Zusammenfassung
Der Einsatz innovativer Telekommunikations- und Informationstechniken in Form von sogenannten Call Centern erfährt in den letzten Jahren einen erheblichen Bedeutungsanstieg in der Unternehmenspraxis.1 Vor dem Hintergrund einer steigenden Wettbewerbsintensität sowie dem auf breiter Ebene diskutierten Wandel der Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft2 versuchen immer mehr Unternehmen mit Hilfe des Einsatzes von Call Centern eine bessere Servicequalität im Kontakt mit ihrem Umfeld zu erzielen sowie die Kosten der Abwicklung von kommunikativen Kundenkontakten zu reduzieren. Sowohl in der Praxis als auch von Seiten der Wissenschaft wird allgemein die Meinung vertreten, daß die Bedeutung von Call Centern in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen und nahezu alle Branchen sowohl des Industrie- und Konsumgüter-, als auch des Dienstleistungsbereiches betreffen wird.3 Insbesondere die praxisorientierte Literatur4 hebt ihre Rolle bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen hervor und stellt sie als einen generellen Erfolgsfaktor dar.5
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Nippa (1999), S. 86; Thieme/Steffen (1999), S. 37; Nawroth (1998), S. 13 f.; Hampe/Schönert (1997a), S. 173; Kudernatsch (1998), S. 3; Anton (1998), S. 1–2; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (1999a), S. 36 f.; Munkelt (1995), S. 35 ff.; Batt (1999), S. 540.
Vgl. Lovelock/Wright (1999), S. 5; Bullinger et al. (1998), S. 17; Lehmann (1998), S. 1; Grönroos (1990a), S. 1 ff.; Lehmann (1995), S. 3 ff.; Maleri (1997), S. V; Bischoff-Schilke (1992), S. 22 ff.; Normann (1991), S. 1 f.; Schwenker (1989), S. 21; Hilke (1989a), S. 1.
Vgl. Richardson (1998), S. 2; Thieme/Ceyp (1998), S. 88; Martin (1998), S. 136; Pribilla/ReichwaldGoecke (1996), S. 111; Nawroth (1998), S. 17; Haunschild/Koch (1999), S. 219. Nach Studien von GEMINI CONSULTING und Booz, ALLEN & Hamilton beträgt das durchschnittliche jährliche Wachstum für Call Center Arbeitsplätze in Deutschland über 20%, vgl. Gemini Consulting (1997), S. 6; Booz, Allen & Hamilton (1998), S. 17. Die große arbeitsmarktpolitische Bedeutung insbesondere von Call Center Dienstleistern (zu dieser Organisationsform von Call Centern vgl. Kap 5.3.2.2) unterstreicht auch eine Studie des Deutschen Städtetages, die Fördermaßnahmen deutscher Städte und Kommunen hinsichtlich der Ansiedlung von Call Center Unternehmen untersucht, vgl. Halves/Klagge (1999).
Hierunter werden in der vorliegenden Arbeit Monographien und Aufsätze verstanden, deren Autoren entweder aus der unternehmerischen Praxis stammen oder Beiträge von Wissenschaftlern an akademischen Hochschulen, die explizit Handlungsanweisungen für die unternehmerische Praxis geben wollen sowie Werke von Praktikern, die keinen wissenschaftlichen Hintergrund aufweisen.
Vgl. Wetzels/de Ruyter (1999), S. 229; Anton (1997), S. 1; Cleveland/Mayben/Greff (1998), S. 143; Thieme/Ceyp (1998), S. 94; Morschheuser (1998), S. 477; Thieme/Steffen (1999), S. 12; Schmidt (1999), S. 44; Tanner (1998), S. 29.
Vgl. Schrick (1999), S. 330; Kislowski (1996), S. 34; Preißler (1998), S. 42; Durr (1996), S. 6; Boelkes/O’Rourke (1998), S. 86; Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 102; Galbreath (1998), S. 16; Richardson/Marshall (1999), S. 100; Evenson/Harker/Frei (1999), S. 2.
