Zusammenfassung
Nachdem im vorhergehenden Kapitel grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet wurden, sollen jetzt die Prozesse organisationalen Lernens und interorganisationalen Know-How Transfers innerhalb dieser Kooperationen näher betrachtet werden. Während in frühen Studien internationaler Unternehmensbeziehungen hauptsächlich der Finanz- und Effizienzerfolg einer Kooperation im Vordergrund stand,1 werden grenzüberschreitende Unternehmenskooperationen und insbesondere internationale Joint Ventures heute oft primär als Instrumente zur Know-How Akquisition betrachtet, mit Hilfe derer ein Unternehmen seine Wissensbasis vergrößern kann.2
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Literatur
Vgl. Geringer & Hebert (1989, 1991).
Besonders deutlich wird diese Idee bei Kogut (1988a) sowie bei Hamel (1991), Inkpen (1995, 1997) sowie bei Inkpen und Crossan (1995). Vgl. auch Lyles & Salk (1997) für eine empirisch fundierte Untersuchung interorganisationalen Know-How Transfers in Joint Ventures in Ungarn. Vgl. auch Baird, Lyles & Orris (1993), die belegen, daß sich Manager aus Transformations- und Industrieländern in ihrer Definition des Joint Venture Erfolgs unterscheiden.
Vgl. Albach (1995a).
Vgl. Anderson & Narus (1990).
Die Zusammenhänge zwischen Erfolg und Know-How Transfer werden zu Ende dieses Kapitels eingehender diskutiert.
Thach (1996), S. 34.
Vgl. >Gurkov & Kuzminov (1995). Zu einem ähnlichen Schluß kommt Dierks (1991, S. 129–130) für den Transformationsprozeß ostdeutscher Betriebe: “Vor allem in den Bereichen Marketing/Vertrieb und Controlling kann schon fast nicht mehr von einem Weiterbildungs-, sondern muß vielmehr von einem Ausbildungsbedarf gesprochen werden.”
Vgl. Czinkota (1997). Zu ähnlichen Erkenntnissen kommt Albach (1991b) für die ostdeutsche Transformation.
Vgl. Dierks (1991).
Pendergast (1995), S. 226.
Thach (1996).
Vgl. Thach (1996).
Vgl. Pendergast (1995).
Kemp (1994), S.48.
Bartley & Minor (1994), S.33. Vgl. auch Albach (1998d).
Enthoven (1992), S. 28.
Vgl. Pendergast (1995).
Pendergast (1995), S. 226.
Vgl. Tesar & Pribova (1995). 22
Bartley & Minor (1994), S. 30.
Thach (1996).
Vgl. Vlachoutsicos & Lawrence (1996).
Vgl. Thach (1996).
Vgl. Pendergast (1995).
Vgl. Vlachoutsicos & Lawrence (1996).
Pendergast (1995), S. 228–229.
Matesova, J. (1992): Industry case study: Czechoslovakia: Textile/cloth. Unpublished case for the World Bank project on enterprise behavior and economic reform. Czechoslovak Management Center. Zitiert nach: Pendergast (1995), S. 229.
Ebda.
Vgl. auch Albach (1998d): “Für einen erfolgreichen Transformationsprozeß reicht es nicht aus, daß die erforderlichen Betriebsmittel bereitgestellt werden und die Beschäftigten lernen, diese Betriebsmittel zu bedienen. Es muß Organisationswissen vorhanden sein, wie man in einem marktwirtschaftlichen Unternehmen effektiv zusammenarbeitet und Kundennähe herstellt.”
Vgl. Albach (1991b), der für den Fall der ehemaligen DDR zu Beginn der1990er Jahre feststellt: “Computer-based manufacturing has so far been a word in the dictionary only”.
Kommentar von Constantine S. Nicandros in: o.V. (1994): “The Russian Investment Dilemma”, Harvard Business Review (Mai-Juni).
Kommentar von Jean-Pierre van Rooy in: o.V.(1994): The Russian Investment Dilemma Harvard Business Review (Mai-Juni).
