Zusammenfassung
In der Unternehmungspraxis dominiert als Verfahren zur Vorteilhaftigkeitsbeurteilung des Funktions-Outsourcing noch immer die Gegenüberstellung von Fremdbezugskosten und relevanten Kosten der fortgesetzten Eigenausübung.1 Das Kernproblem dieses kostenrechnerischen Vergleichs der Eigen- und Fremdausübung bildet die Abgrenzung und Zurechnung entscheidungsrelevanter Kosten der internen Funktionsausübung, wohingegen die Ermittlung der Fremdbezugskosten (Marktpreise) als weniger problematisch angesehen wird.2 Grundsätzlich sind nur diejenigen Kosten entscheidungsrelevant, „die bei der Verwirklichung der betreffenden Bereitstellungsalternative zusätzlich anfallen, andernfalls aber nicht entstehen würden.“3 Die konkrete Abgrenzung entscheidungsrelevanter Eigenausübungskosten hängt im einzelnen von der Fristigkeit der Outsourcing-Entscheidung sowie der Auslastung intern vorhandener Kapazitäten ab. Demnach ergeben sich folgende Entscheidungsregeln für das FunktionsOutsourcing:4
-
1.
Im Falle eines kurzfristigen Planungshorizonts und verfügbaren freien Kapazitäten ist der Übergang zur Fremdausübung dann vorteilhaft, wenn die insgesamt anfallenden variablen Kosten der Fremdausübung unter denen der Eigenausübung liegen.5
-
2.
Im Falle eines kurzfristigen Planungshorizonts und Kapazitätsengpässen beim Outsourcer ist die Eigenausübung nicht nur mit den variablen Kosten, sondern auch mit engpaßspezifischen Opportunitätskosten rechnerisch zu belasten. Das Outsourcing ist hier vorteilhaft, wenn die variablen Fremdausübungskosten geringer als die entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenausübung (variable Kosten zuzüglich Opportunitätaskosten) ausfallen.1 Bei mehreren Engpässen sind die Verfahren der linearen Programmierung anzuwenden.2
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Literatur
Vgl. z.B. Dichtl (1993), Sp. 3521; Picot (1991a), S. 340 sowie Scherm (1996), S. 50. In der deutschsprachigen Literatur geht der Kostenvergleich für die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug’ vor allem auf die Arbeiten von MANNEL zurück. Vgl. z.B. die frühen Aufsätze Mannet (1968b) sowie Mannet (1969a;1969b), das grundlegende Werk Mannet (1981) sowie den aktuelleren Aufsatz Manne! (1990).
Vgl. Baur (1990), S. 13; Peters (1995), S. 33 sowie Scherm (1996), S. 50.
Männel (1974), Sp. 1233. Vgl. hierzu auch die Fallbeispiele bei Männel (1981), S. 90 ff.
Vgl. ausführlich Mannet (1981), S. 83 ff. sowie die komprimierten Darstellungen bspw. bei Dichtl (1993), Sp. 3522 f.; Picot (1991a), S. 340 f. sowie Scherm (1996), S. 50.
Bei einem kurzfristigen Planungshorizont ist von einer gegebenen Kapazität auszugehen. Da somit lediglich die variablen Stückkosten entscheidungsrelevant sind, liegt hier eine Teilkostenrechnung vor. Unter der Voraussetzung eines linearen Kostenverlaufes entsprechen die variablen Kosten den Grenzkosten. In diesem Falle kann das Verfahren auch als Grenzkostenrechnung bezeichnet werden. Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3522.
Die genaue Bemessung der Opportunitätskosten wird häufig dadurch erschwert, daß der entgangene Dekkungsbeitrag bei nicht marktreifen materiellen oder immateriellen Teilleistungen nicht so unmittelbar wie bei Endleistungen festgestellt werden kann.
Vgl. Picot(1991a), S. 341.
Vgl. Männel (1990), S. 188; Schema (1996), S. 50 sowie Heyd (1998), S. 909.
Vgl. Männel (1981), S. 242 f. sowie Männel (1974), Sp. 1234.
Vgl. ähnlich Dichtl (1993), Sp. 3523; Männel (1981), S. 83 sowie Scherm (1996), S. 51.
o stellen PICOT/LAUB/SCHNEIDER im Rahmen einer empirischen Untersuchung von innovationsorientierten Unternehmungen fest, „daß… fir die Eigenfertigungs-/Fremdbezugsentscheidung einer Teilleistung nicht das Kriterium, ob eine Teilleistung unternehmensintern oder -extern (produktions-) kostengünstiger hergestellt werden kann, entscheidend ist, sondern eher Faktoren wie Produktkomplexität, notwendige Sachkenntnis, Kompetenz und Anzahl der möglichen Lieferanten usw. dominierenden Einfluß haben“ (Picot/Laub/ Schneider (1989), S. 194). Zumindest bei Unternehmungen mit innovationsorientierten Wettbewerbsstrategien sind die Kasten folglich kein dominierendes Entscheidungskriterium. Der Einfluß von Wettbewerbsstrategietypen auf Outsourcing-Entscheidungen wird in Kap. 111.4 dieser Arbeit untersucht.
Vgl. Picot (1991a), S. 342 sowie Scherm (1996), S. 51. Nach Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136 machen die Gemeinkosten vieler Unternehmungen in Relation zu den direkten Arbeitskosten bereits 75 Prozent der Gesamtkosten aus. Berücksichtigt man, daß Gemeinkosten überwiegend auf Koordinationsvorgänge zurückgehen, wird die wachsende Bedeutung von Transaktionskosten bei der optimalen Leistungstiefengestaltung deutlich. Zu transaktionalen Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.2 dieser Arbeit.
So z.B. bei Männel (1974), Sp. 1233.
Vgl. ähnlich Picot (1991a), S. 342 sowie Scherm (1996), S. 51.
„(T)here is a danger in using short-term variable costs for most decisions on… make versus buy. These decisions turn out to involve the commitment of the firm’s capacity resources and should be made in light of the long-term, not the short-term, variability of costs.“ Johnson/Kaplan (1987), S. 233. Vgl. hierzu ähnlich Dichtl (1993), Sp. 3523 sowie Picot (1991a), S. 341.
Vgl. Baur (1990), S. 19; Picot (1991 a), S. 341 sowie Fischer (1993), S. 21.
Vgl. Bahner/Tuschke (1997), S. 24.
Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 146. Zur ressourcenorientierten Fundierung von Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.3 dieser Arbeit.
Welch/Nayak (1992), S. 23. Vgl. dazu ähnlich Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2.
Derartige Institutionen können bewußt geschaffen werden oder spontan als unbeabsichtigtes Resultat menschlichen Handelns entstehen. Vgl. Picot (1991b), S. 144 sowie Richter/Bindseil (1995), S. 132 f. Ein allgemein anerkannter Institutionenbegriff existiert bis heute nicht. Vgl. dazu Richter/Bindseil (1995), S. 133.
Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 287.
Thiele (1994), S. 993; Hervorhebung im Original.
Auch die dritte bedeutende Theorie der Neuen Institutionenlehre, der Property-Rights-Ansatz, kann prinzipiell auf diese Fragestellung angewendet werden. Siehe zur Verfügungsrechte-Theorie z.B. Furubotn/Pejovich (1972). Für die Entscheidungsfundierung erscheinen der Transaktionskostenansatz und die Agency-Theorie aber unmittelbarer geeignet.
Siehe Coase (1937). COASE erhielt vierundfünfzig Jahre später im wesentlichen für diesen Beitrag den Nobelpreis fir Wirtschaftswissenschaften.
Vgl. Bössmann (1983), S. 105 f. sowie Schumann (1987), S. 212.
Die Unternehmung wird von der Neoklassik als technische Produktionsfunktion bzw. ‘black box’ betrachtet. Vgl. Picot (1992b), S. 80 sowie Williamson (1990), S. 17 ff. Somit kann (und will) die neoklassische Theorie die Entstehung und die internen Abläufe realer Unternehmungen nicht erklären. Vgl. Michaelis (1985), S. 19.
Vgl. Coase (1937), S. 388, der mit der Bezeichnung ‘entrepreneur-co-ordinator’ auf die personelle Alternative zum Preis als Instrument der Ressourcenallokation abstellt.
Coase (1937), S. 390. Als zentrale Kostenverursacher werden die Informationssuche zur Ermittlung der relevanten Preise, die Vertragsverhandlungen und — bei langfristigen Verträgen und Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen — die Anpassungskosten genannt. Vgl. Coase (1937), S. 390 ff. Siehe auch das folgende Kapitel 111.2.1.2 dieser Arbeit.
Die Neoklassik berücksichtigt solche Kosten nicht; sie geht davon aus, daß alle Marktteilnehmer jederzeit vollständig (und kostenlos) über die Marktpreise informiert sind. Die Marktpreise geben die Knappheitsverhältnisse von Ressourcen immer exakt wieder. Vgl. hierzu Bössmann (1983), S. 106 sowie Picot (19926), S. 80.
Vgl. Coase (1937), S. 394 f. sowie Bössmann (1983), S. 107.
Diese vereinfachende Unterstellung ist in transaktionskostentheoretischen Beiträgen häufiger zu finden. Siehe z.B. Picot (1982), S. 270 f. sowie Picot (1992b), S. 80.
Vgl. Bössmann (1983), S. 107 sowie Schumann (1987), S. 213.
Vgl. Richardson (1972). In ähnlicher Form unterscheidet Williamson (1990), S. 17 f. zwischen Unternehmungen, Märkten und Kooperationen (`relational contracting’) als den wichtigsten ökonomischen Institutionen. Eine weitere bekannte Typologie (Markt, Bürokratie, Clan) stammt von Ouchi (1980), S. 132. Weite Verbreitung innerhalb der Transaktionskostentheorie findet auch die Vertragstypologie von Macneil (1978), S. 856 ff., der zwischen klassischen (für einfache Leistungsbeziehungen), neoklassischen (für längerfristigere Leistungsbeziehungen) und relationalen (für kontinuierliche, im Detail weniger spezifierte Leistungsbeziehungen geeigneten) Vertragsformen differenziert.
Vgl. Bössmann (1983), S. 108 sowie Picot (1982), S. 273. Zu alternativen Formen der vertraglichen Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Outsourcer und externem Funktionsträger vgl. auch Kap. 11.3.3 dieser Arbeit.
Vgl. z.B. Picot (1982), S. 274, der die Koordinationsformen nach der Autonomie des externen Funktionsträgers aufreiht.
Entsprechend den Ausführungen in Kap. 11.3.1.1 dieser Arbeit ist der Integrationsgrad bei Tochterunternehmungen am größten, da der Outsourcer hier 100% des Eigenkapitals hält. An Gemeinschafts-oder Beteiligungsunternehmungen kann der Outsourcer einen Anteil in der Höhe von 0,01% bis 99,99% halten. Jedoch fallen (bei vergleichbaren Eigenkapitalanteilen) die Einflußmöglichkeiten des Outsourcers auf Beteiligungsunternehmungen (und damit der Integrationsgrad) wegen der häufig divergierenden Ziele der Anteilseigner geringer aus als bei Gemeinschaftsunternehmungen.
„Hybrids are organizational arrangements that use resources and/or governance structures from more than one existing organization.“ Borys/Jemison (1989), S. 235.
Die zwischenbetriebliche Kooperation (ohne kapitalmäßige Verflechtung) wird wegen ihres höheren Integrationsgrades häufig ebenfalls als Zwischenform eingeordnet. Vgl. z.B. Williamson (1990), S. 17 f. Da der Integrationsgrad zwischen Outsourcer und bspw. einer Tochterunternehmung aber nochmals wesentlich höher ist, erscheint die obige Abgrenzung geeigneter, um das externe und interne Outsourcing zu unterscheiden.
Auf die Voraussetzungen einer marktlichen Koordination ohne kooperative Elemente wird in Kapitel 111.2.1.4 dieser Arbeit eingegangen.
Vgl. Coase (1937).
Commons (1931), S. 652; Hervorhebung im Original.
Vgl. z.B. Ouchi (1980), S. 130 sowie Williamson (1990), S. 1 ff. und S. 7.
In der Regel wird hierunter der marktliche Leistungsaustausch verstanden. Prinzipiell kann damit aber auch jede, d.h. sowohl eine auf Märkten als auch innerhalb von Unternehmungen stattfinde Austauschbeziehung bezeichnet werden. Vgl. Bössmann (1983), S. 107 sowie Theuvsen (1997), S. 976.
Williamson (1990), S. 1.
Vgl. Commons (1934), S. 4 ff., auf den dieser Analyseansatz zurückgeht. Zur Bedeutung dieses Ansatzes für die Neue Institutionenökonomik vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 38 f. Bössmann (1982), S. 675 erwähnt jedoch zu Recht, daß die Transaktion bei der sehr verbreiteten Analyse von Transaktionsmerkmalen und -begleitumständen strenggenommen gar nicht die letzte Analyseeinheit bildet, sondern weiter aufgegliedert wird. Vgl. dazu ausführlich Williamson (1990), S. 59 ff. Siehe auch Kap. 111.2.1.3 dieser Arbeit.
Der Begriff der Transaktionskosten wurde wohl von ARROW eingeführt: „(T)ransaction costs are costs of running the economic system “ Arrow (1969), S. 48. Vor allem WILLIAMSON, der einflußreichste Vertreter des Transaktionskostenansatzes, untersucht die komparativen Kosten der Planung, Modifikation und Überwachung von Transaktionen in den alternativen Beherrschungs-und Überwachungssystemen (`governance structures’) Markt, Hierarchie und Kooperation sowie die zugrundeliegpnden menschlichen Verhaltensweisen. Siehe dazu Williamson (1985), der in diesem Werk seine früheren Forschungsarbeiten systematisch zusammenfaßt.
Häufig ist eine speziellere Terminologie im Sinne von Coase (1937), S. 390 vorzufinden, nach der unter Transaktionskosten ausschließlich die Kosten der Nutzung des Preismechanismus, d.h. die Kosten des marktlichen Leistungsaustausches zu verstehen sind. Vgl. z.B. Bössmann (1983), S. 108. Als wichtigste Elemente marktlicher Transaktionskosten führt Coase (1937), S. 390 f. an: The most obvious cost of „organising“ production through the price mechanism is that of discovering what the relevant prices are…. The costs of negotiating and concluding a separate contract for each exchange transaction which takes place on an market must also be taken into account.”
Vgl. Schumann (1987), S. 213 sowie Williamson (1990), S. 22.
Siehe ausführlicher zu diesen Annahmen Williamson (1990), S. 33 f. und S. 50 ff.
Vgl. Simon (1957), S. 196 ff. sowie Simon (1961), S. XXIV.
Vgl. ausführlich Williamson (1990), S. 22 ff.
Vgl. Schumann (1987), S. 214.
Vgl. hierzu auch Schumann (1987), S. 213. Williamson (1990), S. 24 verweist darauf, daß Ex-postTransaktionskosten mit den sog. Agency-Kosten verwandt sind. Zu Agency Costs als Kriterium von Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.2.2 dieser Arbeit.
Zwischen Ex-ante-und Ex-post-Transaktionskosten besteht somit ein gewisser `Trade-of ’. Vgl. Benkenstein/Henke (1993), S. 81.
ktionspartners) gehen vor allem mit steigenden Kontroll-und Durchsetzungskosten einher.
Vgl. Picot (1982), S. 270. Die transaktionalen Abwicklungskosten berücksichtigt PICOT erst in einem spItteren Aufsatz. Siehe dazu Picot (1991a), S. 344.
ückwärtsintegrationsbestrebungen und mögliche Übernahmeversuche von Konkurrenten sind vom Outsourcer zu überwachen.
Im Fall einer Fortsetzung der Eigenausübung fallen (unter der Annahme, daß keine neuen Arbeitsverträge zu schließen sind und somit keine Such-und Vereinbarungskosten auftreten) Unternehmungstransaktionskosten für die Erhaltung und ggf. Restrukturierung der Organisationsstruktur und den Betrieb der Organisation an. Vgl. dazu Richter/Furubotn (1996), S. 53 f. Eine detailliertere Unterscheidung findet sich bei Windsperger (1983), S. 896, der interne Transaktionskosten in Such-, Informations-, Entscheidungs-, Disincentive- (Kosten für Vorkehrungen, die Mitarbeiter von opportunistischen Verhaltensweisen abhalten sollen) und Kontrollkosten gliedert. North (1984), S. 7 schätzt, daß etwa die Hälfte des Bruttosozialproduktes westlicher Industrieländer auf Transaktionskosten entfällt. Dieser hohe Anteil verdeutlicht die ökonomische Bedeutung neuartiger transaktionskostensenkender Koordinationsmechanismen, die z.B. auf modernen Informations-und Kommunikationstechnologien beruhen können.