Vgl. Schuler/Henn (1999), S. 91; Durr (1996), S. V; Link (2000), S. 110; Bielski (1999), S. 52; Schuler/Lütze/Wecker (1999), S. 54. In diesem Zusammenhang ist sogar von einer “Technologie-Hörigkeit” die Rede, vgl. Möller (1998), S. 72.
Während zwischen den Begriffen Betrieb und Unternehmen in der Literatur klar unterschieden wird, werden die Begriffe Unternehmen und Unternehmung mittlerweile als weitgehend identisch gleichgesetzt. Aus diesem Grund werden letztere in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Ein Unternehmen wird aufgefaßt als ein “offenes, dynamisches, nichtdeterministisches, äußerst komplexes, ziel- und zweckorientiertes soziales System” (Hentze/Brose (1985a), S. 13). Es existieren zwei Sichtweisen zum begrifflichen Verhältnis von Betrieb und Unternehmung. Zum einen kann eine Unternehmung nach Gutenberg als eine Unterform des Betriebs aufgefaßt werden, die nach den Prinzipien der Autonomie, der Erwerbswirtschaftlichkeit und der Allgemeinbestimmung agiert, vgl. Gutenberg (1983), S. 507 f. Zum anderen kann der Betrieb als eine technisch-organisatorische Unterform der Unternehmung aufgefaßt werden, vgl. Macharzina (1999), S. 14; Hentze/ Brose (1985a), S. 13; Heinen (1976a), S. 135.
Vgl. Nippa/Hachenberger (1999), S. 12; Schuler/Henn (1999), S. 91; Arkin (1997), S. 24.
Schmitt (1999), S. 73.
Vgl. Bullinger (1998b), S. 29 und S. 47 ff.; Kruse (1998), S. 13; Wagner (1998), S. 38; Haunschild/Koch (1999), S. 219; Stauss (1997), S. 3; Nawroth (1998), S. 14 f.; Schuler/Henn (1990), S. 101.
Hampe/Schönert (1997a), S. 173.
So spricht Rahmann von einem “Serviceturbo Call Center” (Rahmann (1999), S. 197), Achermann von einer “unübertroffene[n] Servicequalität”, die durch die Implementierung eines Call Centers erreicht werden soll, vgl. Achermann (1998), S. 46. Cusack führt aus: “The integration of computers with telecommunications continues to transform customer care into a potentially powerful and cost-effective enterprise” (Cusack (1998), S. 5).
Vgl. Efthimiou (1997), S. 10; Nippa (1999), S. 86; Nippa/Hachenberger (1999), S. 1; Carwardine (1996), S. 521; Töpfer (1999c), S. 488.
Vgl. Denger/Wirtz (1999), S. 91.
In der Sichtweise der entscheidungs- und systemorientierten Betriebswirtschaftslehre befindet sich eine Unternehmung als offenes System in gegenseitigen Wechselwirkungen mit dem sie umgebenden sogenannten Zwischen- und Umsystem, vgl. Hodge/Anthony (1991), S. 55 ff.; Hentze (1994), S. 44; Macharzina (1999), S. 59; Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 223 ff. sowie Kap 2.2.2 der vorliegenden Untersuchung.
Vgl. Hentze/Brose/Kammei (1993), S. 15; Rühli (1996), S. 117; Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 2 ff.; Scholz (1997), S. 21; Bruhn/Meffert (1998b), S. 4; Mentzel (1997), S. 30 ff.; Porter (1999), S. 10.
Zu den Entwicklungen im Finanzdienstleistungsbereich vgl. Oevermann (1996), S. 1 f. und Brinkmann (1998), S. 3, für Energieversorgungsunternehmen vgl. Beutin/Werner (1999). S. 547 f.
Vgl. Hentze/Lindert (1998), S. 1011; Bullinger et al. (1998), S. 18; Peck/Payne/Christopher/Clark (1999), S. 410.