Interview mit einem ungarischen Joint Venture Manager zum Thema ‘Training durch den westlichen Partner’, zitiert in Simon & Davies (1996).
Hedberg (1981), S. 3.
Die Idee, daß Unternehmen im Zeitverlauf unbeweglich werden und an ‘eingefahrenen’ Prozessen sowie bekannten Inhalten festhalten, wird in der Lerntheorie immer wieder aufgegriffen. Levinthal und March (1993) beschreiben ein solches Verhalten als success trap- das Unternehmen baut auf seinen Stärken auf, und verliert dabei in anderen Bereichen völlig den Anschluß. Dougherty (1995) erweitert diese Idee noch: Alte Routinen werden nicht nur aufgrund ihres Erfolgs beibehalten, sondern auch aus den Stabilitätsbestrebungen des Unternehmens heraus. So entwickeln sich im Zeitverlauf ‘Kerninkompetenzen’ (core incompetencies), die Stolpersteine für die weitere Unternehmens-entwicklung darstellen. Vgl. auch Leonard-Barton (1992), die das gleiche Phänomen als core rigidities beschreibt.
Child & Czgledy (1996), S. 172. Vgl. auch Czegledy (1996).
Hedberg (1981), S. 9. Vgl. auch Nystrom & Starbuck (1984).
Vgl. Argyris (1994), S.80ff. Vgl. auch die neoinstitutionalistische Darstellung dieses Phänomens (Widerstand der bisherigen Rentenempfänger) in Kapitel V.
Markoczy (1994).
Vgl. Schein (1993).
Hebderg (1981), S. 19.
Polanyi (1958), S. 52.
Vgl. Polanyi (1958, S.58), der derartiges Know-How als tacit bezeichnet: “the aim of a skillful performance is achieved by the observation of a set of rules which are not known as such to the person following them, sowie. Die Existenz dieses tacit know-hows belegt Polanyi (1966, S.4) mit der Beobachtung that we can know more than we can tell”.
Badaracco (1991), S. 79.
Polanvi (1958). S. 52.
Vgl. von Hippel (1994).
Szulanski (1996) zeigt, daß komplexeres, implizite Organisationsroutinen einen höheren Grad an ‘stickiness’ mit sich bringen, der den Transfer solcher Prozesse erschwert.
Badaracco (1991), S. 98. Zur Bedeutung impliziten Wissens im gesamtwirtschaftlichen Transformationsprozeß vgl. Albach (1998a, 1995a).
Sozialisierung wird hier im Sinne Nonakas und Takeuchis (1995) aufgefaßt als“process of sharing experiences and thereby creating tacit knowledge such as shared mental models and technical skills”. S.62.
Vgl. ebda.
Vor allem in der resource-based theory of the firm, z.B. bei Barney (1991), Black & Boal (1994), Reed & DeFillippi (1990). Vgl. auch Badaracco (1991, S.80): “embedded knowledge does not slip away so easily”.
Badaracco (1991).
Durch den Transfer expliziten Wissens wird die lokale Absorptionsfähigkeit erhöht, was wiederum den Transfer impliziten Wissens erst möglich macht. Vgl. auch Cohen & Levnthal (1990).
Vgl. Argyris & Schön (1978), S. 18ff.
Vgl. auch Villinger (1996), der zwischen dem Erlernen solcher tools einerseits und soft skills und tieferen Einsichten andererseits unterscheidet.
Levitt & March (1988), S. 324.
Child (1993), S. 220–221.
Albach (1991b), S. 11. Albach beschreibt hier zwar die Lerninhalte westdeutscher Manager in der ostdeutschen Transformation, ein Analogieschluß für westliche Manager in anderen Transformationswirtschaften, insb. für Rußland, scheint jedoch naheliegend.
Cyr & Schneider (1996).
Vgl. Simeon & Davies (1996), deren Untersuchung von ausländisch-ungarischen Joint Ventures zu dem Schluß kommt, daß die ausländischen Partner sich in der Beurteilung der lokalen Wissensbasis oft auf “simplified communist stereotypes” verlassen: “the complexity of the local circumstances, and the skills and knowledge of local staf were sometimes underestimated.”
