff.; Peck/Payne/Christopher/Clark (1999), S. 419 ff.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Sheth/Parvatiyar (1995a), Sheth/Parvatiyar (1995b), Parvatiyar/Sheth (1996). Diese Autoren sind die Begründer der gelegentlich als Emory School bezeichneten Denkschule, vgl. Möller/ Halinen-Kaila (1997), S. 2.

    Google Scholar 

  44. Für die folgenden Ausführungen vgl. Diller (1994b), S. 5 ff.; vgl. auch Bruhn/Bunge (1994), S. 15 f.

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  45. Diller (1994b), S. 6.

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  46. Vgl. Link (1998b), S. 4.

    Google Scholar 

  47. Link (1998b), S. 4.

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  48. Dallmer (1997b), S. 6.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Hünerberg (1998), S. 108.

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  50. Hünerberg (1998), S. 108.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Copulsky/Wolf (1990), S. 17.

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  52. Vgl. Kap 3.2.2 der vorliegenden Untersuchung.

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  53. Vgl. Hünerberg (1998), S. 110.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Link/Hildebrand (1993), S. 30 ff.; Cespedes/Smith (1993), S. 7 ff.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Shani/Chalasani (1992), S. 34; Eckel (1997), S. 62; Link/Hildebrand (1997a), S. 19 ff.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Eckel (1997), S. 62.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Hünerberg/Mann (1999), S. 289; Lewis (1995), S. 58.

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  58. Cunningham (1995), S. 57.

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  59. Vgl. Muther/Österle (1998), S. 167 ff.

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  60. Bruhn/Bunge (1996), S. 173.

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  61. Hansen und Bode ordnen das Konzept zwischen die beiden Pole “Revolution der Marketing-wissenschaft” und “temporäre, modische Erscheinung” ein, vgl. Hansen/Bode (1999), S. 293.

    Google Scholar 

  62. Für diese Sichtweise plädiert vehement Gummesson, vgl. Gummesson (1998), S. 243; Gummesson (1999), S. 252 ff. Von einem Paradigmenwechsel sprechen weiterhin Grönroos (1995a), S. 10 f., Gruen (1997), S. 32; Payne/Christopher/Clark/Peck (1995), S. VII und S. 3 sowie Sheth/Parvatiyar (1995b), S. 397. Kritisch äußern sich dagegen Möller/Halinen-Kaila (1997), S. 6; Bliemel/Eggert (1997), S. 1; Backhaus (1997), S. 33; Bruhn/Bunge (1994), S. 45 sowie Hansen/Bode (1999), S. 293.

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  63. Kuhn (1970), S. VIII.

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  64. Kennzeichnend für ein Paradigma ist eine “underlying unity in terms of its basic and often ‘taken for granted’ assumptions, which separate a group of theorists in a very fundamental way from theorists located in other paradigms” (Burrell/Morgan (1979), S. 23). Vereinfacht gesprochen handelt es sich bei einem Paradigma in der Betriebswirtschaftslehre um einen “theorieleitende[n] Basiszusammenhang” (Schreyögg (1998), S. 356) oder schlicht um einen “Grundansatz” (Steinmann/ Schreögg (1997). S. 39).

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  65. Vgl. Backhaus (1997), S. 29; Engelhardt (1997), S. 5.

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  66. Vgl. Engelhardt (1997), S. 14.

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  67. Vgl. Plinke (1989), S. 306 ff.; Plinke (1997), S. 3; Werp (1998), S. 25 f.; Engelhardt/Freiling (1994), S. 53 ff.

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  68. Gemünden (1990), S. 34.

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  69. Plinke (1997), S. 23.

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  70. Vgl. Plinke (1989), S. 307 f.

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  71. Diller/Kusterer (1988), S. 211.

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  72. Diller (1994), S. 1.

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  73. Vgl. Grund (1998), S. 91.

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  74. Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 8.