Vgl. Picot (1991a), S. 344.
Des weiteren ist zu beachten, daß mit zunehmender Entfernung zwischen Outsourcer und funktionsübernehmender Unternehmung die Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustauschs gleichfalls ansteigen.
Vgl. Picot (1982), S. 271.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Williamson (1990), S. 59 ff. sowie v.a. zur englischsprachigen Terminologie die Originalausgabe Williamson (1985), S. 52 ff.
Vgl. Williamson (1985), S. 56.
Vgl. Theuvsen (1997), S. 986 sowie Williamson (1985), S. 53. Das Problem der geringen Anzahl alternativ verfügbarer Transaktionspartner (sog. Small-numbers-Problem) bedeutet im Extremfall, daß der Auftraggeber der einzige Nachfrager und der Zulieferer bzw. Dienstleister der einzige Anbieter der spezifischen Leistung ist. Im Gegensatz zu Märkten mit mehreren alternativen Transaktionspartnern können opportunistische Vertragspartner aufgrund des Small-numbers-Problems nicht durch den Entzug von Aufträgen bestraft werden. Vgl. Baur (1990), S. 66; Fischer (1993), S. 94 sowie Picot (1982), S. 271 f.
Siehe Marshall (1964), S. 63. Vgl. dazu auch Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 298.
Vgl. Windsperger (1996), S. 966.
Vgl. Schumann (1987), S. 214 sowie Williamson (1990), S.63. Unspezifische (mobile) Faktoren können hingegen ohne Wertverlust anderweitig verwendet werden. Wenn beide Transakteure keine bzw. nur geringe spezifische Investitionen tätigen, liegt eine transaktionale Unabhängigkeit vor. Die Quasirente beträgt Null. Vgl. Windsperger (1996), S. 967.
„Given the presence of incomplete contractual arrangements, wealth-maximizing transactors have the ability and often the incentive to renege on the transaction by holding up the other party, in the sense of taking advantage of unspecified or unenforceable elements of the contractual relationship.“ Klein (1980), 5.356. Wörtlich übersetzt bedeutet Hold-up Überfall. Vgl. zum Hold-up auch Spremann (1990), S. 568 ff. sowie Aaker (1995), S. 253.
Vgl. Windsperger (1996), S. 968.
Vgl. Williamson (1989), S. 143. Vgl. zu den im folgenden angeführten Beispielen für Spezifitätsmerkmale auch Picot (1991a), S. 345 sowie Fischer (1993), S. 94.
Vgl. Porter/Millar (1988), S. 96.
Vgl. dazu Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 321 sowie Aaker (1995), S. 253.
Vgl. Bassmann (1983), S. 109.
Vgl. Williamson (1990), S. 61 und S. 63 f.; Theuvsen (1997), S. 986; Fischer (1993), S. 94; Picot (1982), S. 272 sowie Picot (1991a), S. 345.
I Für den abhängigeren Transakteur würde sich eine Beendigung des Vertragsverhältnisses mit dem opportunistischen Transaktionspartner erst dann lohnen, wenn seine Quasirente vollständig abgeschöpft wäre. Ansonsten wären die getätigten spezifischen Investitionen nämlich gänzlich verloren. Siehe Backhaus (1997), S. 291.
Vgl. Windsperger (1996), S. 967 ff.
Vgl. Windsperger (1996), S. 969. Mit steigenden symmetrisch spezifischen Investitionen von (zunächst rein) marktlichen Transaktionspartnern können sich dann netzwerkartige Strukturen herausbilden. Vgl. Windsperger (1995), S. 195 ff. sowie Theuvsen (1997), S. 986.
Darauf verweist auch Williamson (1995), S. 217.
Jarillo (1988), S. 36. Daher werden vertrauensbildende Maßnahmen in der Netzwerktheorie als wirksames Instrument zur Steigerung der Stabilität des Netzwerkes und Senkung der (Transaktions-)Kosten betrachtet. Siehe z.B. PicotJReichwald/Wigand (1996), S. 405.
Vgl. dazu z.B. Wildemann (1994b), S. 417.
Vgl. zum Konzept der `fundamentalen Transformation’ Williamson (1990), S. 70 ff.; Backhaus (1997), S. 291 sowie Schumann (1987), S. 216.
Vgl. Windsperger (1996), S. 970 f.
Vgl. Williamson (1990), S. 65 ff. Unerwartete opportunistische Reaktionen der Vertragspartner bezeichnet Williamson (1990), S.67 als Verhaltensunsicherheit. Ihre vollständige Berücksichtigung ist wegen der begrenzten Rationalität der Transakteure unmöglich.
Vgl. Picot (1982), S. 272.
Vgl. Theuvsen (1997), S. 987. Komplexität bezeichnet eine eigentlich sichere Situation, die jedoch angesichts der beschränkten menschlichen Rationalität in ihren Zusammenhängen nicht vollkommen überschaubar ist. Vgl. dazu Picot (1991b), S. 162. Die Dynamik gibt hingegen den zur Problemlösung vorhandenen zeitlichen Spielraum an. Siehe dazu Laßmann (1992), S. 77 ff. sowie Kap. 11.5.1 dieser Arbeit. Komplexität und Dynamik der Problemstruktur tragen insofern zur Unsicherheit bei.
Vgl. Fischer (1993), S. 95.
Vgl. hierzu z.B. Kaas (1990) sowie Weiber/Adler (1995).
Vgl. Nelson (1970), S. 312 ff.
Vgl. Bössmann (1982), S. 674 sowie Fischer (1993), S. 98.
Vgl. Kaas (1990), S. 542 f.
Vgl. Darby/Kami (1973), S. 68 ff. sowie Kaas (1990), S. 543.
Vgl. Weiber/Adler (1995), S. 61 sowie lrmscher (1997), S. 163 f.
Vgl. Picot (1991b), S. 147.
Vgl. Williamson (1990), S. 68 sowie Theuvsen (1997), S. 987.
Vgl. Picot (1991a), S. 347.
Vgl. Williamson (1990), S. 69 sowie Fischer (1993), S. 99.
Vgl. Picot (1982), S. 272. Vgl. zu Economies of Scale und Lerneffekten auch Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit.
In diesem Falle unterstützt die geringe Transaktionshäufigkeit die Tendenz zur marktlichen Koordination, da innerhalb der Hierarchie keine kostensenkenden Skalen-und Lerneffekte realisierbar und auf dem Markt nur relativ geringe Vereinbarungs-und Absicherungskosten zu tragen sind. Vgl. Picot (1991a), S. 347.
Allerdings können auch bei häufigem marktlichen Leistungsaustausch die Transaktionskosten sinken, wenn sich eine Vertrauensposition zwischen den Transakteuren entwickelt oder Lemkurveneffekte auftreten. Vgl. dazu Baur (1990), S. 81.
Vgl. Picot (1982), S. 271 sowie Picot (1991b), S. 148.
Diese Entwicklung trägt zu einer Entspezifizierung von Know-how als Teilbereich der Humankapitalspezifität bei. Vgl. Picot (1997), S. 187.
Vgl. hierzu ausführlicher Kap. 111.2.1.3 dieser Arbeit.
Quantifizierungsprobleme resultieren vor allem aus Interdepenzen zwischen Ex-ante-und Ex-postKostenarten, die deshalb nicht unabhängig voneinander analysiert werden dürfen, sowie der Tatsache, daß die Kosten der Informationssuche überwiegend durch den Zeitaufwand entstehen und damit individuell unterschiedliche Opportunitätskosten darstellen. Dies gilt analog für den Nutzen der Informationssuche. Vgl. hierzu Bössmann (1983), S. 110 sowie Fischer (1993), S. 91 f.
Vgl. Picot (1982), S. 275 f.
Vgl. Williamson (1990), S. 25, der in diesem Zusammenhang auf SIMON verweist: „In general, much cruder and simpler arguments will suffice to demonstrate an inequality between two quantities than are required to show the conditions under which these quantities are equated at the margin.“ Simon (1978), S. 6.
Vgl. Theuvsen (1997), S. 973.
Die funktionsübernehmende Unternehmung kann z.B. überzogene Forderungen für Leistungsergänzungen und -anpassungen sowie für Reparaturen und Ersatzteile stellen oder Serviceleistungen reduzieren, um in der Vereinbarungsphase gewährte Preisnachlässe und Zugeständnisse `wieder hereinzuholen’. Vgl. Backhaus (1997), S. 291.
„Of course, contractual arrangements can attempt to prevent hold-up problems. In reality, however, it can be very difficult to find a contract that will cover all eventualities in a long-term relationship embedded in a changing environment.“ Aaker (1995), S. 253. In diesem Zitat wird auch die unterstützende Rolle von Umweltunsicherheit für die Wahl hierarchischer Koordinationsinstitutionen angesprochen.
Im Fall der Eigenausübung hoch spezifischer Funktionen können wiederum marktliche Koordinationselemente wie z.B. Profit-Center-Strukturen die hierarchischen Transaktionskosten senken. Ruekert/Walker/Roering (1985) verknüpfen den institutionenökonomischen Ansatz mit kontingenztheoretischen Überlegungen. Mit Hilfe der Strukturdimensionen Zentralisierung, Formalisierung und Spezialisierung integrieren sie weitere Organisationsgestaltungsalternativen innerhalb von Koordinationsinstitutionen in den transaktionalen Bezugsrahmen der Entscheidung über interne oder externe Funktionsausübung.
Vgl. Picot (1982), S. 271.
Vgl. hierzu auch Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. zu den arbeitsrechtlichen Restriktionen des Outsourcing Kap. 11.5.3 dieser Arbeit.
„By reducing the costs of coordination, information technology will lead to an overall shift toward proportionately more use of markets — rather than hierarchies — to coordinate economic activity.“ Malone/Yates/Benjamin (1987), S. 484.
Vgl. Picot (1997), S. 183. Zur Stärkung der Auftraggebermacht in interorganisationalen Geschäftsbeziehungen durch moderne luK-Techniken siehe in diesem Kontext auch Porter/Millar (1988), S. 96 f.
Vgl. hierzu Baur (1990), S. 86 ff. Einen erheblichen Kostenrückgang dürften dabei Transaktionen verzeichnen, die über größere Entfernungen hinweg zu koordinieren sind.
Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 507; Picot (1991b), S. 150 sowie Köhler (1997), S. 187.
Vgl. Elschen (1991), S. 1010 sowie Richter/Furubotn (1996), S. 163. Belohnungsanreize (Sanktionsmechanismen) garantieren dem Agenten genau dann persönliche Vorteile (Nachteile), wenn er sich im Sinne der (entgegen den) Interessen des Prinzipals verhält.
Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 163; Fischer (1993), S. 65 sowie Elschen (1991), S. 1005.
Arrow (1985), S. 37.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 31 sowie Pfaff/Zweifel (1998), S. 187.
Vgl. Elschen (1991), S. 1007; Picot (1991b), S. 151 sowie Rüdiger(1998), S.42.
Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 507 sowie Spremann (1990), S. 562.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 42 sowie Elschen (1991), S. 1004. Zur Abgrenzung verschiedener Arten von Verhaltensunsicherheit vgl. Spremann (1990), S. 565 ff.
Zu diesen vertraglichen Grundtypen der Austauschbeziehung vgl. Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.
Zu fixen und variablen Vergütungssystemen vgl. Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.
Einen Überblick über Anwendungsbereiche der Agency-Theorie im Marketing geben Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 8 ff.
Vgl. dazu Kap. 111.2.2.4 dieser Arbeit.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49 sowie Elschen (1991), S. 1005.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 31.
Vgl. Picot (19916), S. 152. Die Nutzung des spezialisierungsbedingten Know-how-Vorsprungs des Agenten ist schließlich ein Motiv für die Funktionsübertragung.
Vgl. Arrow (1985), S. 38 ff.
Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 163.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 31 sowie Richter/Furubotn (1996), S. 165.
Dieser Problemkomplex der Negativauslese wird heute meist mit der Agency-Theorie verbunden, obwohl er ursprünglich als eigenständiger Ansatz untersucht wurde. Vgl. Elschen (1991), S. 1005. Die Möglichkeit, daß bei extrem asymmetrischer Informationsverteilung eine Negativauslese einsetzt, die bis zur Auflösung des Marktes führen kann, modelliert Akerlof (1970) am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes (sog. `Lemon’Fal l).
Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 507 f.
Jensen/Meckling (1976), S. 308; Hervorhebung im Original.
Vgl. Picot (1991b), S. 150 f. sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 48.
Somit entsteht immer ein Wohlfahrtsverlust gegenüber dem Zustand der Informationseffizienz. Bei sämtlichen Kooperationsdesigns zur Bewältigung der Informationsasymmetrie handelt es sich daher nur um `Second-best-Lösungen’. Vgl. Spremann (1990), S. 575 ff.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 31. Der Residualverlust bezeichnet den in Geldeinheiten ausgedrückten Nutzenentgang des Outsourcers, der dadurch entsteht, daß der externe Funktionsträger nicht diejenige Handlungsalternative wählt, die den Nutzenerwartungswert des Outsourcers bei optimaler Kontrolle maximiert hätte. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308; Kiener (1990), S. 116 sowie Richter/Furubotn (1996), S. 166 f.
Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 166 sowie Picot (1991b), S. 150. Entgegen dem Begriffsverständnis von Jensen/Meckling (1976), S. 308 subsumieren Kiener (1990), S. 117 sowie Fischer (1993), S. 72 unter ‘bonding expenditures’ auch Kosten, die dem Agenten dadurch entstehen, daß er wegen der zu erwartenden Sanktionen des Prinzipals solche Handlungen nicht mehr durchführen kann, die zwar sein eigenes Nutzenniveau erhöhen, jedoch den Interessen des Prinzipals schaden würden. Diese Kosten (eigentlich handelt es sich um Opportunitätskosten) fallen aber nicht aufgrund der fur Agency-Beziehungen (bzw. -Kosten) typischen Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent an, sondern treten auch in der neoklassischen Welt der vollständigen und kostenlosen Information auf. Daher wird dieser Auffassung hier nicht gefolgt.
Jensen/Meckling (1976), S. 308. Für solche Selbstverpflichtungen von Agenten existieren Parallelen in der Transaktionskostentheorie. Akteure, die durch stark asymmetrisch ausgeprägte spezifische Investitionen bevorteilt sind, können hier durch freiwillige spezifische Investitionen Transaktionen ermöglichen, die ohne ihre Selbstbindung an prohibitiv hohen Transaktionskosten scheitern würden. Vgl. dazu Kap. 111.2.1.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. Kaas (1990), S. 545 sowie Kaas (1992), S. 893 f.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 48.
Vgl. Elschen (1991), S. 1005 sowie Rüdiger (1998), S. 42.
Vgl. Pratt/Zeckhauser (1985), S. 3 sowie Fischer (1993), S. 72.
Vgl. Elschen (1991), S. 1004 sowie Laux (1990), S. 2 f.
Vgl. Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 6 f. sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49. Diese Maßnahmen sind vor allem aus der Informationsökonomik bekannt. Zur Verbindung zwischen Informationsökonomik und Agency-Theorie vgl. in diesem Zusammenhang Kaas (1992), S. 888 ff.; Fischer (1993), S. 74 ff. sowie ausführlich Kiener (1990).
Die Wirkung von glaubwürdigen Signalen der Akteure wurde erstmals von Spence (1973) am Beispiel des Arbeitsmarktes diskutiert.
Vgl. Kaas (1992), S. 893 sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 50.
Vgl. Arrow (1986), S. 1185 f. Bei einem Selbstwahlschema konfrontiert der Prinzipal die potentiellen Auftragnehmer mit einer Entscheidungssituation, die so gestaltet ist, daß von deren Wahlhandlungen auf relevante Merkmale (Verhaltensabsichten, Qualifikationen etc.) geschlossen werden kann. Siehe dazu Spremann (1990), S. 578.
Vgl. Elschen (1991), S. 1009 f. sowie Fischer (1993), S. 75.
Vgl. Arrow (1985), S. 38 ff.; Elschen (1991), S. 1004 f. sowie Picot (1991b), S. 151 f.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 31.