Vgl. Cyr & Schneider (1996), die am Beispiel von Joint Ventures in Ungarn, Polen und der Tschechischen Republik zeigen, daß die fehlende kulturelle Sensitivität des ausländischen Partners den Ost-West Know-How Transfer negativ beeinflußt.
Villinger (1996).
Simon & Davies (1996): Auszüge aus Interviews mit ungarischen Joint Venture Managern.
Vgl. Lyles & Salk (1997), die für Joint Ventures in Ungarn einen positiven Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der durch den ausländischen Partner bereitgestellten Trainingsprogramme und dem interorganisationalen Know-How Transfer nachweisen.
Vgl. Guttmann (1995)zu einer Erläuterung dieser Methode am Beispiel des Skoda-Volkswagen Joint Ventures.
Guttmann (1995), S. 8.07.
Vgl. Killing (1983).
Vgl. Inkpen (1995, 1997).
Vgl. Lyles & Salk (1997).
Vgl. Cyr & Schneider (1996).
Vgl. Pearce (1997).
Vgl. Csath (1990,1991).
Vgl. Child, Marcoczy & Cheung (1992).
Vgl. Lawrence & Vlachoutsicos (1993). Vgl. auch Fey (1995 und 1996), der in einer Befragung von 20 internationalen Joint Ventures in Rußland zu dem Ergebnis kommt, daß fehlendes Managementtraining ein wichtiger Grund für fehlenden Unternehmenserfolg ist.
Pucik (1991), S. 131.
Polanyi (1958), S. 52.
Daft & Huber (1987), S. 14–15. Vgl. auch Daft & Lengel (1984).
“The point for organizational learning is that rich media facilitate interpretive learning”. Daft & Huber (1987), S. 15.
Daft & Huber (1987), S. 16.
Thach (1996) stellt z.B. fest: “Russians respond well to tests and quizzes. They lend credibility, in the Russian view, to training classes.” Darüberhinaus: “Russians excel at self-study, especially if it‘s structured.... An exception is on-the-job training; Russians don’t think of it as real training.”
Vgl. Cyr & Schneider (1996).
Vgl. Shekshnia (1994).
Thach (1996).
Czinkota (1997).
Vgl. Puffer & Shekshnia (1996) sowie Kovach (1995).
Vgl.Vikhanski & Puffer (1996) sowie Geringer (1993).
Czinkota (1997).
Harrigan (1985), S. 150.
Vgl. Inkpen & Beamish (1997).
Vgl. Harrigan (1985).
Vgl. Inkpen & Crossan (1995).
Interviewauszug zitiert in Inkpen & Crossan (1995), S. 610.
Aussage des Managers eines Japan-US Joint Ventures. zitiert in Inkpen && CCrnssan (1 995) S A1 0
Diese Untersuchung folgt damit den Arbeiten von Szulanski (1996) und Saxton (1997), die eine simultanen Analyse verschiedener Faktorkategorien versuchen.
Parkhe (1993c), S. 320.
Vgl. Szulanski (1996).
Vgl. Saxton (1997).
Vgl. Beamish (1988).
Vgl. Duncan (1972) oder Hedberg (1981) S. 5, der dieses Problem wie folgt beschreibt: “Too much turbulence can prohibit learners from mapping their environments. Experimenting becomes meaningless when the experimental situations change too frequently.”
Vgl. zu diesem Thema auch Bower et al. (1996, S. 182), die im Rahmen eines theoretischen Principal-Agent Modells zeigen, daß “levels of trust and cooperation between particular pairs of actors could depend on the outcomes of interactions between other pairs.”