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  75. Eckel (1997), S. 44.

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  76. Vgl. Gummesson (1994), S. 81.

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  77. Vgl. Backhaus (1997), S. 22; Meffert (1994), S. 2 ff.; Grönroos (1995b), S. 253; Diller (1996), S. 81; Sheth/Parvatiyar (1995b), S. 397 f.

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  78. Vgl. Krick (1998), S. 158 ff.; Eckel (1997), S. 44 ff.

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  79. Vgl. stellvertretend Backhaus (1997), S. 22. Der Begriff Relationship Marketing geht allerdings zurück auf Motley, der den Terminus bereits 1980 in einem Aufsatz verwendet, vgl. Motley (1980).

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  80. Berry (1983), S. 25. Diese Definition wird von Grund als tautologisch abgelehnt, da das Definiendum Beziehung auch als Definiens fungiert, vgl. Grund (1998), S. 69.

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  81. Shani/Chalasani (1992), S. 34.

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  82. Sheth/Parvatiyar (1995a), S. 264.

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  83. Gordon (1998), S. 9 (Hervorhebungen im Original).

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  84. Vgl. Rau (1994), S. 27 f.

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  85. Bruhn/Bunge (1994), S. 8.

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  86. Homburg/Bruhn (1999), S. 8.

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  87. Vgl. ähnlich Meffert, der als Unterschied zum Kundenbindungsmanagement die Ausrichtung des Beziehungsmanagements “... auch auf andere Geschäftsbeziehungen sowie nicht unmittelbar geschäftsbedingte Zielgruppenkontakte...” (Meffert (1999), S. 119, Hervorhebungen im Original) herausstellt.

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  88. Meffert (1998), S. 119.

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  89. Diller (1996), S. 82.

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  90. Diller (1995a), S. 442.

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  91. Diller (1995b), Sp. 286 (Hervorhebungen im Original).

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  92. Gummesson (1999), S. 1.

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  93. Gummesson (1994), S. 81.

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  94. Grönroos (1997), S. 4 (Hervorhebungen im Original). Backhaus kritisiert in diesem Zusammenhang die nahezu vollständige Übernahme von Begrifflichkeiten der Definition von Berry durch Grönroos, vgl. Backhaus (1997), S. 22.

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  95. Hentschel (1991), S. 25.

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  96. Vgl. die Ausführungen in Kap. 3.3.3.1 der vorliegenden Arbeit.

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  97. Vgl. Bruhn/Georgi (1999), S. 413.

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  98. Vgl. Backhaus (1997), S. 31; Webster (1992), S. 6; Meffert (1994), S. 1; Möller/Halinen-Kaila (1997), S. 3.

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  99. Vgl. Buttle (1996b), S. 10; ähnlich Möller/Halinen-Kaila (1997), S. 4.

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  100. Die Managementlehre als Lehre von der Unternehmensführung ist eine “Lehre der systematischen Erörterung von betrieblichen Steuerungsproblemen” (Steinmann/Schreyögg (1997), S. 37), die praktische Probleme in den Vordergrund stellt, die mit Hilfe methodisch fundierter Bezugsrahmen formuliert und einer möglichen Lösung zugeführt werden sollen, vgl. Staehle (1999), S. 74 sowie Steinmann/Schreyögg (1997), S. 38.

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  101. Drucker (1954), S. 37.

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  102. Vgl. Diller (1995a), S. 442; Diller/Kusterer (1988), S. 211.

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  103. Vgl. Sheth/Parvatiyar (1995b), S. 403 f.

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  104. Grund spricht von einem “nativen” Beziehungsmanagement, in dem Geschäfte per Handschlag getätigt wurden, vgl. Grund (1998), S. 66.

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  105. Vgl. Grund (1998), S. 66.

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  106. Vgl. Child et al. (1995), S. 113 f.; Sheth/Parvatiyar (1995b), S. 408 f.