Vgl. Kiener (1990), S. 25 ff. sowie Picot (1991b), S. 152. Zu den Anforderungen von spezifischen Informationsasymmetrien in Agenturbeziehungen an die Informations-und Kommunikationssysteme vgl. Picot (1989), S. 370 ff.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 50.
Vgl. zu Kontrollklauseln auch Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Elschen (1991), S. 1005.
Vgl. Kaas (1992), S. 893.
Bei einer ergebnisorientierten Vergütung liegt in der Regel ein Werkvertrag zwischen den Akteuren vor. Vgl. dazu Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Elschen (1991), S. 1005.
m Falle von Sachleistungen stellen beispielsweise Termin-oder Güteprämien ergebnisbezogene Entgeltformen dar. Die Bemessung der Provision einer Verkaufsfòrderungsagentur nach der Anzahl ihrer hergestellten Kundenkontakte etc. ist ein Beispiel für ein Erfolgshonorar bei Dienstleistungen. Vgl. zu fixen oder variablen Entgeltsystemen bei Sach-und Dienstleistungen Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 50.
Zur intraorganisationalen Anwendung dieses Anreizsystems vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 76.
Vgl. Kaas (1992), S. 893.
Diese Garantien nutzen dem Outsourcer aber nur dann, wenn die mangelnde Leistung des externen Funktionsträgers nicht irreversibel ist. Vgl. Spremann (1988), S. 620 f.
Vgl. Kaas (1990), S. 545. Das informationsökonomische Verständnis der betrieblichen Reputation beinhaltet Parallelen zu dem `akquisitorischen Potential’ einer Unternehmung nach Gutenberg (1979b), S. 243 ff.
Vgl. Picot (1991b), S. 152; Spremann (1988), S. 619 f. sowie Kaas (1990), S. 545.
Bei der Reputation handelt es sich somit um eine in-und outputbezogene Selbstbindung.
Grundlegend für die Analyse von Einflußfaktoren der Effizienz in-und outputorientierter Anreizsysteme sind die empirischen Arbeiten von Eisenhardt (1985;1989).
So hat der US-Konsumgüterkonzern PROCTER & GAMBLE angekündigt, seine Werbeagenturen ab Juli 2000 mit einem bestimmten Prozentsatz vom Umsatz der beworbenen Produkte und nicht wie bisher üblich vom Werbeetat zu entlohnen. Dieses erfolgsorientierte Entlohnungssystem soll die Interessen der Werbeagenturen enger an die Ziele von PROCTER & GAMBLE koppeln. Bisher hätten die Agenturen eher ein Eigeninteresse daran gehabt, v.a. auf die relativ teure Fernsehwerbung zu setzen. Mit dem neuen System soll ein Teil des Budgets statt dessen in erfolgversprechende Direktmarketing-Maßnahmen bzw. in die Online-Werbung fließen. Vgl. o.V. (1999n), S. 18.
Hinsichtlich der Risikoneigung des Outsourcers gilt, daß eine höhere Risikoaversion die Attraktivität des Risikotransfers auf den Agenten mit Hilfe von ergebnisbezogenen Anreizsystemen steigert. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 62 sowie Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 5.
Vgl. Elschen (1991), S. 1008. Anders verhält es sich, wenn der externe Funktionsträger fir mehrere Auftraggeber tätig ist. In diesem Falle sinkt dessen Risiko durch das Gesetz der großen Zahl. Daher kann der Outsourcer möglicherweise ohne die Zahlung einer hohen Risikoprämie ein ergebnisorientiertes Vergütungssystem durchsetzen, das z.B. auch Garantieverpflichtungen des Agenten enthält. Vgl. Spremann (1988), S. 621.
Unabhängig vom jeweiligen Vertragsdesign verursachen die Agency-Probleme grundsätzlich einen Nutzenentgang des Prinzipals. Ein geringerer Arbeitseinsatz des Agenten fahrt nämlich zu einem niedrigeren erwarteten Ertrag, wohingegen der Agent nur gegen die Zahlung einer Risikoprämie zur Übernahme eines Teils des Risikos bereit ist. In beiden Fallen muß der Prinzipal Agency-Costs tragen. Die Optimierung der Anreizproblematik und Risikoallokation stellen daher konkurrierende Teilziele dar. Dieser Trade-off zwischen einer `pareto-optimalen’ Risikoteilung (d.h. einer Situation, in der eine Veränderung der Vertragsbedingungen zugunsten eines Akteurs nicht mehr möglich ist, ohne gleichzeitig den Nutzen des anderen Akteurs zu verringern) und der Motivation zu einem höheren Arbeitseinsatz ist ein zentraler Untersuchungsgegenstand der Agency-Theorie. Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 74 f. sowie Fischer (1995), S. 320.
Vgl. Eisenhadt (1989), S. 61; Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 5 sowie Elschen (1991), S. 1008 f.
Eine funktionsübernehmende Unternehmung mit einer guten Reputation wird diese dem Outsourcer nur dann als Pfand `übergeben’, wenn sie durch ihre eigenen Anstrengungen, Fähigkeiten und Ressourcen die Varianz des Ergebnisses verringern kann. Andernfalls wird sie die Austauschbeziehung ablehnen oder eine hohe Entschädigung (Risikoprämie) für die Gefahr des Reputationsverlustes fordern. Vgl. Spremann (1988), S. 620.
Vgl. dazu in einer intraorganisationalen Betrachtung Hartmann-Wendels (1992), Sp. 76.
Vgl. Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 5.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 61.
Vgl. zu dieser informationsökonomischen Güterklassifikation Kap. 111.2.1.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 62 f. sowie Elschen (1991), S. 1009.
Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 76.
Vgl. z.B. zur Absatzwegewahl des Herstellers Sewing (1994), S. 53 ff.
Vgl. dazu auch Elschen (1991), S. 1007 sowie Fischer (1993), S. 70.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 32.
Die Komplexität steigt beispielsweise dann, wenn eine verursachungsgemäße Zurechnung von Leistungen bei mehreren internen Funktionsträgem nur erschwert oder gar nicht mehr möglich ist. Vgl. Elschen (1991), S. 1010.
Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 78.
Zur transaktionskostentheoretischen Kritik an den Annahmen der unbegrenzten Rationalität und der Ex-anteRegelung sämtlicher Anreizprobleme siehe Williamson (1990), S. 33.
Hartmann-Wendels (1992), Sp. 78.
Die bisherigen empirischen Untersuchungen bestätigen die Ergebnisse der Agency-Theorie überwiegend. Vgl. dazu den Überblick bei Eisenhardt (1989), S. 66 ff.
Vgl. Elschen (1991), S. 1010.
Nach Ansicht von Rüdiger (1998), S. 32 und S. 38 leistet die Agency-Theorie für die Grundsatzentscheidung zur zwischenbetrieblichen Kooperation (welche ja mit Outsourcing-Entscheidungen verwandt ist) sogar überhaupt keinen Erklärungsbeitrag.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 11.3 dieser Arbeit.
Vgl. Fischer (1993), S. 42. Auf die Schwierigkeiten einer Quantifizierung der absoluten Transaktionskosten-höhe wurde bereits in Kap. 111.2.1.4 dieser Arbeit eingegangen. Dieser häufige Kritikpunkt wird hier daher nicht weiter verfolgt.
Vgl. z.B. Köhler (1997), S. 185; Michaelis (1985), S. 82 ff. sowie Picot (1991a), S. 348 f.
Vgl. Picot (1982), S. 271.
Vgl. hierzu ausführlich Kap. 11.4.2 dieser Arbeit.
Williamson (1985), S. 61. Vgl. dazu auch Williamson (1985), S. 22.
Zur Diskussion der Zugehörigkeit von Transportkosten zu Transaktions-oder Produktionskosten siehe z.B. Hirshleifer (1973), S. 131 sowie Michaelis (1985), S. 90. Von einer Vermischung der drei Kostenarten ist aber abzuraten, da sie die Auswirkungen der einzelnen Kostenarten auf die Gesamtkosten der arbeitsteiligen Leistungserstellung verdecken und damit die Kostenanalyse erschweren würde.
Vgl. ähnlich Köhler (1997), S. 185. Zum kostenrechnerischen Vergleich der Eigen- und Fremdausübung betrieblicher Funktionen vgl. Kap. 111.1 dieser Arbeit.
Williamson (1990), S. 25.
Vgl. Walker (1988), S. 65. Vgl. hierzu ähnlich Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 17.
Zur Erzielung von quantitativen und qualitativen Leistungsvorteilen durch das Outsourcing betrieblicher Funktionen vgl. ausführlich Kap. 11.4.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Porter (1999a), S. 34.
Vgl. Spekman/Strauss (1986), S. 118.
Vgl. Picot (1991a), S. 346.
Picot (1991a), S. 346.
Wettbewerbsstrategisch relevantes Wissen und Können sollte aber nicht nur mit spezifischem Sach-oder Humankapital gleichgesetzt werden. Diese terminologisch naheliegende Begriffsauffassung vertritt z.B. Fischer (1993), S. 94. Inhaltlich ist sie aber zu eng, da auch das markenspezifische Kapital und die Standortspezifität Differenzierungs-und Kostenvorteile begründen können. Zur Vermeidung solcher Mißverständlichkeiten erscheint es treffender, von wettbewerbsrelevanten Fähigkeitspotentialen zu sprechen.
Vgl. Baur (1990), S. 83 sowie Picot (1991a), S. 347.
Vgl. GerhardtlNippa/Picot (1992), S. 141.
Picot (1991a), S. 347 f. berücksichtigt neben diesen Funktionseigenschaften auch situative Rahmenbedingungen, die als Integrations-oder Desintegrationsbarrieren wirken können. Hierzu zählt er vorrangig die Verfügbarkeit von Know-how und Kapital. Für das Outsourcing spielt ein Kapitalmangel aber keine Rolle, da Funktionsübertragungen die Kapitalbindung des Outsourcers sogar reduzieren und Kapital für wichtigere Tätigkeiten freisetzen können. Wenn nur strategisch unbedeutende, standardisierte Leistungen fremd bezogen werden sollen, ist auch nicht zu erwarten, daß externen Spezialisten das nötige Know-how für deren Erstellung fehlt. Diese situativen Bedingungen betreffen also eher die Funktionsintegration. lm Falle des Outsourcing sind vor allem die in Kap. 111.2.1.4 dieser Arbeit erörterten luK-technologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen relevant.
Vgl. Picot (1991a), S. 339 f. Siehe dazu auch die Ausführungen in Kap. 111.2.1.4 dieser Arbeit.
In der Automobilindustrie ist hier ein Trend zum Local Outsourcing zu erkennen. Lieferanten werden zunehmend räumlich integriert, d.h. in der Nähe oder sogar direkt auf dem Werksgelände des Herstellers angesiedelt. Siehe dazu z.B. Wildemann (1994b), S. 417.
Vgl. dazu die von Blaxill/Hout (1991), S. 93 ff. erörterten Praxisbeispiele.
Meffert (1998), S. 930.
Vgl. hierzu die in Kap. 11.3.2.1 dieser Arbeit genannten Beispiele.
Vgl. z.B. Baum/Klaus (1993).
Vgl. dazu Eisenhardt (1989), S. 60 ff. sowie Kap. 111.2,2.4.1 dieser Arbeit.
Zudem werden dem Outsourcer nur die eventuellen Folgeschäden ersetzt. Unabhängig von seinem Schadensersatzanspruch wegen Schlechterfüllung muß er dem Auftragnehmer die vereinbarte Vergütung zahlen. Vgl. dazu ausführlicher Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130. Erfolgspotentiale bilden somit Vorlaufsgrößen für den zukünftigen Erfolg. Vgl. dazu Gälweiler (1990), S. 23 f. Sie resultieren zum einen aus der Wahl attraktiver Branchen bzw. Märkte (mit einer langfristig überdurchschnittlichen Rentabilität) und zum anderen aus adäquaten Wettbewerbsstrategien zur Erlangung vorteilhafter Positionen (in Form von Wettbewerbsvorteilen) innerhalb dieser Branchen bzw. auf diesen Märkten. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 146.
Vgl. Rasche (1994), S. 37 f. Zu den bekanntesten Vertretern des Ressourcenansatzes zählen Prahalad/Hamel (1990); Barney (1986;1991); Grant (1991); Hall (1992); Mahoney/Pandian (1992) sowie Wernerfelt (1984). Penrose (1959) und Selznick (1957) gelten mit ihren Arbeiten zur ressourcenorientierten Betriebsführung als Vorreiter dieser Sichtweise. lm deutschsprachigen Raum sind z.B. die Arbeiten von Bamberger/Wrona (1996); Rasche (1994); Rasche/Wolfrum (1994) sowie Rühli (1994;1995) zu nennen.
„In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products.“ Prahalad/Hamel (1990), S. 81 f. Vgl. dazu auch Rasche/Wolfrum (1994), S. 501 ff. Zur Einordnung des Ressourcenansatzes in das strategische Management siehe insbesondere Bamberger/Wrona (1996) sowie Mahoney/Pandian (1992).
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130.
Vgl. Porter (1980;1985). Begründet wurde die Industrieökonomik von Bain (1968).
Vgl. Rühli (1995), S. 93 sowie Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2 f. Zu wettbewerbs-bzw. absatzmarktorientierten Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.4 dieser Arbeit.
Vgl. Barney (1991), S. 99 ff.; Grant (1991), S. 114 sowie Rühli (1995), S. 93 f.
Vgl. Grant (1991), S. 115 sowie Rasche/Wolfrum (1994), S. 503.
Vgl. Rühli (1994), S. 50; Rühli (1995), S. 94 sowie Mahoney/Pandian (1992), S. 364 f.
Vgl. Barney (1986), S. 1231 ff. sowie Barney (1991), S. 99 und S. 101. Wettbewerbsrelevante Ressourcen sind unter anderem aufgrund ihrer ausgeprägten Unternehmungsspezifität nicht oder nur mit erheblichen Einschränkungen transferierbar und daher asymmetrisch zwischen Unternehmungen verteilt. Zu Kernmerkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen vgl. ausführlich Kap. 111.3.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Penrose (1959), S. 75; Bamberger/Wrona (1996), S. 132; Rasche (1994), S. 55 f. sowie Rühli (1994), S. 43 f.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 140; Prahalad/Hamel (1990), S. 89 sowie Rühli (1995), S. 100 f.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81 f.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.
Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 508 sowie Prahalad/Hamel (1990), S. 85.
„The real sources of advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.“ Prahalad/Hamel (1990), S. 81.
Vgl. Rühli (1995), S. 96 f. sowie Bamberger/Wrona (1996), S. 132 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 ff. sowie Handlbauer/Hinterhuber/Matzler (1998), S. 911.
„Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses.“ Hâkansson (1987), S. 10.
Vgl. Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 83; Collis/Montgomery (1995), S. 124; Grant (1991), S. 119 sowie Häkansson/Snehota (1989), S. 193.
ALL befragte in den Jahren 1987 und 1990 847 Geschäftsführer englischer Unternehmen nach dem Erfolgsbeitrag von intangiblen Ressourcen. Den größten Beitrag leisten demnach (in absteigender Reihenfolge) die Untemehmungs-und Produktreputation, das Mitarbeiter-Know-how, die Unternehmungskultur sowie intra-und interorganisationale Netzwerkbeziehungen. Vgl. dazu Hall (1992), S. 141.
Vgl. Hamel (1994), 16 ff.
Vgl. Handlbauer/Hinterhuber/Matzler (1998), S. 915 sowie Hkkansson/Snehota (1989), S. 190 f.
Vgl. z.B. Rühli (1994), S. 45; Rühli (1995), S. 97 sowie Rasche (1994), S. 159 ff.
Vgl. z.B. Barney (1991), S. 105 ff.; Collis (1991), S. 7 ff; Dierickx/Cool (1989), S. 1507 ff.; Ghemawat (1991b), S. 2 ff.; Prahalad/Hamel (1990), S. 83 f. sowie Rasche (1994), S. 69 ff. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 verweisen außerdem darauf, daß wettbewerbsrelevante Ressourcen sich beim Gebrauch nicht abnutzen.
Vgl. Ghemawat (1991b), S. 3.
Barney (1986), S. 1231. Wenn Ressourcen die Quelle von Wettbewerbsvorteilen bilden und die Faktor-märkte vollkommen sind, lassen sich überlegene Leistungsangebote eines Anbieters von jedem beliebigen Wettbewerber durch die Aneignung der erfolgsgenerierenden Ressource(n) egalisieren.
Vgl. z.B. Prahalad/Hamel (1990), S. 84 sowie Rasche (1994), S. 69.