So finden sich in der Literatur viele Beispiele von und Diskussionen über vermeintliche oder tatsächliche “Servicewüsten”, vgl. allgemein Bruhn (1997), S. 7; Stauss/Seidel (1998), S. 10; von der Oelsnitz (1999), S. 387 und Maleri (1997), S. 77; Bruhn/Meffert (1998b), S. 3 generell für Dienstleistungsunternehmen sowie Gable (1998), S. 40 ff. speziell für den Telekommunikationsbereich.
Diese Veröffentlichungen stammen zu einem erheblichen Teil von Autoren, die als Mitarbeiter von Unternehmensberatungen dieses Konzept vor allem in Hinblick auf die praktische Umsetzung betrachteten, so etwa das grundlegende Werk von Hammer/Champy (1993). Zu den Zielen, Methoden und Elementen dieses Managementkonzeptes vgl. ausführlich Gerhard (1997), S. 91–157 sowie detailliert zu weiteren prozeßorientierten Methoden der Organisationsgestaltung Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 239 ff.
Vgl. Frese et al. (1995).
Vgl. Picot/Franck (1995b), S. 1; Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 242.
Vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 7; Al-Ani (1996), S. 14 sowie für primär IT-fokussierte Projekte Clemons/Thatcher/Row (1995), S. 10.
Vgl. Picot/Franck (1995b), S. 12; Gerhard (1997), S. 105; Gaitanides (1998), S. 370.
Vgl. Venohr/Zinke (1999), S. 153 und S. 156; Woodruff (1997), S. 139; Fritz/von der Oelsnitz (1998), S. 208.
Vgl. Meffert (1999), S. 117; Porter (1996), S. 61 ff.
Der Begriff Kunde wird im Rahmen dieser Arbeit in einem umfassenden Sinne verwendet, um Nachfrager von Unternehmensleistungen zu bezeichnen. Hierunter fallen sowohl Endverbraucher als auch industrielle Abnehmer. Auch sind tatsächliche Kunden, potentielle Kunden sowie abgesprungene Kunden in der vorliegenden Arbeit in den Begriff mit eingeschlossen.
Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S. 1; Homburg/Bruhn (1999), S. 5; Porter (1999), S. 17.
Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 13 ff.
Der Begriff marktorientierte Unternehmensführung wird im strategischen Management nicht einseitig als absatzmarktorientiertes Management aufgefaßt, sondern beinhaltet auch zunehmend eine Ausrichtung auf andere Märkte wie etwa den Beschaffungs- oder Arbeitsmarkt, vgl. Engelhardt/Freiling (1998), S. 565 ff.
Vgl. Fritz (1995), S. 452 ff.; Fritz/von der Oelsnitz (1998), S. 32.
Hildebrand spricht in diesem Zusammenhang von einem “Begriffswirrwarr”, vgl. Hildebrand (1997), S. 2.
Vgl. Rosenberg/Van West (1984).
Vgl. Blattberg/Deighton (1991).
Vgl. Oggenfuss (1992).
Vgl. Vavra (1992).
Vgl. Winkelmann (1995), S. 580 ff.
Vgl. Peppers/Rogers/Dorf (1999), S 151 ff.
Für eine umfassende Aufzählung weiterer verwandter Ansätze vgl. Krick (1998), S. 5 ff.
Die beiden Begriffe werden in der Literatur zum Teil gleichbedeutend, zum Teil überlappend verwendet. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Beziehungsmanagement verwendet, vgl. die nähere Begründung in Kap. 3.1.2.1. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hildebrand (1997), S. 251 ff.
Vgl. Meffert/Wagner/Backhaus (1994), S. 87; Link/Hildebrand (1995), S. 30 ff.; Sheth/Parvatiyar (1995a), S. 264; Berry (1995), S. 238; Stone/Woodcock/Wilson (1996), S. 675 und S. 681; Gordon (1998), S. 168 ff.
Vgl. Peter (1997), S. 237; Child et al. (1995), S. 117; Link/Hildebrand (1995), S. 36; Spiller (1997), S. 49.