Shan (1991) liefert eine besonders interessante Analyse des Geschättsrisikos in TranformationsöKOnomien. Er unterscheidet zwischen Transaktions- und Kontextrisiko. Während das erstere normalerweise vom ausländischen Unternehmen durch Internalisierung kontrolliert werden kann, ist das zweitere typischerweise nicht kontrollierbar. In Transformationswirtschaften kommt es jedoch durch die speziellen institutionellen Konstellationen und Systemüberlappungen zu einer Vermischung von Transaktions- und Kontextrisiko, so daß das ausländische Unternehmen Gefahr läuft, selbst die Kontrolle über das Transaktionsrisiko zu verlieren und dadurch dem opportunistischen Verhalten lokaler Geschäftspartner keine funktionierenden Sicherungsmechanismen mehr entgegensetzen kann.
Vgl. Inkpen & Beamish (1997).
Dieses Hindernis im organisationalen und interorganisationalen Lernprozeß bezeichnen Levinthal und March (1993) als temporale Blindheit (temporal myopia)
Pucik (1991), S. 130.
Hamel, Doz & Prahalad (1989), S. 138.
Hamel (1991), S. 89–90 definiert die Lernabsicht als “a firm’s initial propensity to view collaboration as an opportunity to learn”.
Icks, A. (1991): Betriebspraktika von qualifizierten Mitarbeitern aus Unternehmen in Ostdeutschland oder gründungswilligen Bürgern aus der ehemaligen DDR in westdeutschen Betriebenb. Unveröffentlichte Diplomarbeit an der Universität Bonn. Mehrfach zitiert in Albach (1991b).
Vgl. Ghoshal (1987), S. 432.
Vgl. z.B. Beamish (1988), Geringer (1988, 1991), Kumar (1995), Arino (1997), Saxton (1997) sowie Tiemessen et al. (1997).
Vgl. Barkema, Bell & Pennings (1996). Vgl. auch Luo (1997), der zeigt, daß in ausländisch-chinesischen Joint Ventures ein positiver Zusammenhang zwischen der internationalen Erfahrung des ausländischen Partners und dem Erfolg des Joint Ventures besteht.
Vgl. z.B. Hamel (1991), S. 89 oder Brockhoff (1992), der für den Fall der Forschungskooperation zeigt, daßß geringere Kooperationserfahrung mit höheren wahrgenommenen Transaktionskosten und damit auch mit einem geringeren Kooperationserfolg einhergehen. Vgl. zum Konzept der kooperativen Lernkurve auch Westney (1988) oder Lyles (1988), die zeigt, daß kooperationserfahrene Firmen in der Lage sind, kritische Ereignisse im Kooperationsverlauf zu antizipieren und zu handhaben und deswegen die mit der Kooperation verbundenen Risiken anders beurteilen als Firmen ohne Kooperationserfahrung. Vgl. auch Cyr und Schneider (1996), die den positiven Zusammenhang zwischen Ost-West Know-How Transfer und der internationalen Erfahrung ausländischen Manager damit begründen, daß diese Erfahrung eine größere Offenheit gegenüber anderen Kulturen, eine höhere Akzeptanz lokalen Wissens, und damit auch einen stärkeren reziproken Know-How Transfer mit sich bringt.
Cohen & Levinthal (1990), S. 128.
Vgl. Mowery, Oxley & Silverman (1996).
Vgl. Luo (1997). In dieser Studie wird die lokale Absorptionsfähigkeit durch den Anteil der Mitarbeiter im Management und Technologiebereich an der Gesamtbelegschaft annroximiert
Vgl. Kumar (1995). Vgl. auch von Hippel (1994, S. 431): “Information stickiness can also be high because organizations must typically have or acquire related information and skills to be able to use the new knowledge that may be transferred to them.”
Clark & Soulsby (1995), S. 238.
Vgl. Saxton (1997). Vgl. auch Schein (1996), der für den intraorganisationalen Kontext zeigt, daß die Existenz verschiedener Subkulturen (Ingenieure, Facharbeiter, Manager) mit unterschiedlichen Fachsprachen, Wertesystemen und Prioritäten sich negativ auf die Kommunikation und den Know-How Transfer zwischen diesen Gruppen und damit auf organisationale Lernprozesse auswirken kann. Dieses Argument kann analog auf den Know-How Transfer und die Lernprozesse zwischen Unternehmen mit verschiedenen Geschäftsportfolios oder Organisationskulturen übertragen werden.