Vgl. Collis (1991), S. 4.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505.
Vgl. dazu Barney (1986), S. 1232 ff.
Vgl. Rasche (1994), S. 59 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505 ff. sowie Rasche (1994), S. 63 f.
Vgl. Barney (1991), S. 105 ff.; Collis (1991), S. 7 ff.; Ghemawat (1991b), S. 2 ff. sowie Rasche (1994), S. 69 ff. Dierickx/Cool (1989), S. 1507 ff. nennen zwar nur die Nicht-Imitierbarkeit und NichtSubstituierbarkeit, berücksichtigen aber implizit auch die Unternehmungsspezifität. Bamberger/Wrona (1996), S. 135 führen darüber hinaus die Nicht-Abnutzbarkeit auf. Diese wird i.d.R. aber als Teilaspekt der Nicht-Imitierbarkeit verstanden.
Vgl. Badaracco (1991), S. 79 ff. sowie Rasche (1994), S. 82 f.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 136 ff. Zu Begriff und Konzept der Quasirente vgl. Marshall (1964), S. 63 sowie Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 298. Vgl. dazu auch Kap. 111.2.1.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. Badaracco (1991), S. 87.
Vgl. Rasche (1994), S. 83 f.
Vgl. Barney (1991), S. 107; Dierickx/Cool (1989), S. 1507 sowie Prahalad/Hamel (1990), S. 84.
Vgl. Lippman/Rumelt (1982).
Vgl. Rasche (1994), S. 70. Ein strategisches Erfolgspotential besitzt die Ressource allerdings nur dann, wenn sie auch die weiteren Kemkompetenzmerkmale erffillt.
Barney (1991), S. 107; Hervorhebungen im Original.
Vgl. z.B. Collis (1991), S.20 ff.; Ghemawat (1991a), S. 26 sowie Teece/Pisano/Shuen (1991), S. 27 f. Die Ressourcenvertreter kritisieren deshalb am Market-based-view, daß der unternehmerische Erfolg nicht allein von der zeitpunktbezogenen Branchenstruktur, sondern auch vom strategischen (Entwicklungs-)Pfad abhängt, den ein Anbieter bisher beschritten hat. Vgl. dazu Barney (1991), S. 108.
Eine vollkommene lmitierung würde bedingen, daß die Konkurrenten die gleiche historische Entwicklung wie der Ressourcenführer durchlaufen. Vgl. Rasche (1994), S. 70 f.
Vgl. Barney (1991), S. 108.
Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 419 ff.; Dierickx/Cool (1989), S. 1508 f. sowie Barney (1991), S. 108 ff.
Vgl. Rasche (1994), S. 76 f.
Vgl. Ghemawat (1986), S. 55 sowie Rühli (1995), S. 99.
Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 420 f.; Barney (1991), S. 109 f. sowie Rasche (1994), S. 77. Diese Chance existiert aber nur dann, wenn keine anderen, bspw. unternehmungshistorischen Gründe eine vollkommene Ressourcenimitation ausschließen.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 84; Barney (1991), S. 110 f. sowie Dierickx/Cool (1989), S. 1508.
Vgl. Rasche (1994), S. 73 f.; Barney (1991), S. 110 sowie Prahalad/Hamel (1990), S. 84.
Vgl. Barney (1991), S. 110.
Vgl. Teece/Rumelt/Dosi et al. (1994), S. 20 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507 f.
Vgl. Ghemawat(1986), S. 57 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Vgl. Rasche (1994), S. 80 f. sowie Ghemawat (1986), S. 54 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508 sowie Rasche (1994), S. 81 f.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1509.
Barney (1991), S. 111; Hervorhebungen im Original.
Vgl. Rasche (1994), S. 86 sowie Barney (1991), S. 111 f.
Vgl. Barney (1991), S. 112 sowie Dierickx/Cool (1989), S. 1509.
Vgl. z.B. Prahalad/Hamel (1990), S. 84; Rasche (1994), S. 88 ff.; Rühli (1995), S. 95 sowie Barney (1991), S. 106.
Diese Kritik übt auch Habann (1999), S. B. Nur sehr vereinzelt (v.a. in jüngeren Arbeiten) findet die Nutzenstiftung auf Absatzmärkten nähere Beachtung. Interessanterweise wird dann auf die wettbewerbsstrategischen Arbeiten PORTERS (1999a;1999b) verwiesen, die ja im industrieökonomischen Kontext stehen. Siehe z.B. Faix/Kupp (1999), S. 50 ff. sowie Habann (1999), S. 9 f.
Vgl. ähnlich Quinn (1999), S. 37.
Ob und in welchem Ausmaß die Endleistung solche Nutzenvorteile aufweist, entscheiden einzig und allein die Abnehmer. Nur wenn diese der Endleistung einen Nutzenvorteil gegenüber Konkurrenzangeboten beimessen, kann der Anbieter einen höheren Preis und eine überdurchschnittliche Rendite erzielen. Vgl. dazu die wettbewerbsstrategischen Überlegungen in Kap. 111.4 dieser Arbeit.
Vgl. dazu Bamberger/Wrona (1996), S. 140 ff. sowie Grant (1991), S. 115 ff.
Vgl. zu Begriff und Konzept der strategischen Unternehmungsarchitektur Prahalad/Hamel (1990), S. 89. Vgl. dazu auch die bei Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 80 und S. 82 vorgestellte strategische Architektur von PROCTER & GAMBLE. Zur Identifikation unternehmerischer Kernkompetenzen vgl. z.B. Grant (1991), S. 119 ff.; v. Krogh/Roos (1992), S. 1 ff. sowie Wemerfelt (1989), S. 4 ff.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141 ff.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 142 f.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Funktionen und Ressourcen H’akansson (1987), S. 15 sowie H9akansson/Snehota (1989), S. 195.
Vgl. Ghemawat (1991a), S. 19 ff. sowie Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 7 ff.
Rasche (1994), S. 291.
„The seller may learn as much as possible from the buyer and its engineering groups and then attempt to resell this knowledge in different product configurations to the buyer’s competitors.“ Quinn (1992), S. 79.
So verweisen Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 16 f. auf die enge Verzahnung zwischen Produktion und Entwicklung. Im Falle komplexer Leistungen kann eine Produktionsauslagerung die Entwicklungszeiten erhöhen und die Wissensakkumulation verlangsamen, wenn es an der notwendigen Koordination zwischen internen und externen Funktionsträgern mangelt. Kommt diese Abstimmung zustande, besteht wiederum die Gefahr, daß wettbewerbsrelevante Entwicklungskompetenzen in die Hände externer Funktionsträger gelangen. Dieses Risiko eines unerwünschten Kompetenztransfers besteht ebenfalls zwischen marktnahen internen Funktionen und extern ausgeübten Produktionstätigkeiten. Ein erfolgreiches Outsourcing bedingt hier gleichzeitig den konsequenten Schutz eigener Marktkenntnisse und eine enge interorganisationale Zusammenarbeit.
Vgl. zu den erörterten ressourcenorientierten Outsourcing-Risiken Quinn (1992), S. 74 ff. sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 52 ff.
Rasche (1994), S. 297. Siehe ähnlich auch Quinn (1999), S. 39 f. Zum sog. phantom limb effect nach betrieblichen Desinvestitionen siehe v. Krogh/Roos (1994), S. 171 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81. Bspw. lassen sich Schlüsselpotentiale in der Grundlagenforschung nicht eindeutig Geschäftsfeldern zuordnen. Vgl. Rasche (1994), S. 307 f.
Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 7 ff. Zur Unterscheidung zwischen `defensivem’ und `offensivem’ Outsourcing vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18 ff. Siehe auch Kap. 111.3.3.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Kap. 11.4 dieser Arbeit.
Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 14 ff.
Vgl. dazu Prahalad/Hamel (1990), S. 81.
Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 79 ff. und Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58 ff. vertreten dagegen die Ansicht, daß Fertigungsaktivitäten heutzutage strategisch irrelevant sind. Wettbewerbsvorteile beruhen demnach primär auf Dienstleistungsaktivitäten. Vgl. zum Outsourcing in der Produktion auch Kap. IV.4.2 dieser Arbeit.
Deren Bedeutung für Outsourcing-Entscheidungen betont auch Quinn (1999), S. 43.
Vgl. ausführlich zu den Phasen der Outsourcing-Spirale Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 10 ff.
Nach empirischen Untersuchungen von Prahalad/Hamel (1990), S. 86 fördern die fernöstlichen Outsourcing-Partnerunternehmen die Desinvestitionsspirale gezielt mit Hilfe scheinbar kostengünstiger Angebote zur Funktionsübernahme, um ihre eigenen Kompetenzen auszuweiten und die Kompetenzbasis ihrer Auftraggeber auszuhöhlen.
Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83.
Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.
Vgl. z.B. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 19; Quinn (1999), S. 36 f; Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 83 sowie Scherm (1996), S. 45 f.
Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.
Beispielsweise reduziert ein totales Outsourcing von Tätigkeitskomplexen an einen externen Funktionsträger (Single und Total Outsourcing) auch langfristig den Koordinationsbedarf für die Gesamtunternehmung, so daß der Outsourcer sich auf das Management der verbleibenden Kernaktivitäten fokussieren kann. In diesem Falle werden organisationale und personelle Ressourcen freigesetzt.
Wenn die Leistungen des ausgegliederten Funktionsbereichs stark nachgefragt werden, kann für die funktionsübertragende Unternehmung hier sogar ein neues Geschäftsfeld entstehen.
Grant (1991), S. 131.
Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 137. Ähnliche Auffassungen vertreten z.B. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18 ff.; Chesbrough/Teece (1996), S. 70 f.; Grant (1991), S. 133; Kogut/Zander (1992), S. 395; Quinn (1992), S. 74; Quinn/Doorley/Paquette (19906), S. 84 f.; Rasche (1994), S. 315 sowie Venkatesan (1992), S. 103 ff.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141 f. sowie Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 66.
Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 133, die an dieser Stelle explizit das Outsourcing als eine Form von `competitive collaboration’ anführen.
Quinn (1992), S. 80.
Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 20.
Vgl. dazu Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 19.
Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 134.
Quinn (1992), S. 80. „Noch so klug eingefädelte… Zulieferungsstrategien schlagen fehl, wenn nicht von vornherein die Wahl getroffen wird, auf welchem Feld Kompetenzführerschaft aufgebaut werden soll. Die Japaner profitierten von ihren Kooperationen, weil sie wußten, was sie dazuzulernen hatten — ihre westlichen Partner aber hatten keine Vorstellung davon, welche ihrer Kernkompetenzen sie abschirmen müssen.“ Prahalad/Hamel (1991), S. 71 f.
Vgl. Rühli (1995), S. 97; Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S.68 sowie Quinn/Doorley/ Paquette (1990b), S. 83 f. Im folgenden werden die unternehmerischen Fähigkeitspotentiale im Management interorganisationaler Beziehungen als Metakompetenzen verstanden. Die lnterorganisationsbeziehungen selbst stellen (potentiell wettbewerbsrelevante) organisationale (Kern-)Ressourcen dar. „Access to the other party’s resources — resources that complement those of the focal organization — constitutes an important asset.” H$kansson/Snehota (1989), S. 193. Vgl. dazu ähnlich Barney (1991), S. 101; Grant (1991), S. 119 sowie Bamberger/Wrona (1996), S. 134.
Vgl. Häkansson/Snehota (1989), S. 193. Zur empirischen Evidenz der zunehmenden Verbreitung von Unternehmungsnetzwerken vgl. ausführlich Sydow (1992), S. 15 ff. sowie z.B. die Fallbeispiele bei Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 80 ff. und Linden (1997), S. 103 ff. Zur 1 „Because each partner brings its „core competence“ to the effort, it may be possible to create a „best-ofeverything” organization.“ Byrne/Brandt/Port (1993), S. 36.
virtuellen bzw. dynamischen Netzwerken ist diese Organisationsform am konsequentesten umgesetzt. Hier beschränkt sich die fokale Unternehmung ausschließlich auf ihre Kernkompetenzen und greift für alle anderen Funktionen auf externe Funktionsträger zurück, die sie in Abhängigkeit von den jeweiligen Aufgabenanforderungen auswählt und deren Tätigkeiten sie unter Verwendung moderner luK-Techniken koordiniert.
Je kollektiver die Wurzeln des Erfolgs sind, desto diffuser erscheinen die Kausalzusammenhänge zwischen einzelnen spezifischen Ressourcen und dem Unternehmungserfolg für Wettbewerber. Vgl. zu `causal ambiguity’ Lippman/Rumelt (1982), S. 418 ff. Siehe dazu auch Kap. 111.3.2.2.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu Barney (1991), S. 110 sowie Grant (1991), S. 124.
Quinn (1992), S. 72; Hervorhebung im Original. Vgl. dazu ähnlich Häkansson/Snehota (1989), S. 199.
„We propose.. to define the… bargaining position as… the ability of the organization… to exploit its environment in the acquisition of scarce and valued resources.… It points to the.. general capability of the organization as a resource-getting system.“ Yuchtman/Seashore (1967), S. 898.
Vgl. z.B. Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.
Vgl. z.B. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18.
Vgl. z.B. Bamberger/Wrona (1996), S. 141.
Vgl. dazu Prahalad/Hamel (1990), S. 80, die die erfolgreiche Umsetzung dieser Outsourcing-Strategie am Beispiel des japanischen Unternehmen NEC erläutern.
Vgl. Chesbrough/Teece (1996), S. 70.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141 f. sowie Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 66.
Quinn (1992), S. 80.
Abhängigkeitsrisiken gegenüber fremden Trägern wettbewerbsrelevanter Funktionen lassen sich z.B. durch Dual oder Multiple Outsourcing begrenzen. Siehe Rasche (1994), S. 312 f. sowie Hakansson/Snehota (1989), S. 191.
Outsourcer sollten externe Spezialisten anhand deren strategischen Intentionen auswählen und diese Intentionen während der Zusammenarbeit 1 Vgl. Grant (1991), S. 118.
Siehe Kapitel 111.2.3 dieser Arbeit. Dort wurde der funktionale Spezifitatsgrad durch die strategische Bedeutung ersetzt, um Folgen flir die unternehmerische Wettbewerbsposition in den transaktionskostenorientierten Outsourcing-Normstrategien zu berücksichtigen.
So z.B. bei Rasche (1994), S. 83. Zu dieser Bewertung der Originalität des Ressourcenansatzes vgl. auch Lienemann/Reis (1996), S. 257.
Zu diesen transaktionalen Basisdeterminanten vgl. Kap. 111.2.1.2 u. 2.1.3.1 dieser Arbeit.
Bamberger/Wrona (1996), S. 142 f. Diese Aussage gilt ebenfalls für Substitutionsbarrieren.
Vgl. Spekman/Strauss (1986), S. 118 sowie Picot (1991a), S. 346. Siehe ausführlicher Kap. 111.2.3.1 dieser Arbeit.
Bamberger/Wrona (1996), S. 140.
Siehe dazu auch die Anmerkungen in Kap. 111.3.2.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. zur Outsourcing-Spirale Bettis/Bradley/Hamel (1992), S.10 ff. Siehe auch Kap. 111.3.3.1.1 dieser Arbeit.
Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 394 ff. sowie Rasche (1994), S. 288 und S. 295 f.
Vgl. Rasche (1994), S. 297 sowie Lienemann/Reis (1996), S. 257.
Vgl. zu diesem wichtigen Kritikpunkt Kap. 111.2.3.1 dieser Arbeit.
„Treating outsourcing decisions strategically most fundamentally implies an in-depth understanding of the core competences on which the firm intends to build its future competitive advantage. Outsourcing should generally focus on areas far removed from core competences. As outsourcing decisions become closer to the core competences, the strategic risk increases. The impact of outsourcing decisions on continued skill and competence accumulation must be assessed.“ Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18.
Zu ‘causal ambiguity’ als Imitationshürde vgl. Kap. 111.3.2.2.1.2 dieser Arbeit.
Zu einer ähnlichen Beurteilung kommen Bamberger/Wrona (1996), S. 142 und S. 145 sowie Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2 und S. 13 ff.
Vgl. Barney (1991), S. 108.
Vgl. dazu Kap. 111.2.1 und 111.2.3.2 dieser Arbeit.
Zu den vertraglichen Gestaltungsalternativen und deren Vorteilhaftigkeit unter spezifischen situativen Einflußfaktoren vgl. Kap. 111.2.2.4.1 und 111.2.3.2 dieser Arbeit.
Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 3 kritisieren am Ressourcenansatz die fehlende Entwicklung eines Instrumentariums zur Identifikation unternehmerischer Kernkompetenzen. Allerdings geben die im Resource-basedview erörterten Merkmale erfolgspotentialgenerierender Ressourcen durchaus geeignete Hinweise auf Identifikationsmögl ichkeiten.
Siehe demgegenüber bspw. die kernkompetenzorientierten Analyseinstrumente bei Faix/ Kupp (1999), S. 63 ff. sowie die Instrumente fur einen ‘Ressourcen-Check-up’ nach Freiling (1998a;1998b). Solche Checklisten sind nach Ansicht von KÖHLER ein plausibles Hilfsmittel für die Ressourcenbeurteilung; allerdings weisen sie auch eine gewisse Beliebigkeit auf. Vgl. Köhler (1998), S. 31.
Vgl. dazu Köhler (1993a), S. 9. Zur Konkurrentenanalyse siehe ausführlich Köhler (1998).
Beim Benchmarking wird die eigene Unternehmung mit solchen Anbietern verglichen, die bestimmte Funktionen und Prozesse sowie auch Leistungsergebnisse am besten realisieren. Wenn Wirtschaftseinheiten ganz anderer Branchen wegen ihrer überlegenen Funktionsausübung in den Vergleich mit einbezogen werden, geht das Benchmarking über die reine Konkurrentenanalyse hinaus. Ziel ist es, die Unterschiede zu den besten Unternehmungen offenzulegen sowie Ursachen dieser Unterschiede und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Siehe zum Benchmarking z.B. Horvâth/Herter (1992), S. 5.
Vgl. dazu Kap. 111.3.3.2 dieser Arbeit.
„The market structure of an industry determines or strongly influences the crucial aspects of its market conduct and thus indirectly determines certain strategic dimensions of its market performance.“ Bain (1968), S. 430.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 146 f.
Auch wenn im folgenden von Unternehmungen die Rede ist, betreffen die Überlegungen grundsätzlich die Geschäftse inhe itenebene.
Vgl. Porter (1999a), S. 33 f. und S. 64 ff. Zur Strukturanalyse der Beschaffungs-und Absatzmärkte vgl. auch Kap. 1í.5.2 dieser Arbeit.
Vgl. Porter (1999a), S. 70 ff. sowie (auch zur folgenden Abbildung 16) die Erörterung der PORTERSChen Überlegungen bei Homburg/Simon (1995), Sp. 2754.
Vgl. zur Begründung dieser Annahme Porter (1999a), S. 71 und insbesondere S. 78 ff.
Auf die Trennung von umfassenden und konzentrierten Kostenführerschafts-bzw. Differenzierungsstrategien wird im folgenden nicht weiter eingegangen, da in beiden Fallen die prinzipiell gleichen Ziele (auf einem breiteren oder engeren Zielmarkt) verfolgt werden.
Vgl. grundlegend zu den Strategietypen Porter (1999a), S. 70 ff. Wenn die Käufer mehr als ein Leistungsmerkmal für wichtig erachten, können im Gegensatz zur Kostenfìlhrerschaftsstrategie mehrere erfolgreiche Anbieter mit verschiedenen Differenzierungsstrategien innerhalb ein und derselben Branche existieren. In diesem Falle kann auch eine einzelne Unternehmung mehrere Differenzierungsvorteile gleichzeitig anstreben. Vgl. Becker (1998), S. 214; Porter (1999a), S. 73 f. sowie Homburg/Simon (1995), Sp. 2756. Die wichtigsten Differenzierungsdimensionen werden in Kap. 111.4.2.3 dieser Arbeit vertieft.
Vgl. Simon (1988), S. 464 f. Siehe dazu auch Kap. 11.4.2 dieser Arbeit. Die folgenden Ausführungen beziehen sich grundsätzlich auf dauerhafte bzw. langfristige Wettbewerbsvorteile. Das Adjektiv strategisch erscheint daher verzichtbar.
Vgl. Day/Wensley (1988), S. 2 ff. Vgl. hierzu auch Faix/Gärgen (1994), S. 161.
Da die Quellen des Wettbewerbsvorteils ja den situativen Vorteil bestimmen, hängen die beiden folgenden Aspekte natürlich miteinander zusammen.
Vgl. die Ausführungen zum taktisch-operativen Outsourcing in Kap. 11.4.1 dieser Arbeit.
Betz (1996), S. 404.
„Hauptzielsetzung des Outsourcing war in vielen Fällen die Kostenreduzierung bei Aufrechterhaltung des bestehenden Leistungsniveaus. Eine solche Vorgehensweise hat dann ihre Berechtigung, wenn die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung in bezug auf die (potentiell) auszulagernden Leistungsbereiche eine vorläufige Festschreibung des aktuellen Leistungsniveaus erlaubt und somit eine Kostensenkungsstrategie Vorteile mit sich bringt. Für Leistungsbereiche, die recht eng mit der Leistungsstrategie verbunden sind und far die eine Differenzierungsstrategie gewählt wurde, ist jedoch eine reine Kostenbetrachtung nicht ausreichend.“ Bogaschewsky (1996), S. 124; im Original hervorgehoben.
„Dem Outsourcing kann die Aufgabe zukommen, strategische Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen betreffen, zu unterstützen bzw. überhaupt zu ermöglichen.“ Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229.
Vgl. Porter (1999a), S. 182.
Dabei nimmt der Outsourcer den weiteren Machtzuwachs der Austauschpartner durch seine Funktionsübertragung in Kauf. So hat die überwiegende Mehrheit der PC-Hersteller die Überlegenheit des Prozessorenherstellers INTEL akzeptiert und die Eigenentwicklung von Prozessoren zugunsten des Fremdbezugs bei INTEL aufgegeben. Das Funktions-Insourcing kann hingegen auf einer Umgehungsstrategie von Unternehmungen mit größerem Machtpotential oder Vor-bzw. Rückwärtsintegrationsabsichten beruhen.
Dieser Ansatz folgt der von CHANDLER formulierten,,Structure-follows-Strategy“-These. Demnach stellen Organisationsstrukturen Mittel zur Umsetzung getroffener Strategieentscheidungen dar. Vgl. Chandler (1962), S. 14. Das Funktions-Outsourcing bildet ja eine organisatorische Restrukturierungsmaßnahme. Vgl. dazu Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Porter (19996), S. 63 und S. 80. Vgl. hierzu auch Esser (1989), S. 193; Görgen (1992), S. 165; Hergert/Morris (1989), S. 177 und S. 183; Meffert (1989), S. 261 sowie Porter/Millar (1988), S. 90. Grundgedanken der Wertkette finden sich bereits in der von Nicklisch (1932) entwickelten Idee des `Wertkreislaufs’ sowie in der Unterscheidung zwischen `primären und sekundären Aufgaben’ nach dem Gliederungsmerkmal Zweckbeziehung bei Kosiol (1962), S. 58 ff. Auch in der Untemehmensberatungsbranche gab es ähnliche Ansätze wie z.B. das Systemkonzept von MCKINSEY & COMPANY und die strategische Ressourcenanalyse von A.T. KEARNEY. Vgl. hierzu Esser (1989), S. 194; Kreilkamp (1987), S. 194 ff.; Meffert (1989), S. 263 sowie Porter (19996), S. 67.
Vgl. Porter (19996), S. 68 und S. 182 ff. Die PoRTERsche Geichsetzung von Wert und Verkaufspreis sowie von Wertschöpfung und Gewinnspanne weicht erheblich von der Wertschöpfungsdefinition ab, die in Kap. 11.2.3.1 als Maß für die betriebliche Leistungstiefe verwendet wurde. Vgl. dazu ähnlich Meffert (1989), S. 261.
Vgl. Porter (19996), S. 69 ff. Wertaktivitäten im Sinne von PORTER sind gegenüber betrieblichen Funktionen durch die ablauforientierte Sichtweise des Leistungserstellungsprozesses, die Differenzierung nach primären und sekundären Aktivitätstypen sowie den expliziten Bezug zu Wettbewerbsvorteilen gekennzeichnet. Ansonsten lassen sich die Begriffe gleichsetzen.
HergerUMorris (1989), S. 177.
Vgl. Meffert (1989), S. 263; Görgen (1992), S. 167 f. sowie HergertJMorris (1989), S. 184.
Vgl. zu solchen Verflechtungen Porter (1999b), S. 65; Delfmann (1989), S. 95; Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2714 f. sowie Meffert (1989), S. 264.
Vgl. ähnlich, jedoch auf (eigene) Unternehmungseinheiten bezogen, Meffert (1989), S. 266. Porter (1999b), S. 433 ff. unterscheidet bei materiellen Verflechtungen die Kategorien Beschaffung, Technologie, Infrastruktur, Fertigung und Markt. Vgl. hierzu auch Vizjak (1990), S. 99 ff.
Allerdings werden auch bei gemeinsamer Wertaktivitätenausttbung funktionsspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten sowie allgemeines Managementwissen übertragen. `Functional skills’ bezeichnen hier kritische Fähigkeiten, die in einzelnen Wertaktivitäten übertragen werden. Dagegen lassen sich `general management skills’ weniger gut einzelnen Wertaktivitäten zuordnen. Vgl. Vizjak (1990), S. 117 ff. Tendenziell betrifft deren Transfer aber eher die unterstützenden Aktivitäten. Vgl. Schwambom (1994), S. 65.
Bei der Auswahl potentieller externer Funktionsträger (dazu zählen auch Konkurrenten) sind Wirtschaftseinheiten mit ähnlichen Strategien, Wertkettenstrukturen, Abnehmergruppen, Schlüsseltechnologien etc. wie die eigene Unternehmung vorzuziehen. Diese Ähnlichkeiten erleichtern den Transfer von Management-Knowhow. Vgl. Porter (1999b), S. 449.
Die Tiefe der Wertaktivitätenaufgliederung ist eigentlich beliebig. Allerdings ist davon auszugehen, daß für die strategische Analyse eine allzu tiefe Untergliederung wenig hilfreich ist. Vgl. hierzu Porter (1999b), S. 77.
Vgl. Gärgen (1992), S. 169 f.; Hergert/Morris (1989), S. 180 sowie Porter (1999b), S. 77.
Esser (1989), S. 196; im Original hervorgehoben. Daher ist bei der Wertkettenbestimmung die Vollständigkeit wichtiger als die Detailliertheit. Vgl. Esser (1989), S. 202.
Vgl. zum betrieblichen Umsystem hier Kubicek/Thom (1976), Sp. 3995 f.
Vgl. Porter (1999b), S.63 ff.; Porter/Millar (1988), S. 91; Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2713 sowie Kotler/Bliemel (1999), S. 62 f. Auch der Wertkettensystemgedanke findet sich bereits bei Nicklisch (1932), S. 103 ff., der das `Netz der Wertbeziehungen in der arbeitsteiligen Wirtschaft’ analysiert.
Die hierfür benötigten Informationen sind wegen ihrer strategischen Bedeutung häufig nur schwer zugänglich. Zu Möglichkeiten der Informationsgewinnung Ober Konkurrentenwertketten vgl. Gärgen (1992), S. 175 f.
„Today, however, some outside suppliers, by specializing in the specific skills and technologies underlying a single element in the value chain, can become more proficient at that activity than virtually any company spreading its efforts over the whole value chain. In essence, each company is in competition with all potential suppliers of each activity in its value chain.“ Quinn/Hilmer (1994), S. 46.
Die hervorgehobenen Wertketten zeigen die jeweiligen Bezugsebenen des Vergleichs.
Vgl. Görgen (1992), S. 169 f.; Hergert/Morris (1989), S. 180 sowie Porter (1999b), S. 77.
„Wenn die übrigen Bedingungen gleich sind, sollte ein Unternehmen.. diejenigen Verflechtungen am aggressivsten vorantreiben, denen seine Konkurrenten… nur mit größten Schwierigkeiten Entsprechendes entgegensetzen können.“ Porter (1999b), S. 432.
Vgl. Porter (19996), S. 98 ff. und S. 173 ff.; Quinn/Hilmer (1994), S. 46 und S. 48 f. sowie Day/Wensley (1988), S. 5.
Neben einer Funktionsübertragung an vor-und nachgelagerte Unternehmungen sind auch horizontale Verflechtungspotentiale mit Wettbewerbern zu analysieren. Zudem sollten bestehende externe Verknüpfungen auf unausgeschopfte Verflechtungspotentiale überprüft werden. So lassen sich bspw. die interorganisationalen Koordinationskosten für derivate Tätigkeiten einer Funktion durch deren totales Outsourcing reduzieren.
Zum strategischen Dreieck vgl. Ohmae (1982), S. 91 ff. Nach den Prinzipien der Konsistenz und Konzentration strategischer Wettbewerbsvorteile sind die internen und externen Ressourcen auf jene (aus Kundensicht wichtigsten) Leistungsmerkmale zu konzentrieren, in denen dauerhaft Wettbewerbsvorteile angestrebt werden. Vgl. Simon (1988), S. 469 ff.
Zur Abstimmung der Wertkette mit Kaufkriterien von Abnehmern vgl. allgemein Esser (1989), S. 207 ff. sowie Porter (19996), S. 194 ff. und S. 206.
Solche Outsourcing-Optionen sind in Abb. 23 am Beispiel eines PC-Herstellers dargestellt. Unter anderem lassen sich hier durch das totale Outsourcing der Wertaktivität „Eingangslogistik“ die Kosten senken, so daß über eine Preissenkung dem Kaufkriterium „niedriger Kaufpreis” besser entsprochen werden kann.
Die positiven (+) und negativen (-) Auswirkungen des Funktions-Outsourcing auf andere Kaufkriterien und Aktivitäten sind in Abb. 23 durch Pfeile dargestellt. 1m Falle des Outsourcing der Eingangslogistik lassen sich auch Zeitvorteile realisieren, so daß das Kaufkriterium „kurze Lieferzeit“ besser erfüllt wird.
Vgl. Day/Wensley (1988), S. 4 f. Siehe dazu Kap. 111.4.1 dieser Arbeit.
So kann der Verlust von wettbewerbsrelevanten Ressourcen die Verhandlungsmacht funktionsübernehmender Unternehmungen stärken. Für Spezialisten mit Vor-oder Rückwärtsintegrationsabsichten sinken möglicherweise die Markteintrittsbarrieren. In der Branchenstruktur nach PORTER handelt es sich bei diesen Wettbewerbskräften um die Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern und um die Bedrohung durch neue Anbieter. Vgl. Porter (1999a), S. 34. Siehe auch Kap. 11.5.2 dieser Arbeit.
Auch Scherm (1996), S.49 und S. 55 ff. halt es für notwendig, bei Outsourcing-Entscheidungen die unternehmerischen Gestaltungspotentiale für Kooperationsbeziehungen zu berücksichtigen, da diese die Alternativenbewertung entscheidend beeinflussen können. Zum Management externer Schnittstellen siehe ausführlich Kap. V dieser Arbeit.
Vgl. o.V. (1999c), S. 20.
Vgl. Heyd (1998), S. 906.
Vgl. auch die Überlegungen zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen durch die Koordinierung vertikaler Verknüpfungen bei Porter (1999b), S. 83 f.
Porter (1999b), S. 82.
Vgl. Benkenstein (1994a), S. 485; Esser (1989), S. 198 ff.; Krüger (1994), S. 39; Pemicky (1988), S. 142 sowie Porter (1999b), S. 53 f. und S. 65.
Das aktuelle Strukturbild der Wertkette ist daher ein Abbild der bisherigen strategischen Ausrichtung, wohingegen die Soll-Wertkette entsprechend der zukünftigen Wettbewerbsstrategie ausgestaltet wird. Vgl. ähnlich Esser (1989), S. 204 f.
Vgl. Porter (1999a), S. 71 ff.; Homburg/Simon (1995), Sp. 2754 f. sowie Meffert (1994), S. 114. Wenn die Anbieter zumindest einen Teil ihres Kostenvorteils an die Abnehmer in Form niedrigerer Preise weitergeben, entspricht diese Strategie der Preis-Mengen-Strategie von Becker (1998), S. 180. Bei einem ausreichenden Differenzierungsgrad des Leistungsangebotes kann der Kostenführer hierauf aber auch verzichten.
Vgl. Porter (1999b), S. 98 f.