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  107. Krick (1998), S. 161.

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  108. Webster (1992), S. 6 f.

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  109. Sheth/Parvatiyar (1995b), S. 399.

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  110. Auch diese Behauptung von Marketing als einer Theorie, die sich mit Transaktionen als isolierten Ereignissen befaßt, ist nicht nicht unumstritten. So führen Bliemel und Eggert aus “... can traditional marketing theory really be epitomised as the study of and theory for discrete events ? In our opinion it cannot.” (Bliemel/Eggert (1997), S. 4).

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  111. Vgl. Hesse (1997), S. 22; Hildebrand (1997), S. 2 ff.; Gruen (1995), S. 447; Töpfer/Mann (1999), S. 62; Wehrli (1994), S. 191; Sheth/Parvatiyar (1995b), S. 397 f.

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  112. Vgl. Dichtl/Schneider (1994), S. 6. Webster spricht von “a shift from a transactions to a relationship focus” (Webster (1992), S. 14).

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  113. Vgl. Grönroos (1995b), S. 253; Gruen (1997), S. 33 f.; Diller (1995a), S. 447; Meffert (1994), S. 2 f.; Gummesson (1987b), S.12; Copulsky/Wolf (1990), S. 17; Möller/Halinen-Kaila (1997), S. 18.

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  114. Vgl. Homburg/Bruhn (1999), S. 9 f.; Bruhn/Meffert (1998b), S. 11; Töpfer/Mann (1999), S. 63; DeSouza (1992), S. 24; Hildebrand (1998), S. 61 f.; Richter-Mundani (1999), S. 26; Krafft (1999), S. 525 ff.; Heskett et al. (1994), S. 165 f.; Meffert (1999), S. 118; Homburg/Faßnacht (1998), S. 423 f.; Storbacka/Strandvik/Grönroos (1994), S. 23 f.

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  115. Vgl. Bruhn/Georgi (1999), S. 413 sowie die dort aufgeführten Quellen.

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  116. Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 107 ff.; Heskett et al. (1994), S. 164 ff.; Peter (1997), S. 268 f.; Gordon (1998), S. 145 f.

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  117. Vgl. Vavra (1992), S. 39 ff.; Blattberg/Deighton (1991), S. 7 f. Richter-Mundani verwendet den Begriff Lebenszeitwert, vgl. Richter-Mundani (1999), S. 22.

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  118. Blattberg und Thomas verstehen darunter “the value associated with a customer based on: (1) the customer’s lifetime economic value and (2) the indirect economic return from influencing other prospective or current customers” (Blattberg/Thomas (1999), S. 362).

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  119. Vgl. Reichheld/Sasser (1990). S. 105 ff.

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  120. Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 107.

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  121. Vgl. Homburg/Bruhn (1999), S. 9 f. Als weiteres Konstrukt innerhalb dieser Kette wird mitunter der Begriff Kundennähe verwendet, vgl. beispielsweise Homburg/Faßnacht (1998), S. 408. Kundennähe bezeichnet allgemein das Verhalten eines Anbieters und stellt damit ein institutionelles Phänomen dar, vgl. Homburg/Faßnacht (1998), S. 408. Homburg konzeptualisiert Kundennähe als Kundennähe des Leistungsangebotes und Kundennähe des Interaktionsverhaltens, vgl. Homburg (1998), S. 164 ff. In seiner empirischen Studie im Industriegüterbereich weist er “... eine starke positive Assoziation zwischen Kundennähe und Profitabilität...” (Homburg (1998), S. 209) nach.

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  122. Vgl. Homburg/Bruhn (1999), S. 9. Die Wirkungskette darf trotz empirischer Nachweise jedoch nicht als Automatismus aufgefaßt werden, da insbesondere die Bedeutung moderierender Variablen zu beachten ist, vgl. Murmann (1999), S. 3 f.

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  123. Vgl. Lehmann (1995), S. 31.