Vgl. Harrigan (1988a). Vgl. auch Koh & Venkatraman (1991), die zu demselben Schluß kommen.
Vgl. Saxton (1997).
Vgl. z.B. Anderson & Gatignon (1986), Hennart (1982, 1991), Hill & Kim (1988).
Vgl. zum Beispiel Killing (1983), Beamish (1984, 1988). Für eine Analyse des Zusammenhangs zwischen spieltheoretischer Kooperationsstruktur und Joint Venture Erfolg vgl. Parkhe (1993b, 1993c) sowie Köhler (1998). Für eine allgemeine Diskussion von Joint Ventures im Rahmen der Transaktionskostentheorie vgl. z.B. Büchs (1991) oder Kogut (1988a).
Vgl. Killing (1983).
Vgl. Killing (1983). Die empirischen Studien, die den Zusammenhang zwischen Kontrollstruktur und Anteilsverteilung einerseits und Joint Venture Erfolg andererseits überprüft haben, kommen allerdings zu unklaren Ergebnissen: Während Untersuchungen von Killing (1983) und Ding (1997) zeigen, daß Joint Ventures erfolgreicher sind, in denen ein Partner die Entscheidungsprozesse dominiert, kann Janger (1980) keinen Zusammenhang zwischen Dominanz und Erfolg feststellen. Auch Köhler (1998) kommt für Joint Ventures in Rußland zu keinem eindeutigen Ergebnis. Für Joint Ventures in Ungarn kommen Lyles und Baird (1994) zu dem Ergebnis, daß ein negativer Zusammenhang zwischen einer Dominanz des ausländischen Partners und dem Erfolg des Joint Ventures besteht. Für eine detaillierte Betrachtung des Kontroll-Erfolgszusammenhanges vgl. Geringer & Hebert (1989).
Geringer & Hebert (1989), S. 244.
Solche Investition können sowohl als Investitionen in Anlagekapital (z.B. spezialisierte Produktionsstätten) als auch als Investitionen in Humankapital (z.B. Training für Mitarbeiter des Ventures oder Partners) erfolgen. Vgl. Williamson (1979).
Vgl. Parkhe (1993b), der zeigt, daß das Ausmaß der kooperationsspezifischen Investitionen umso höher ist, je geringer die wahrgenommene Gefahr opportunistischen Verhaltens durch den Partner. Vgl. hierzu auch Köhler (1998), der eine hervorragende spieltheoretische Analyse der Erfolgsfaktoren von Joint Ventures durchführt
Für eine Übersicht verschiedener Kontrollmechanismen vgl. Lyles (1991). Noch ausführlicher diskutiert Schaan (1983) Möglichkeiten der Joint Venture Kontrolle
Beispielsweise benutzen sowohl Stopford & Wells (1972) als auch Blodgett (1991) die Anteilsverteilung als einen Indikator für Joint Venture Kontrolle.
Killing (1983) beurteilt die Kontrollmöglichkeiten der Partner anhand der Verteilung der Verantwortlichkeiten im Entscheidungsprozeß eines Joint Ventures. Er unterscheidet zwischen shared management, dominant parent und independent Joint Ventures.
Williamson (1983, 1985) spricht in diesem Fall von einer reziproken Geiselsituation. Vgl. auch Köhler (1998), der die Wichtigkeit spezifischer Investitionen beider Partner in Joint Ventures in Rußland empirisch belegt
Mjoen & Tallman (1997), S. 261.
Vgl. das folgende Kapitel VIII für eine ausführliche Erläuterung der russischen Joint Venture Gesetzgebung.
Mjoen & Tallman (1997), S. 261.
Vgl. das folgende Kapitel VIII für eine ausführliche Erläuterung der russischen Joint Venture Gesetzgebung.
Geringer (1993), S. 207.
Vgl. Geringer (1993).