Vgl. Porter (1999b), S. 98 und S. 106 f. sowie Day/Wensley (1988), S. 5. Die deutsche Übersetzung der PoRTERschen ‘cost drivers’ mit `Kostenantriebskräfte’ ist etwas mißverständlich, da diese Faktoren die Kosten auch senken können. Vgl. in der englischsprachigen Originalausgabe Porter (1985), S. 70. Daher wird im folgenden von `strukturellen Kostendeterminanten’ gesprochen.
Vgl. Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1465.
Vgl. Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2710; Hergert/Morris (1989), S. 180 sowie Steinmann/GuthunzlHasselberg (1992), S. 1465 f.
Vgl. Porter (1999b), S. 99. Betriebskosten lassen sich relativ problemlos ihren Kostenverursachern zuordnen. Beim Anlagevermögen müssen einheitliche Bewertungsgrundlagen (z.B. Buch-oder Wiederbeschaffungswerte) festgelegt werden, um die Kosteninformationen nicht zu verzerren. Vgl. Porter (1999b), S. 101 f.
Zum Kosten-Benchmarking in der Unternehmungspraxis vgl. z.B. Kreuz (1997), S. 282 ff.
Zum Kostensenkungspotential des Outsourcing von Funktionen, deren Kostenverhalten diesen Determinanten folgt, vgl. ausführlich Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit. PORTER unterscheidet zehn wichtige Kostendeterminanten. Vgl. dazu ausführlich Porter (1999b), S. 106 ff. sowie die übersichtliche Zusammenfassung bei Hergert/Morris (1989), S. 184. Die betriebliche Leistungstiefe sowie Verflechtungen bilden im Verständnis dieser Arbeit keine ursprünglich kostenwirksamen Strukturfaktoren. Es handelt sich vielmehr um Gestaltungsformen von Wertaktivitäten bzw. betrieblichen Wertketten, die eng mit dem Outsourcing zusammenhängen und auf die Ausnutzung der kostensenkenden Wirkung der oben genannten Kostendeterminanten abzielen. Die Kosteneinflußgröße Zeitwahl ist im Falle des Outsourcing weniger bedeutsam. Unternehmungspolitische Grundsatzentscheidungen beeinflussen die Kosten von Wertaktivitäten zwar (bspw. erhöht eine Qualitätsführerschaftsstrategie oftmals die Kosten). Jedoch sind solche Entscheidungen kurz-bis mittelfristig nicht revidierbar.
Vgl. Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1466. Porter (19996), S. 137 bezeichnet diesen Sachverhalt als Kostendynamik.
Vgl. Porter (1999b), S. 123 ff.
Vgl. Hergert/Morris (1989), S. 184 ff.; Kreilkamp (1987), S. 193 f.; Pemicky (1988), S. 142 f. sowie Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1466 5 Zu den Problemen der Nutzung des Rechnungswesens für Wertkettenanalysen vgl. Hergert/Morris (1989), S. 186 sowie Meffert (1990), S. 402.
So kennen Angehörige der Personalabteilung die Konkurrentenaktivitäten am Arbeitsmarkt wie z.B. deren Nachfrage nach Arbeitskräften für bestimmte Funktionen und die gezahlten Löhne und Gehälter. Beschaffungsabteilungen besitzen oftmals Informationen über Kapazitäten und Kosten neuer Konkurrentenanlagen. Vertriebsexperten können die monatlichen Absatz-und Umsatzzahlen der Wettbewerber schätzen und deren Preispolitik beobachten. Diese Informationen geben z.B. Hinweise auf Kapazitätsauslastungsstrukturen und Economies of Scale bei Konkurrenten. Unternehmensberater können Informationen beitragen, die ihrer spezialisierten Tätigkeit für mehrere Unternehmungen gleicher oder auch verschiedener Branchen entspringen.
Vgl. Porter (1999b), S. 142 f.
Solche Kostenvorteile können bspw. auf Standorten in Ländern mit geringeren Lohnkosten bzw. höheren staatlichen Subventionen, Economies of Scale durch die Funktionsausübung für mehrere Auftraggeber oder spezialisierungsbedingten Lernvorgängen beruhen. Vgl. dazu Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit.
Vgl. Porter (1999b), S. 140.
Vgl. Porter(1999b), 5.431.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 180 sowie Heyd (1998), S. 906. Zu den genannten Kosten materieller Verflechtungen vgl. Porter (1999b), S. 426 ff.
Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2755 sowie Porter (1999a), S. 71. Kostensenkungen sollten daher vorrangig bei Aktivitäten mit geringen Differenzierungsbeiträgen gesucht werden. Vgl. Porter (1999b), S. 166 sowie Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1468.
Gegenüber der allgemeineren Abbildung 23 sind die potentiellen Auswirkungen dieses FunktionsOutsourcing hier noch weiter differenziert: Die gemeinsame PC-Montage mit einem Konkurrenten besitzt wegen geringerer Personalkosten im Niedriglohnland und auftretender Economies of Scale Kostenvorteile gegenüber der bisherigen unternehmungseigenen Montage im Heimatland. Durch die geografische Nähe zu Komponentenherstellern sinken auch die Kosten der Eingangslogistik. Ein Teil der Kostenvorteile kann in Form von Preissenkungen an die Abnehmer weitergegeben werden. Allerdings ist davon auszugehen, daß die Kosten der Ausgangslogistik mit der größeren Entfernung zwischen Montageort und Zielmärkten ansteigen. Des weiteren kann das Outsourcing den Differenzierungsgrad des Leistungsangebotes beeinflussen. Einerseits verlängert sich mit der größeren Entfernung möglicherweise auch die Lieferzeit, die hier ein wichtiges Abnehmerkaufkriterium bildet. Andererseits kann die Flexibilität gegenüber individuellen Kundenwünschen durch neue Montagekonzepte erhöht werden.
Vgl. Backhaus (1997), S. 480 sowie Benkenstein (1994a), S. 492. Vgl. dazu auch Kap. I1.3.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Day/Wensley (1988), S. 7 sowie Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1468.
Die komplexe Analyse der Outsourcing-Chancen und -Risiken, die häufig schwierige Entscheidungsdurchsetzung innerhalb der eigenen Unternehmung, die aufwendige Suche nach geeigneten Partnern und der Zeitbedarf für die Entwicklung und Implementierung optimaler interorganisationaler Koordinationsformen begründen diese Annahme.
Dies gelingt vor allem dann, wenn die Anzahl geeigneter funktionsübernehmender Unternehmungen sehr gering ist. Jedoch ist zu bedenken, daß der Verzicht auf Wettbewerbsklauseln den externen Funktionsträgern Kostensenkungspotentiale eröffnen würde, von denen auch der Outsourcer profitieren kann. Vgl. hierzu Benkenstein (1995), S. 185.
Der Outsourcer muß die Kostendynamik outgesourcter Aktivitäten regelmäßig beobachten. Die eigene unternehmerische Selbständigkeit wäre gefährdet, wenn eine einzelne fremd ausgeübte Tätigkeit extreme Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung der Kostenfiihrerschaftsstrategie erlangen würde. Außerdem ist der Differenzierungsbeitrag fremd ausgeübter Tätigkeiten kontinuierlich zu überprüfen.
Vor allem bei engen Verknüpfungen zwischen outgesourcten und intern ausgeübten Wertaktivitäten erhalten Fremdunternehmungen im Rahmen der notwendigen Zusammenarbeit mit internen Funktionsträgern Einblicke in deren Know-how.
Vgl. Benkenstein (1994a), S. 491 ff.
Vgl. Porter (1999b), S. 426 ff.
Day/Wensley (1988), S. 3 f.
Day/Wensley (1988), S. 3.
Vgl. Porter (1999a), S. 73 f.; Porter (1999b), S. 168 ff. und S. 182 ff. sowie Homburg/Simon (1995), Sp. 2755.
Vgl. Porter (1999b), S. 169 f. sowie Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2712 f.
Da aus den Kosten einer Wertaktivität keine direkten Schlüsse auf ihren aktuellen und potentiellen Differenzierungsbeitrag gezogen werden können, erfordert die Analyse von Differenzierungsvorteilen eine andere Wertkettenaufgliederung als die strategische Kostenanalyse. Vgl. Porter (1999b), S. 170 ff. sowie Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2712.
Day/Wensely (1988), S. 5. Porter (1985), S. 124 bezeichnet diese Faktoren als „drivers of uniqueness“. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, daß aus der Einmaligkeit einer Wertaktivität nur dann ein Differenzierungspotential erwächst, wenn die Abnehmer dieser Einmaligkeit einen Wert beimessen. Vgl. dazu Fantapié Alto-belli (1995), Sp. 2713.
Steinmann/Hasselberg (1988), S. 373.
Porter (1985), S. 158.
Differenzierungsvorteile der Leistungstiefenreduktion finden bisher in der Literatur wenig Beachtung. BENKENSTEIN führt diese Einseitigkeit auf die vorherrschende Meinung der Unternehmungspraxis zurück, daß Kostenvorteile des Übergangs zum Fremdbezug meistens mit Differenzierungsnachteilen einhergehen. Vgl. Benkenstein (1995), S. 184.
Vgl. Meffert (1994), S. 114 f.
Vgl. Dess/Davis (1984), S. 476; Meffert (1994), S. 115 sowie Porter (1999a), S. 78.
Vgl. Porter (1999b), S. 169 f. sowie Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2712 f.
Vgl. Porter (1999b), S. 220 f.
Vgl. Porter (1999b), S. 190 ff.
Die Ursachen von Leistungsvorteilen externer Funktionsträger wurden in Kap. 1I.4.3 dieser Arbeit vertieft. Deren Teilleistungen tragen dann zur Differenzierung bei, wenn sie in der Abnehmerbeurteilung den Wert des Endleistungsangebotes erhöhen. Differenzierungsquellen bilden nach PORTER neben unternehmungspolitischen Entscheidungen, internen und externen Verknßpfungen, Zeitwahl, Standort, Lernen und außerbetrieblichen Faktoren auch Verflechtungen sowie (Des-)Integrationsmaßnahmen. Vgl. Porter (1999b), S. 173 ff. Entsprechend der Interpretation von Kostendeterminanten in Kap. I11.5.2.2 dieser Arbeit werden Verflechtungen sowie Desintegrationen als eng mit dem Outsourcing verbundene Formen der Wertkettengestaltung verstanden, die auf die differenzierungsfdrdemde Wirkung der vorher genannten Faktoren abzielen können.
Day/Wensley (1988), S 5.
Zu Problemen der Bestimmung des Beitrags einzelner Aktivitäten zum abnehmerseitig wahrgenommenen Gesamtleistungswert vgl. Hergert/Morris (1989), S. 183.
Bereits der Vergleich der unternehmungseigenen Wertkette mit konkurrierenden Wertkettensystemen kann Hinweise auf Differenzierungsvorteile von Wettbewerberangeboten liefern, die auf der Fremdausübung bestimmter Wertaktivitäten durch Spezialisten mit differenzierungsfördernden Ressourcenpotentialen beruhen. Außerdem eignet sich die Analyse verwandter Branchen, in denen erfolgreiche Anbieter bestimmte Tätigkeiten extern ausüben lassen, um insbesondere branchenunübliche Differenzierungsquellen aufzuzeigen. Vgl. hierzu allgemein Porter (1999b), S. 221.
1 Das Beispiel zeigt zum einen die negativen Auswirkungen einer Vertriebsauslagerung die mit dem Ziel der Ubiquitätsverbesserung des Leistungsangebotes geplant wurde, auf andere Marketing-Aktivitäten. Besonders die kommunikative Hervorhebung der angebotenen individuellen PC-Konfiguration wird durch den Vertrieb über selbständige Händler erschwert. Die künftige Kommunikationspolitik müßte mit dem H an del abge stimmt werden, um eigene Differenzierungsvorteile des Angebotes konsistent und friktionslos in der Abneh merwahrnehmung zu verankern. Auch die Anforderungen an die Ausgangslogistik steigen wegen der wach senden Zahl zu beliefemder Filialen von H an delske tt en. Zum anderen sind die negativen Folgen des Fremdbezugs von (teureren) Markenprozessoren des Lieferanten X far die Kaufkriterien Preis und Lieferzeit abgebildet. Letztere könnte bei Engpässen oder mangelnder Flexibilität des Lieferanten steigen.
Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2755 f.; Porter (1999b), S. 178 ff. sowie Porter (1999a), S. 74. Die Kostenwirkungen des differenzierungsorientierten Outsourcing werden bestimmt von den strukturellen Kostendeterminanten der outgesourcten und anderer verknüpfter Tätigkeiten. Wertaktivitäten, die weder aktuell noch zukünftig zur Differenzierung beitragen und keine Verknüpfungen mit differenzierungsrelevanten Tätigkeiten aufweisen, sollten outgesourct werden, um ggf. externe Kostensenkungspotentiale zu nutzen.
Vgl. Porter (1999a), S. 78.
Vgl. Porter (1999a), S. 78.
Vgl. zum Konzentrationsprinzip strategischer Wettbewerbsvorteile Simon (1988), S. 469 ff.
Vgl. hierzu Benkenstein (1995), S. 181 ff. sowie Meffert (1998), S. 263 ff.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 182.
Vgl. Meffert (1998), S. 265; Meyer (1988), S. 75 sowie Mitzkat (1996), S. 85.
Juran (1988), S. 2.8. Vgl. dazu auch Garvin (1988), S. 43 f. sowie Haedrich (1995), Sp. 2205.
Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S. 395 sowie Meyer (1988), S. 74.
Vgl. Backhaus (1997), S. 208.
Vgl. z.B. Selchert (1971), S. 193. Zur technischen Qualitätssteigerung durch das Outsourcing vgl. Kap. 11.4.1.2 dieser Arbeit.
Als zentrale Qualitätsdimensionen werden bei Sachgütern Gebrauchsnutzen, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Ausstattung, Normgerechtigkeit und Styling unterschieden. Bei Dienstleistungen sind es die (sachliche und personelle) Ausstattung sowie die Verläßlichkeit, Bereitschaft, Glaubwürdigkeit und das Kundenverständnis des Personals. Vgl. dazu ausführlicher Garvin (1988), S. 49 ff. sowie Meffert (1994), S. 130 f.
Vgl. Glaser (1995), S. 13 f. sowie Meffert (1998), S. 265.
Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S. 395.
Vgl. grundlegend zu den abgebildeten Kurvenverläufen Benkenstein (1995), S. 182 f. sowie Freter (1983), S. 128 ff.
Im Falle der degressiv steigenden Transformationskurve des Typs D kann der Outsourcer erst beim Überschreiten eines von der Zielgruppe erwarteten technischen Leistungsniveaus eine Verbesserung der wahrgenommenen Qualität seiner Endleistung erzielen.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 183; Backhaus (1997), S. 659 f. sowie Wildemann (1994a), S. 82. Außerdem kann der Outsourcer eine Zertifizierung des Leistungserstellungsprozesses der funktionsübernehmenden Unternehmung nach den Normen der DIN EN ISO-9000-Reihe verlangen.
Die bloße Zertifizierung nach der DIN EN ISO-9000-Reihe ist hier far die Qualitätssicherung unzureichend, da deren Normen sich nicht auf die eigentliche Leistungsqualität, sondern nur auf die Qualität des Leistungserstellungsprozesses beziehen. Vgl. zu dieser Kritik z.B. Brost (1998), S. KI. Die Kosten fur Qualitätskontrollen fremder Leistungen senken allerdings das Ausmaß der Marktergebnisse des Outsourcing.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 183.
Vgl. Backhaus (1997), S. 660 f. sowie Wildemann (1994a), S. 69 f. und S. 82 ff. Durch die Extemalisierung weiterer Funktionserfüllungsphasen nimmt auch der verbleibende Koordinationsaufwand beim Outsourcer ab. Siehe ähnlich Meffert (1998), S. 930.
Wildemann (1994a), S. 93 f. kommt in einer empirischen Untersuchung zum Ergebnis, daß keiner der befragten Hersteller auf eine Wareneingangsprüfung gänzlich verzichtet.
Vgl. hierzu ähnlich Kanter (1989), S. 128.
Vgl. zum TQM in diesem Kontext Engelhardt/Schütz (1991), S. 395 f.; Kotler/Bliemel (1999), S. 69; Meffert (1994), S. 133 sowie Wildemann (1994a), S.86 ff.
Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 494 f.; Meffert (1998), S. 269 sowie Porter (1999a), S. 73.