Vgl. die Ausführungen zu den technologischen Grundvoraussetzungen und Entwicklungslinien in Kap. 2.2. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. stellvertretend hierfür die Monographien von Thieme/Steffen (1999), Böse/Flieger (1999), Köpf (1998), Gable (1993) und Wiencke/Koke (1999), der Sammelband von Henn/Kruse/Strawe (1998) sowie die kurzen Abhandlungen von Hillebrecht (1998) und Morschheuser (1998). Der Leitfadencharakter kommt zum Teil bereits im Titel zum Ausdruck, so etwa bei Menzler-Trott (1999a), Cleveland/Mayben/Greff (1998) und Dawson (1998). Schröder stellt Call Center als einen Teilbereich des Kundendienstes dar und beschränkt sich auf die Analyse informations-technologischer Aspekte, vgl. Schröder (1997), S. 38 ff. sowie S. 112 f. Mit dem Einsatz des Telefons als Kommunikationsinstrument setzt sich im deutschsprachigen Raum zuerst Weber auseinander, vgl. Weber (1984). Auch die Monographie von T&#xö;pfer und Greff beschäftigt sich in erster Linie allgemein mit einem möglichen kundenorientierten Verhalten aller Mitarbeiter durch den Einsatz des Telefons, vgl. Töpfer/Greff (1995).
Vgl. Nawroth (1998).
Vgl. Richardson/Marshall (1999).
Vgl. Schrick (1999).
Vgl. Liebhardt (1998).
Vgl. Meier (1997).
Vgl. Aksin/Harker (1998a).
Diese äußert sich neben dem stark zunehmenden Call Center Einsatz in Unternehmen vor allem durch eine Fülle von Praktikerzeitschriften, wie beispielsweise die erst seit einigen Jahren erscheinenden Publikationen TeleTalk und Call Center Profi oder Call Center Solutions, das bereits seit 1982 existiert. Weiterhin ist die stark zunehmende Anzahl von einschlägigen Messen und Ausstellungen ein Beleg für das lebhafte Interesse der Praxis an dem Instrument.
Unter Nutzenpotential wird derjenige Beitrag eines Instrumentes verstanden, der eine Zweckmäßigkeit hinsichtlich der Erreichung unternehmerischer Ziele aufweisen kann. Vom Begriff des Nutzenpotentials ist der im strategischen Management verwendete Begriff Erfolgspotential abzugrenzen. Strategische Erfolgspotentiale werden aus Sicht der strategischen Unternehmensführung als Merkmalskonstellationen betrachtet, die Vorlaufsgrößen für zukünftigen Erfolg darstellen. Der Begriff Erfolgspotential umschreibt als zukunftsgerichtete Maßgröße jene Potentiale einer Unternehmung, die “das letztendlich mögliche und erreichbare Maß an ökonomischer Effizienz bestimmen” (Macharzina (1999), S. 209, Hervorhebungen im Original). Ihre Entwicklung ist im markt-wirtschaftlichen Umfeld gleichzusetzen mit der Schaffung langfristiger bzw. dauerhaft überdurch-schnittlicher Gewinne, vgl. Bamberger/Wrona (1995), S. 3; Gälweiler (1990), S. 23 ff. Sie ergeben sich aus dem Zusammenwirken marktlicher Potentiale mit unternehmensspezifischen Leistungs-potentialen, vgl. Jenner (1998), S. 1313.
Der Begriff Entscheidungsfeld bezieht sich dabei auf Aspekte, die eine Entscheidung als “orientierte, auf Informationsverarbeitung beruhende Reaktion auf eine bestimmte Situation” (Pfohl (1977), S. 17) betreffen und bildet den Zustand der Realität im Handlungszeitpunkt dieser Reaktion ab, vgl. Frese (1998), S. 40. Unter dem Begriff Gestaltungsfeld werden Sachverhalte, die konkrete unternehmerische Aktivitäten zur Ausgestaltung dieser Reaktion betreffen, verstanden. Der Begriff Problemfeld bezieht sich auf die dabei möglicherweise auftretenden Schwierigkeiten, wobei ein Problem als Diskrepanz zwischen zwei Zuständen aufgefaßt werden kann, bei der die Überführung des Anfangs- in einen Endzustand einen Prozeß des Auffindens, der Wahl oder Verkettung geeigneter Transformationen erfordert, vgl. Pfohl (1977), S. 22.