Vgl. Tallman et al. (1997). Vgl. auch Inkpen (1995), dessen Untersuchung von 68 amerikanisch-japanischen Joint Ventures zeigt, daß die Anteilsverteilung keine wesentliche Determinante des Joint Venture Erfolges ist.
Vgl. auch Köhler (1998).
Lyles (1991), S. 193.
Dieses Argument basiert auf der Theorie der Ressourcenabhängigkeit (resource dependency) von Pfeffer & Salancik (1978).
Gates (1993), S. 20.
Choi & Lee (1997), S.50, basierend auf Williamson (1983). Wie auch in der modernen Spieltheorie gezeigt wird, ermöglichen erst derartige “credible commitments” von beiden Partnern eine Tit-for-Tat Strategie (vgl. Axelrod 1984), die mit Kooperation beginnt, und dann die Spielzüge des Partners repliziert. Wenn die realistische Erwartung besteht, daß der Partner auf nicht-kooperatives Verhalten in gleicher Manier reagiert, wird opportu-nistisches Verhalten minimiert. Im Falle eines Gemeinschaftsunternehmens erhöhen kooperationspezifische Investitionen beider Partner nicht nur den abschreckenden Charakter einer Tit-for-Tat Strategie, indem sie die Kosten nicht-kooperativen Verhaltens in die Höhe schrauben, sondern sie signalisieren auch “good faith intentions and long time horizons” (Parkhe 1993b, S. 800). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch die empirischen Studien von Köhler (1998) sowie von Heide und John (1988).
Zu einer Kritik der Struktur- und Governancemodelle vgl. z.B. Ring & Van de Ven (1992) sowie Zajac & Olson (1993). Einen interessanten Kritikpunkt bietet auch John (1984, S.287), dessen Studie des Zusammenhangs von Kontrolle und Opportunismus zu dem Ergebnis kommt, daß “controls... lead to an erosion of positive attitudes and consequently more opportunism.”
Vgl. Yan & Gray (1994).
Vgl. Beamish (1988), S. 65.
Ohmae (1993).
Vgl. Inkpen (1995) sowie Hamel (1991) und Tiemessen et al (1997), S. 377.
Schurr & Ozanne (1985).
Vgl. Smith & Barclay (1997).
Madhok (1995).
Parkhe (1993a), S. 257.
Barney & Hansen (1994), S. 179.
Tiemessen et al. (1997), S. 378.
Vgl. Kapitel IV.
Vgl. z.B. Morgan & Hunt (1994) oder McAllister (1995).
Vgl. z.B. Morgan & Hunt (1994), Anderson, Lodish & Weitz (1987), Dwyer, Schurr & Oh (1987) sowie Anderson & Narus (1990).
Vgl. Makhija & Ganesh (1997).
Vgl. Morgan & Hunt (1994) sowie Doz (1988).
Inkpen (1995), S. 67.
Vgl. Argyris (1991, 1994) oder Köhler (1998).
Vgl. Zand (1972).
Inkpen (1995), S. 56.
Vgl. Crossan & Inkpen (1995), Tiemessen et al. (1997).
Killing (1983) S.100.
Vgl. Das & Teng (1998), die ebenfalls zu dem Schluß kommen, daß die Aggregation von Vertrauen und Kontrolle die Kooperationswahrscheinlichkeit (und im Kontext dieser Arbeit auch die Wahrscheinlichkeit interorganisationalen Know-How Transfers) erhöht.
Williamson (1985:392) faßt dies wie folgt zusammen:“ Alliances are more costly to forge in a low-trust than in a hightrust society.”
Williamson (1985), S. M. Culpan (1996) faßt das Vertrauensproblem in Rußland wie folgt zusammen: “Given the lack of market training and different business ethics of Russians, Western partners often question the integrity or commitment of their counterparts. On the other hand, Russians might find Western partners ‘exploitative capitalists’, seeking their selfinterest but nothing else. Such a mistrust is a major obstacle to building harmonious and long-lasting relationships.”
Vgl. Levinthal & Fichman (1988) sowie Ring & Van de Ven (1994). Gulati (1995) nennt dieses Phänomen: “Familiarity breeds trust”.