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  124. Vgl. Schütze (1992), S. 10 ff und S. 127; Peter (1997), S. 7; Simon/Homburg (1998b), S. 19 f.; Wimmer/Roleff (1998b), S. 1242.

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  125. Vgl. Dichtl/Schneider (1994), S. 7; Homburg/Giering/Hentschel (1998), S. 84; Matzler/Hinterhuber/Handlbauer (1997b), S. 733.

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  126. Vgl. Homburg/Bruhn (1999), S. 6; Matzler/Hinterhuber/Handlbauer (1997b), S. 733; Fornell (1992), S. 11.

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  134. Diller (1996), S. 92.

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  141. Vgl. Fornell (1992), S. 8; Heskett et al. (1994), S. 164; Grönroos (1995b), S. 252 f.

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  142. Im Profit-Impact-of-Market-Strategies Projekt des Strategic Planning Instituts in Cambridge (Massachusetts) werden Daten verschiedener Mitgliedsunternehmen im Hinblick auf mögliche Einflußfaktoren auf den Gewinn analysiert, vgl. Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 174; Staehle (1999), S. 644 f.

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  144. Vgl. Fornell (1992), S. 8.

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  145. Vgl. Oevermann (1996), S. 112.

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  150. Vgl. Hildebrand (1997), S. 24; Diller (1995a), S. 443; Eckel (1997), S. 59; Gruen (1995), S. 448 f.; Shani/Chalasani (1992), S. 36; Copulsky/Wolf (1990), S. 16 f.; Sheth/Parvatiyar (1995a), S. 264; Berry (1995), S. 236; Buttle (1996b), S. 1 f.

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  151. Vgl. Diller (1995a), S. 443.

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  152. Blattberg and Deighton bemerken hierzu, daß eine beziehungsorientierte Marktbearbeitung “... does not deal with consumers as a mass or as segments, but creates individual relationships, managing markets of one, addressing each in terms of its stage of development.” (Blattberg/ Deighton (1991), S. 5).

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  169. Vgl. beispielsweise Kempeners (1996), S. 937 ff. Meffert, Wagner und Backhaus führen das Beziehungsmanagement sogar historisch auf das Key-Account Management zurück, vgl. Meffert/ Wagner/Backhaus (1994), S. 87.

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  172. Vgl. Gummesson (1997), S. 11 ff.; Payne/Christopher/Clark/Peck (1995), S. 4; Grönroos (1997), S. 8 f.; Duncan/Moriarty (1998), S. 8; Diller (1995a), S. 443; Hildebrand (1997), S. 32; Blattberg/ Deighton (1991), S. 8 f.; Meffert (1994), S. 2.

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  173. Diller (1995a), S. 443.

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  174. Vgl. Blattberg/Deighton (1991), S. 8 f.; Diller (1994a), S. 8.

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  176. Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 211.

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  177. Vgl. Morris/Barnes/Lynch (1999), S. 660; Eckel (1997), S. 58; Hildebrand (1998), S. 59; Sheth/ Parvatiyar (1995a), S. 264.

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  178. Vgl. Meffert/Wagner/Backhaus (1994), S. 87.

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  179. Vgl. Hildebrand (1997), S. 35.

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  181. Sheth/Parvatiyar (1995a), S. 264.

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  182. Vgl. Meffert (1994), S. I.

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  183. Vgl. Meffert/Wagner/Backhaus (1994), S. 87.

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  184. Vgl. Diller (1995), S. 445; Bergmann (1998), S. 79 ff.; Diller/Kusterer (1988), S. 213.

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  185. Vgl. Hansen/Bode (1999), S. 293. Berry spricht von einer “potent strategy for today and tomorrow” (Berry (1995), S. 244).

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  1. Lars Finger
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Finger, L. (2001). Beziehungsmanagement als Option der Unternehmensführung. In: Call Center als Instrument des Beziehungsmanagements. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95228-8_3

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