Vgl. Berekoven (1978), S. 43 sowie Köhler (1988), S. 96. Im folgenden bezeichnet die Marke sowohl die Markierung als auch die markierte Leistung in diesem wirkungsbezogenen Verständnis, das auch (materielle) Investitionsgüter sowie (konsumtive und investive) Dienstleistungen als potentielle Objektbereiche eingeschließt. Vgl. Köhler (1994), S. 2068 ff. Der für allgemein anerkannte markierte Leistungen übliche Begriff `Markenartikel’ erscheint für diese Objektbereiche unpassend.
Vgl. Becker (1994), S. 470 ff.
„Die Abnehmer der ausgliedernden Betriebswirtschaft verbinden häufig mit der funktionsübernehmenden Betriebwirtschaft bestimmte Vorstellungen hinsichtlich der Qualität der erstellten Leistungen, der Zuverlässigkeit usw., die ihr Verhalten gegenüber der ausgliedernden Betriebswirtschaft beeinflussen können…. Die Ausgliederung kann von ihnen als eine Verbesserung, aber auch als eine Verschlechterung angesehen werden. Effektive Leistungsunterschiede in der Funktionsausübung brauchen dabei nicht einmal zu bestehen. Auf diese Weise ist es der ausgliedernden Betriebswirtschaft möglich, den ggf. „guten Ruf` der übernehmenden Betriebswirtschaft zu nutzen.“ Selchert (1971), S. 192.
Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3526.
Für das Zustandekommen eines solchen vertikalen Imagetransfers ist es notwendig, die Fremderstellung bzw. den Fremdbezug der betreffenden Teilleistung gegenüber den Abnehmem auch ausdrücklich zu kommunizieren.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 183 f. Zum Kompetenzbegriff vgl. ausführlicher Benkenstein (1997a), S. 428 f.
Vgl. Mitzkat (1996), S. 150 ff. Vgl. hierzu auch Benkenstein (1997a), S. 432 f.
ie wahrgenommene Kompetenz einer Marke wird hier mit der Markenreputation bzw. dem Markenimage gleichgesetzt. Eine hohe Markenkompetenz geht in der Regel mit einer hohen Markenbekanntheit einher. Vgl. dazu Irmscher (1997), S. 193 ff.
Vgl. Kemper (1997), S. 271; Keller (1998), S. 287 sowie Endler (1992), S. 136. Ein derartiger vertikaler Imagetransfer zwischen Ingredient-und Endleistungsmarke setzt voraus, daß zwischen beiden eine emotionate und evtl. auch technische Affinität besteht, d.h. beide Leistungen von den Abnehmern anhand gleicher oder zumindest ähnlicher Dimensionen beurteilt werden. Vgl. Benkenstein (1995), S. 184. Beim sog. Badge Engineering bietet der Outsourcer hingegen fremd bezogene Entwicklungs-und Fertigungsleistungen unter dem eigenen Markenzeichen an. In der Automobilbranche werden mit dem Fremdbezug bei Unternehmungen der gleichen Marktstufe in der Regel keine Markierungsvorteile angestrebt. Der Fremdbezug wird hier vor dem Abnehmer sogar eher verborgen, um die Differenzierungspotentiale der eigenen Marke aufrechtzuerhalten. Nur bei Unternehmungen, die nicht in direktem Wettbewerb zueinander stehen, erhält der Abnehmer mitunter durch die Markierung einen Hinweis auf den externen Funktionsträger. Vgl. zum Badge Engineering in der Automobilbranche Dudenhöffer (1995), S. 120 ff.; Dudenhöffer (1997), S. 147 sowie Mitzkat (1996), S. 156. Prinzipiell können Unternehmungen beim markierungsorientierten Outsourcing durch die Angabe von Herkunftsinformationen sogar auf fremd bezogene Leistungen hinweisen, deren Existenz für die Abnehmer eigentlich gar nicht wahrnehmbar ist. Vgl. hierzu auch Endler (1992), S. 138 f. So gelangten Mikroprozessoren erst durch den als Markennamen geschützten Slogan Intel inside aus der Anonymität des PC-Innenlebens in das Bewußtsein der Abnehmer. Vgl. Bugdahl (1996), S. 110.
Vgl. Gutenberg (19796), S. 243.
Vgl. Kemper (1997), S. 271 und S. 273 f.; Baumgarth/Freter/Schmidt (1996), S. 9; Norris (1992), S. 19 f. sowie Simon/Sebastian (1995), S. 42. Die wohl bekanntesten und erfolgreichsten Praxisbeispiele sind Intel inside (Mikroprozessoren von INTEL in PCs) und Gore-Tex (Textillaminate von GORE in Bekleidung). Vgl. zu weiteren Beispielen Backhaus (1997), S. 692; Keller (1998), S. 286; Kemper (1997), S. 271 sowie Simon/Sebastian (1995), S. 42. Zur Markenstrategie von INTEL vgl. ausführlich Erdmeier/Schmäh (1997), S. 122 ff. sowie Keller (1998), S. B-1 ff.
Vgl. Norris (1992), S. 20. Bugdahl (1996), S. 112 bezeichnet den Fall, daß der Folge-bzw. Endhersteller mit dem Ziel der Nutzung einer bereits etablierten Marke zum Initiator des Ingredient Branding wird, als inverses Ingredient Branding.
Vgl. zu sog. begleitenden Marken Backhaus (1997), S. 692. Zum Beispiel wirbt der südkoreanische Automobilhersteller K,A MOTORS in Anzeigen mit der Fertigung seines Modells Sportage durch die deutsche KARMANN GMeH. Vgl. Kia Motors (1997), S. 15. INTEL zahlt Werbekostenzuschüsse an die OEM-Hersteller für die Integration des Intel inside-Zeichens in deren kommunikations-und markenpolitische Maßnahmen. Vgl. hierzu Erdmeier/Schmäh (1997), S. 124. Es ist aber auch möglich, daß der Outsourcer Lizenzgebühren für die Nutzung der Marke des externen Funktionsträgers zahlt.
Vgl. Kemper (1997), S. 271. Hingegen liegt nach Ansicht von Keller (1998), S. 286 beim Ingredient Branding mmer auch ein Co-Branding vor. Beispiele für ein Co-Branding sind neben dem Slogan Intel inside auf PC-Gehäusen PKWs, die eine Plakette mit der Aufschrift designed by Pininfarina tragen, um die Abnehmer auf den renommierten italienischen Spezialisten als verantwortlichen Designer hinzuweisen. Vgl. Piller (1997), S. 17.
Der Mehrwert der Ingredient-Marke wird primär von deren Wesentlichkeit für das angestrebte Image der Outsourcer-Endleistung bestimmt: „Das Ingredient muß in einer oder mehreren Nutzendimensionen einen maßgeblichen, leistungsbedeutsamen Bestandteil des Endproduktes mit kaufentscheidender Relevanz für den Abnehmer darstellen.“ Kemper (1997), S. 272. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse könnte der potentielle Beitrag der Ingredient-Marke zur Präferenzbildung bei den Abnehmem erfaßt werden. Vgl. zur Conjoint-Analyse z.B. Green/Srinivasan (1990).
Die von Mitzkat (1996), S. 157 und Benkenstein (1997a), S. 434 vorgeschlagene kompetenz-und kostenabhängige Entscheidung über Fertigungstiefenveränderungen erscheint unvollständig, da die Bereitschaft der Abnehmer, für die größere Kompetenz des externen Funktionsträgers auch höhere Preise zu zahlen, ebenso wie potentielle Reaktionen der Wettbewerber und strategische Risiken des Fremdbezugs unberücksichtigt bleiben.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 184.
Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3526.
Solche irradiierenden Leistungsmerkmale begünstigen nach Witt (1985a), S. 432 das Zustandekommen von I n- Su pp l ier-Positionen. Diese Gefahr ist bspw. dann, wenn ein PKW-Hersteller fremd bezogene Motoren mit der Markierung des Lieferanten einbaut, erheblich größer, als wenn fremd bezogene Radios, Lautsprecher, Sitze, Scheinwerfer etc. durch deren Markierung identifizierbar sind. Insofern steigen mit der Wesentlichkeit des Ingredients für das Image der Endleistung nicht nur die potentiellen Markierungsvorteile, sondern auch die strategischen Risiken.
Vgl. Endler (1992), S. 138 sowie Kemper (1997), S. 272. Im Falle von Intel inside kam es sogar zu einem vertikalen Imagetransfer von qualitativ filhrenden Herstellern wie IBM oder COMPAQ auf INTEL (inside), d.h. von Hersteller-auf Ingredient-Marke. Während weniger renommierte Anbieter, die ebenfalls auf Intel-Prozessoren zurückgriffen, hierdurch einen Imagegewinn erzielen konnten, nahm das Differenzierungspotential von IBM und COMPAQ ab. Vgl. hierzu Erdmeier/Schmäh (1997), S. 126 sowie Bugdahl (1996), S. 110.
Vgl. in diesem Zusammenhang zum sog. Pull-Effekt im mehrstufigen Marketing Backhaus (1997), S. 687 ff. sowie Mitzkat (1996), S. 159.
Bei INTEL ist die vertikale Vorwärtsintegration wie z.B. die Fertigung kompletter sog. Motherboards ein zentrales Instrument zur Überwindung von Widerständen auf Seiten der OEM-Hersteller gegen die Marktmacht und mehrstufigen Marketing-Aktivitäten von INTEL. Vgl. hierzu Erdmeier/Schmäh (1997), S. 126 f.
Vgl. Kemper (1997), S. 272.
Vgl. in diesem Zusammenhang zum (externen) Konzentrationsprinzip strategischer Wettbewerbsvorteile Simon (1988), S. 469 ff.
Vgl. Backhaus (1997), S. 16 sowie Sydow (1992), S. 110. Die Dynamik der Umwelt bestimmt den zeitlichen Spielraum, der Unternehmungen zur Problemlösung zur Verfügung steht. Vgl. Laßmann (1992), S. 77 ff. Vgl. hierzu auch Ansoff (1976), S. 130 ff., der die Gefahr beschreibt, daß die Änderungsgeschwindigkeiten der Umwelt die unternehmerischen Flexibilitätspotentiale übersteigen könnten. Zur Komplexität und Dynamik der Absatz-und Beschaffungsmärkte vgl. ausführlich Kap. 11.5.1 dieser Arbeit.
Die Begriffe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit werden zumeist synonym verwendet. Vgl. z.B. Kaluza (1993), Sp. 1173. Eine gewisse Differenzierung findet sich bei Schneeweiß/Kühn (1990), S. 379, die die Flexibilität als Maß für die betriebliche Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen betrachten.
Meffert (1985), S. 123. Vgl. hierzu auch Kaluza(1993), Sp. 1175.
Unter Reagibilität bzw. Reaktionsvolumen wird die Geschwindigkeit bzw. die Reichweite verstanden, mit der Unternehmungen auf Umweltveränderungen reagieren können. Die Disponibilität gibt die Sicherheit an, mit der eine Entscheidung tatsächlich umgesetzt werden kann. Reagibilität, Reaktionsvolumen und Disponibilität bilden die wichtigsten Komponenten der Flexibilität. Vgl. hierzu grundlegend Schneeweiß (1992), S. 19 f.
Erst diese `Zielgerichtetheit’ grenzt die flexibilitätsorientierte Unternehmung von einem aktionistischen, passiv reagierenden System ab. Vgl. Schneeweiß/Kühn (1990), S. 379.
Diese Einordnung der Flexibilitätsorientierung als zentrale, abnehmergerichtete Differenzierungsdimension ähnelt der bei MEFFERT als Programmbreitenorientierung bezeichneten „Flexibilität, schnell und profitabel zahlreiche Produktvarianten anbieten zu können“ (Meffert (1998), S. 269 f.). Jedoch stellt die Programmbreitenorientierung (bereits terminologisch) stärker auf die Produktdifferenzierung als auf den Zeitaspekt ab. In jüngerer Zeit zeigen empirische Untersuchungen, daß Anbieter durch die Beschleunigung der Marktprozesse (wie z.B. die Produktlebenszyklenverkürzung der japanischen Anbieter) Wettbewerbsvorteile generieren konnten. Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 45 ff. Solche Verhaltenspläne werden auch als „zeitbasierte Wettbewerbsstrategien” bezeichnet. Vgl. z.B. Gemünden (1994), S. 4. „Ihre Bedeutung wird heute oftmals so hoch eingeschätzt, daß Zeit und Geschwindigkeit als neue, eigenständige und gleichberechtigte Wettbewerbsfaktoren neben den traditionellen Faktoren Kosten und Qualität bezeichnet werden.“ Gruner (1996), S. 1.
Vgl. Meffert (1998), S. 270.
Vgl. ähnlich Sydow (1992), S. 108 und S. 112. Zur Nutzung interorganisationaler Flexibilitätspotentiale durch Funktionsspezialisierung und -extemalisierung in Netzwerken (’flexible Spezialisierung’) vgl. Piore/Sabel (1984), S. 17 und S. 28 ff. sowie Sydow (1992), S. 186.
Die Notwendigkeit einer Flexibilitätssteigerung wird daher wesentlich von der Unternehmungsgröße bestimmt. Zur größeren Anpassungsfähigkeit kleinerer Unternehmungen vgl. auch Meffert (1994), S. 460.
Vgl. hierzu Semlinger 0989), S. 519.
Selchert (1971), S. 199. Vgl. ähnlich Aaker (1995), S. 256; Buzzell/Gale (1987), S. 169 sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 52. Des weiteren kann die parallele oder beim `Global Multiple Outsourcing’ sogar `rund um die Uhr’ stattfindende Funktionsausübung durch mehrere Unternehmungen die Flexibilität erhöhen. Vgl. Quinn (1992), S. 74. Zu diesen Formen des Outsourcing vgl. auch die Ausführungen in Kap. 11.4.3 dieser Arbeit.
Vgl. Meffert (1998), S. 270. Vgl. zum sog. Baukastenprinzip Kap. 11.5.1 dieser Arbeit.
Bei der Berechnung der Outsourcing-Kosten sind auf den externen Funktionsträger übertragene Kosten fiexibilitätssteigemder Maßnahmen wie z.B. die Vorhaltung von Kapazitätsreserven als `Kostenersparnis’ einzubeziehen.
Vgl. Meffert (1985), S. 136.
Zu den allgemeinen Artteilungsrisiken vgl. Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.
Die Quotenverträge binden die externen Kapazitäten ohne eine Festlegung der konkreten Auslastung. Vgl. Semlinger (1989), S. 521. Siehe auch Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. in diesem Zusammenhang zum Multiple Outsourcing in der japanischen Automobilindustrie Womack/ Jones/Roos (1991), S. 162.
So können Konsumgüterhersteller, die ihren Vertrieb (i.s. des eigentlichen Verkaufs) ausgelagert haben, angesichts der Machtüberlegenheit von Handelsunternehmungen nur im Falle einer Zielkongruenz deren Mitwirkung bei der Einführung neuer Produktvarianten erwarten. Siehe in diesem Kontext o.V. (19986), S. 17 zur Kritik des MARKENVERBANDES an der Nachfragemacht des Handels.
Vgl. Wildemann (19946), S. 416 f.; Arnold (1996), Sp. 1867 sowie Backhaus (1997), S. 662.
Semlinger (1989), S. 517.
Vgl. Miles/Snow (1986), S. 56 f. Dynamische Netzwerke sind eine Extremform der flexiblen Spezialisierung. Ihre Struktur ändert sich fortlaufend in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabe, um interorganisationale Flexibilitätspotentiale optimal ausnutzen zu können. Siehe zu den sog. virtuellen Unternehmungen Kap. 11.2.3.3 dieser Arbeit.
Eine Produktinnovation liegt demnach im Verständnis dieser Arbeit nur dann vor, wenn aus Abnehmersicht noch keine ähnliche Leistung auf dem Markt angeboten wird. Vgl. in diesem Zusammenhang zur Unterscheidung zwischen Markt-und Betriebsneuheiten auch Tebbe (1990), S. 10 ff. Verfahrensinnovationen werden im folgenden nicht betrachtet.
Vgl. Pfeiffer/Weiß (1990), S. 9. Unter der `Zeitfalle’ wird in diesem Zusammenhang das Problem der Amortisation von steigenden Entwicklungsinvestitionen far Produkte verstanden, deren Lebenszyklen sich zugleich verkürzen. Vgl. z.B. Backhaus (1997), S. 219.
Schemi (1996), S. 45.
Vgl. Balakrishnan/Wemerfelt (1986), S. 358. Hingegen deuten die Ergebnisse der PIMS-Studien darauf hin, daß Geschäftseinheiten mit hohem vertikalen Integrationsgrad unabhängig von der Technologiedynamik und Marktreife eine höhere Anzahl neuer Produkte einführen. Der Einfluß der Wettbewerbsintensität bleibt hier jedoch unberücksichtigt. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 177 f.