Luostarinen (1980), S. 131–132.
Vgl. Hedlund (1994)
Vgl. Welsh, Luthans & Sommer (1993).
Vgl. Schneider & DeMeyer (1991).
Vgl. Armstrong (1996).
Vgl. Parkhe (1991), Tabelle 2 für eine ausführliche Darstellung der Auswirkungen kultureller Unterschiede auf Kooperationsstrukturen und -prozesse.
Vgl. auch Meschi & Roger (1994), die zeigen, daß ein positiver Zusammenhang zwischen der Konfliktintensität in Joint Ventures und der kulturellen Distanz der Kooperationspartner besteht.
Geringer & Hebert (1991), S. 253.
Vgl. Czegledy (1996).
Vgl. Barkema et al. (1997).
Vgl. Hofstede (1980).
Vgl. Shenkar & Zeira (1987). Zusammenhänge zwischen Individualismus und Erfolg konnten bisher nicht gefunden werden.
Vgl. Shenkar & Zeira (1987). Vgl. auch lann (1996), der das Auftreten dieses Problems in deutsch-russischen Gemeinschaftsunternehmen am empirischen Beipiel darlegt.
Vgl. Shane (1992), Davidson (1982).
Vgl. Bell, Barkema & Verbeke (1997).
Vgl. Borch (1994).
Vgl. z.B. Kogut (1988a), Badaracco (1991), Gulati (1995). oder Mowery. Oxley && Silverman ( i 996)
Kogut (1988a), S. 323.
Makhija & Ganesh (1997). 1 87
Dwyer, Schurr & Oh (1987), S. 13.
Vgl. MacNeil (1980).
Dwyer, Schurr & Oh (1987), S. 13.
Vgl. u.a. Dwyer, Schurr & Oh (1987), Anderson & Narus (1990), Anderson & Weitz (1992), Morgan & Hunt ( 1994). Ganesan (1994), Aulakh, Kotabe & Sahay (1996), Doney & Cannon (1997) sowie Smith & Barclay (1997).
Osborn & Hagedoorn (1997) argumentieren sogar, daßß vertragliche Kooperationen zu einer starKeren interorganisationalen Kommunikation sowie höherem Informationsaustausch und Know-How Transfer führen als Kooperationen auf Kapitalbasis, da sie den Partnern größere Flexibilität ermöglichen und weniger Konflikte aus der Verhandlung der Kontrollverteilung entstehen können.
Vgl. Nordberg, Campbell & Verbeke (1996).
Vgl. z.B. Tomlinson (1970). Zu einer interessanten Diskussion verschiedener Methoden der Joint Venture Erfolgsbewertung vgl. Anderson (1990) oder Oesterle (1995).
Für eine Übersicht über die bisherigen Forschungsergebnisse zum Thema ‘Erfolgsfaktoren in grenzüber-schreitenderUnternehmensbeziehungen’ vet. z.B. Baird, Lyles and Reger (1993)
Vgl. Bleeke et al. (1993).
Vgl. Doz (1996). Vgl. auch Hadamitzky (1995), der zeigt, daß der Unternehmenserfolg und die Fähigkeit, tiefgreifende strukturelle Veränderungen einzuleiten, entscheidend von der Gestaltung organisationaler Lernpro-zesse bestimmt sind.
Vgl. Sereghyova (1996).
Vgl. Inkpen & Crossan (1995).
Diese Phänomen ist in der resource-based theory of the firm als “time compression diseconomies” bekannt. Vgl. z.B. Dierickx & Cool (1989).
Vgl. Lyles & Salk (1997).
Lyles & Salk (1997) kommen in diesem Sinne zu dem Ergebnis, daß der Transfer von implizitem Managementwissen einen größeren Einfluß auf den (wahrgenommenen) Joint Venture Erfolg hat als der Transfer von technischem Know-How.
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Staar, S. (2001). Interorganisationaler Know-How Transfer in der Transformation. In: Transformation durch Kooperation?. Empirische Transformationsforschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95222-6_7
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