Einzelwirtschaftliche Untersuchungen begrenzen den Untersuchungsblickwinkel auf einzelne Unternehmungs- oder Betriebstypen, beispielsweise Industrie- oder Handelsunternehmen, und fokussieren sich auf Charakteristika oder spezifische Ausprägungen dieser Typen. Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht jedoch ein Instrument, das in seinen verschiedenen Ausprägungs-formen untersucht werden soll. Hierbei wäre ein Verengung der Sichtweise auf einzelne Unternehmungstypen nicht hilfreich.
Vgl. Pfohl (1977), S. 31; Raffée (1974) S. 15 und S. 64 ff.; Kosiol (1964) 745
Vgl. Thommen/Achleitner (1998), S. 51 ff. Diese Unterscheidung ist nicht strikt zu treffen. So verweist beispielsweise Grochla darauf, daß ohne theoretische Forschungsleistungen das pragmatische Wissenschaftsziel nicht erreichbar ist, vgl. Grochla (1978), S. 61 f., ähnlich Kosiol (1964), S. 745. Insofern sind theoretische und angewandte Wissenschaft nicht als konkurrierend, sondern als komplementär zu betrachten, vgl. Eichhorn (2000), S. 4.
Vgl. Hentze (1994), S. 110.
Vgl. Thommen/Achleitner (1998), S. 51 f.; Gerhard (1997), S. 3.
Vgl. Kosiol (1964), S. 749.
Vgl. Kammel (1991), S. 24.
Ulrich/Krieg/Malik (1976), S. 135.
Kubicek (1977), S. 5 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. Kubicek (1977), S. 5.
Forschungsziel des entscheidungsorientierten Ansatzes ist es, betriebliche Entscheidungen zu beschreiben, zu erklären und zu gestalten, vgl. Heinen (1976a), S. 369; Kirsch (1977), S. 17 ff. Die entscheidungsorientierte Sichtweise ist dadurch gekennzeichnet, daß betriebliches Geschehen auf das Entscheidungsverhalten des wirtschaftenden Menschens zurückgeführt wird, vgl. Rühli (1989), S. 107; Werhahn (1980), S. 155 ff.
Heinen (1985), S. 15.
Vgl. Heinen (1976a), S. 368 ff. Schanzz kritisiert Heinens Konzeption der Wertfreiheit einer praktisch normativen Betriebswirtschaftslehre, indem er die Kategorien Wertfreiheit und Normativität als sich gegenseitig ausschließend darstellt, vgl. Schanz (1975), S. 119 f. und Schanz (1997), S. 127 ff. Vgl. auch Steinmann/Schreyögg (1997), S. 38 f. sowie Werhahn (1980), S. 182.
Vgl. Heinen (1985), S. 26; Raffée (1974), S. 94.
Vgl. Schanz (1997), S. 124; Werhahn (1980), S. 174 f.; Heinen (1976a), S. 369.
Zu diesem Vorgehen vgl. Heinen (1976a), S. 368; Pfohl (1977), S. 34; Rühli (1989), S. 111; Heinen (1976b), S. 148; Werhahn (1980), S. 181 f.
Dies entspricht der von Schanz beschriebenen Vorgehensweise, im Rahmen von Möglichkeitsana- lysen spezifische Informationen über prinzipielle Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten, vgl. Schanz (1975), S. 122.
Hierin liegt nach Kosiol ein Kennzeichen einer pragmatisch ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre, vgl. Kosiol (1964), S. 745 und S. 749.
Vgl. Grochla (1978), S. 72 ff.
Grochla (1978), S. 72.
Vgl. Grochla (1978), S. 72.
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Finger, L. (2001). Einleitung. In: Call Center als Instrument des Beziehungsmanagements. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95228-8_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95228-8_1
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7544-5
Online ISBN: 978-3-322-95228-8
eBook Packages: Springer Book Archive