So verweisen Aaker (1995), S. 256; Chesbrough/Teece (1996), S. 66; Kanter (1989), S. 121 f. sowie Quinn (1992), S. 74 darauf, daß vertikal desintegrierte Unternehmungen bei häufigen und beschleunigten Technologiewechseln bevorteilt sind, da sie immer diejenigen externen Funktionsträger auswählen können, die schon einen Know-how-Vorsprung bei der erfolgversprechenderen neuen Technologie besitzen. Albach (1990), S. 779 sowie Perlitz (1988), S. 64 argumentieren, daß kleinere Unternehmungen innovationsförderndere Organisationsstrukturen als Großunternehmungen aufweisen. Deren Strukturen sind primär auf die effiziente Gestaltung großer Aktivitäten ausgerichtet. Innovationsfdrdernde Strukturen schaffen dagegen Freiräume (wie z.B. flexible Arbeitszeiten, zeitliche Freiräume, Befreiung vom Tagesgeschäft, geringe Formalisierung) für innovationsbedingte Ineffizienzen im Arbeitsablauf. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 197 ff. stellen in einer empirischen Untersuchung innovativer Unternehmungsgründungen fest, daß die erfolgreicheren dieser Unternehmungen nicht nur bereits mehr Aktivitäten als die weniger erfolgreichen auslagert haben, sondern auch zukünftig eine größere Zahl weiterer Aktivitäten auszulagem planen.
„(S)trategic outsourcing spreads the company’s risk for component and technology developments among a number of suppliers. The company does not have to undertake the full failure risks of all component R&D programs or invest in and constantly update production capabilities for each component system. Further, the buyer is not limited to its own innovative capabilities; it can trap into a stream of new product… ideas… it could not possibly generate itself.“ Quinn/Hilmer (1994), S. 52.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 181.
Dies gilt dann nicht, wenn der Technologieführer darauf verzichtet, die neue Technologie als Pionier in den Markt einzuführen. Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 62 f.
Vgl. hierzu Brockhoff (1994a), S. 45 f. sowie Kaltwasser (1994), S. 80 ff. Zum F&E-Outsourcing siehe auch Kap. IV.4.1 dieser Arbeit.
Im Zuliefererbereich entwickeln und produzieren Systemlieferanten Teilleistungen für die Hersteller. Vgl. z.B. Baaken (1995), S. 175. Siehe auch Kap. 11.3.1.2 dieser Arbeit. Vgl. in diesem Kontext zur Evolution von Teilefertigern zu sog. Entwicklungs-oder Wertschöpfungspartnern speziell der Automobilhersteller Wilde-mann (1994a), S. 345 ff.
Vgl. Benkenstein (1995), S. 181.
Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 87 f.
Zudem sind die Wertkettensystemressourcen den Konkurrenzressourcen nicht überlegen.
Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 89 ff. sowie Perlitz (1988), S. 60. Eigen- und Fremd-Knowhow lassen sich durch Patente, exklusive Lizenzen und langfristige Verträge mit Know-how-Trägern vor dem Konkurrentenzugriff schützen.
Benkenstein (1995), S. 181. Dieses Problem bringt Brockhoff (1994a), S. 32 wie folgt auf den Punkt: „Innovation initiiert, wer hoffen kann, sich Innovationsgewinne anzueignen.“
So war die Markteinführung der von ALFA ROMEO, DAIMLER-BENZ und BOSCH gemeinsam entwickelten `Common-Rail’-Einspritzung für Dieselmotoren vertraglich ALFA ROMEO vorbehalten. Vgl. dazu auch o.V. (1998g), S. 22. Die Tatsache, daß die großen deutschen Automobilhersteller heute auf dieselben Systemlieferanten zurückgreifen, hat nach Aussage von REITZLE (damaliges BMW-Vorstandsmitglied) erhebliche Konsequenzen für innovationsorientierte Hersteller: „Dieser Umstand führt in der Autobranche zur Synchronisation des technischen Fortschritts.… Das Geschäft wird kurzatmiger, weil es kaum mehr möglich ist, einen technischen Vorsprung langer als sechs oder zwölf Monate zu halten.“ Reitzle zitiert nach o.V. (1998a), S. 42.
Vgl. hierzu in einer intraorganisationalen Betrachtung z.B. Albach (1990), S. 779.
Vgl. z.B. Benkenstein (1995), S. 181 sowie Brockhoff (1994a), S. 102.
Vgl. hierzu in einer intraorganisationalen Betrachtung z.B. Perlitz (1988), S. 61 ff. Vor allem bei der Vertragsforschung ist zu berücksichtigen, daß externe Funktionsträger wegen des involvierten Risikos zumeist auf der Basis von Dienstverträgen tätig werden und sich somit nicht zu einem bestimmten Ergebnis, sondern nur zur sorgfältigen Ausübung der vereinbarten F&E-Tätigkeiten verpflichten. Vgl. Brockhoff (1994a), S. 47. Der Outsourcer muß daher unabhängig vom Eintritt des Forschungserfolgs das vereinbarte Entgelt leisten. Zum Wesen des Dienstvertrages siehe Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. z.B. Baaken (1995), S. 188 f.; Backhaus (1997), S. 663 sowie Gerpott (1996), Sp. 1853.
Vgl. z.B. Meffert (1998), S. 264 sowie Schrader (1996), Sp. 746.
Vgl. hierzu in einer intraorganisationalen Betrachtung z.B. Tebbe (1990), S. 277 sowie Kieser (1991), S. 170.
Vgl. dazu ausführlich Chesbrough/Teece (1996), S. 67 ff., die ihre Ausführungen mit Fallstudien aus der Unternehmungspraxis belegen.
Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 49 ff. Das Konzept des Technologie-Lebenszyklus’ geht ursprünglich auf Ford/Ryan (1981), S. 119 ff. zurück.
Die Dimension `Grad der Erreichung des Wettbewerbspotentials’ ist so zu interpretieren, daß das Wettbewerbspotential bei jungen Technologien sehr hoch ist und im Zeitablauf kontinuierlich sinkt. Vgl. hierzu auch die kritischen Anmerkungen von Haft (1992), S. 79.
Ein Outsourcing bringt hier aber keine bedeutenden Wettbewerbsvorteile. lm Technologie-Portfolio der Abbildung 35 handelt es sich um wenig attraktive Technologien.
Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 66. Zu ähnlichen, aber transaktionskostentheoretisch abgeleiteten Ergebnissen kommen (für Rückwärtsintegrationsentscheidungen) Baur (1990), S. 76 f. sowie (für die Vorwärtsintegration) Anderson/Weitz (1986), S. 17 f.
Zu Indikatoren dieser zukünftigen Schlüsseltechnologien vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 53.
Brockhoff (1994a), S. 102. Komplementäres Technologie-Know-how fördert durch den Erfahrungsaustausch zwischen Outsourcer und funktionsübernehmenden Unternehmungen darüber hinaus auch die F&EDynamik. Vgl. hierzu Benkenstein (1995), S. 181.
Vgl. grundlegend Porter (1999a), S. 71 und S. 78 ff.
Die Zusammenfassung der PoRTERschen Argumentation zur Konzentrations-, Konvexitäts-und Konsistenzthese geht auf Fleck (1995), S. 13 f. zurück, der sich bezüglich des Konvexitätsprinzips an Barzen/Wahle (1990), S. 107 sowie bezüglich des Konzentrationsprinzips an Simon (1988), S. 469 ff. anlehnt.
Zu entsprechenden Ergebnissen empirischer Forschungsarbeiten siehe die Zusammenfassungen von Corsten/Will (1992), S. 294; Fleck (1995), S. 32; Homburg/Simon (1995), Sp. 2759 sowie zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 547. Bereits die PIMS-Studien erwähnen den empirischen Tatbestand, daß eine hohe wahrgenommene Produktqualität zu einem Anstieg des Marktanteils und damit über Erfahrungs-und Skaleneffekte zu niedrigeren Kosten führen kann. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 81 f.
Vgl. z.B. Phillips/Chang/Buzzell (1983); Gilbert/Strebel (1987) sowie Carl (1989).
Dudenredaktion (1997), S. 333.
In ihrer Argumentation gehen Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff. davon aus, daß es für Innovatoren, deren Produkte aufgrund ihrer Neuartigkeit einen hohen Abnehmernutzen stiften, naheliegend ist, zunächst eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Wenn es dem Innovator zudem gelingt, eine Art Standard für die betreffende Leistungsart zu setzen, kann er sich fUr einen gewissen Zeitraum auf die Verbesserung seiner Kostenposition (v.a. durch Prozeßinnovationen) konzentrieren. Ein etablierter Standard gibt neuen Wettbewerbern aber Informationen über Mindestanforderungen, die sie in die Lage versetzen, qualitativ geringerwertigere, aufgrund von Erfahrungskurveneffekten aber relativ kosten-und preisgünstige Angebote zu entwickeln. Sofern der Innovator seine hohen Preise beibehält, können die neuen Anbieter in der Folge ihre Anstrengungen auf eine Nutzensteigerung konzentrieren. Langfristig würden dann nur diejenigen Unternehmungen überleben, denen es zuerst gelingt, Leistungsangebote mit hohem Nutzen und niedrigen Preisen anzubieten. Vgl. hierzu auch die Zusammenfassung von Kleinaltenkamp (1987), S. 32 f.
Vgl. zur folgenden Systematisierung hybrider Strategien insbesondere Fleck (1995), S. 15 und S. 60 sowie auch Proff/Proff (1997), S. 799. Es ist offensichtlich, daß solche Strategiewechsel jeweils eine Restrukturierung der betrieblichen Wertkette erfordern.
Vgl. hierzu Carl (1989), S. 158 und S. 197 f., auf den die Bezeichnung duale Strategie wohl zurückgeht. Ein sehr bekannter Ansatz für solch eine hybride multilokale Strategie ist das Konzept der transnationalen Unternehmung von Bartlett/Ghoshal (1989).
Gemäß der Contingency Theory sind kontextfreie Aussagen über Erfolgsauswirkungen von Strategien kaum möglich. Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2760.
Vgl. Corsten/Will (1993), S. 50 ff. sowie Corsten/Will (1994), S. 932 f. Angebotsseitig wird des weiteren der steigende (internationale) Wettbewerbsdruck in gesättigten Märkten genannt, der (vor allem deutsche) Anbieter dazu zwingt, globale Kostenvorteile und lokale Differenzierungsvorteile in hybriden Strategien zu verbinden, um ihren Wettbewerbsvorsprung zu verteidigen. Vgl. hierzu Proff (1997), S. 307.
Die Fähigkeit ‘schlanker’ Unternehmungen, simultan kostenführerschafts-und differenzierungsbezogene Leistungsmerkmale zu realisieren, wurde bereits von Womack/Jones/ Roos (1991), S. 96 ff. hervorgehoben. Auch Porter (1999b), S. 48 erkennt die Möglichkeit, durch innovative Fertigungstechnologien oder intensivierte kooperative Lieferantenbeziehungen (entsprechend dem Lean Management) hybride Vorteile zu vereinigen.
Vgl. Porter (1999a), S. 78 ff.
Vgl. hierzu Kap. 11.5.1 dieser Arbeit. Da die von LEVITT postulierte globale Konvergenz des Nachfragerverhaltens zumindest nicht in dem angekündigten Ausmaß eingetreten ist, erscheinen `reine’ kostenfokussierte Globalisierungsstrategien in vielen Branchen gegenüber multilokalen hybriden Strategien als unterlegen. Vgl. Levitt (1983), S. 93.
Vgl. Meffert (1988), S. 310 sowie Fleck (1995), S. 46 f.
Vgl. auch zu den empirischen Ergebnissen Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 27 f. und S. 38 ff. Die mikrotheoretische Argumentation folgt der Funktion ’Gewinn = Preis•Menge - Kosten’. Vgl. Fleck (1995), S. 97 sowie Proff/Proff (1997), S. 799.
Fleck (1995), S. 84 ff. zeigt die Vereinbarkeit von Kosten-und Nutzenvorteilen für weitere Differenzierungsstrategien auf mikrotheoretischer Grundlage auf.
Vgl. Meffert (1989), S. 403.
Vgl. Carl (1989), S. 157 ff. Konfiguration und Koordination stellen die beiden Grunddimensionen einer Intemationalisierungsstrategie dar. Vgl. hierzu Porter (1989), S. 26 f.
Vgl. Proff/Proff (1997), S. 800.
Vgl. zu dieser Unterteilung von Wertaktivitäten Porter (1986), S. 16 f., der Implikationen für eine hybride Wertkettenkonfiguration aber nicht berücksichtigt. Dazu vgl. Carl (1989), S. 160 f. sowie Fleck (1995), S. 71 ff.
Zu den Ursachen von Economies of Scale vgl. Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit. Differierende länderspezifische Faktorkosten (bspw. für Arbeit, Kapital und Rohstoffe) bilden eine weitere wichtige Quelle von Kostenvorteilen gegenüber Wettbewerbern ohne räumlich dislozierte Wertaktivitäten. Vgl. z.B. Fleck (1995), S. 75 sowie Porter (1999b), S. 121 f.
„Der Ruf einer Firma und ihrer Kundendienstorganisation sowie der Bekanntheitsgrad ihrer Marken in einem bestimmten Land erwachsen im wesentlichen aus ihrer dortigen Tätigkeit und schaffen damit Eintritts-und Mobilitätsbarrieren, die sich auf diesen einen Markt beschränken.“ Porter (1989), S. 26.
Vgl. Carl (1989), S. 188 ff.
Zum kostenorientierten Verständnis von Economies of Scope vgl. Kap. 11.4.2 dieser Arbeit. Dabei bleiben Differenzierungsaspekte aber noch weitgehend unberücksichtigt.
Zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 552.
Vgl. zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 554 f. Zum Differenzierungspotential neuer Fertigungstechnologien vgl. ausführlich Goldhar/Jelinek (1983), S. 142 ff. lm ‘Outpacing-Strategies’-Ansatz wird die Möglichkeit der Verbindung hoher Produktivität und Flexibilität durch flexible Fertigungssysteme betont. Vgl. Kleinaltenkamp (1987), S. 43.
Vgl. hierzu Profi/Proff(1997), S. 800. Die sog. Plattform umfaßt hier Bodengruppe, Vorder-und Hinterachsen, Räder, Motor, Getriebe, Lenkung, Bremsen, Sitze und Heizung.
Vgl. Dudenhöffer (1997), S. 146. Zu den Gefahren der Plattform-und Gleichteile-Strategien für das Markenimage siehe Dudenhöffer (1995), S. 118 f.
Die Realisation hybrider Wettbewerbsstrategien mit Hilfe standardisierter Produktbausteine, die durch individuelle, nutzengenerierende Zusatzfunktionen modifiziert oder um sonstige Leistungen (bspw. im Kundendienst) erweitert werden, wird mitunter als modulares Marketing bezeichnet. Vgl. Köhler (1987), S. 160 f. sowie Meffert (1986), S. 446 ff.
Einer Unternehmung allein fehlen ja nach Ansicht von PORTER solche Fähigkeitspotentiale: „Selten ist ein Unternehmen für alle drei [Strategietypen; eigene Einfügung] gleichermaßen geeignet.“ Porter (1999a), S. 80.
In dieser Form unterstützt das Outsourcing häufig multilokale hybride Strategien. Bspw. lagern Sportartikelhersteller ihre Schuhproduktion an Spezialisten in Niedriglohnländem aus und gründen Vertriebsfunktionen zur Differenzierungsförderung in nationale Tochtergesellschaften aus. Siehe zu den Sourcing-Strategien von ADIDAS und NIKE in diesem Zusammenhang Boldt/Hirn (1997), S. 67 f.
Vgl. Simon (1988), S. 469 f.
Vgl. Porter (1999b), S. 45 f.
So können Markenzulieferer know-how-bedingte Qualitätsvorteile mit niedrigen Stückkosten verbinden, wenn der Erfahrungskurvenverlauf von der kumulierten Produktionsmenge und der relativen Qualität abhängt. Vgl. Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 27 f.
Vgl. hierzu auch Benkenstein (1995), S. 185.
Die Bedeutung des Verknüpfungsmanagements von weltweit dislozierten Wertaktivitäten zeigt sich insbesondere bei PORTER darin, daß die Koordination eine der beiden Teildimensionen von Internationalisierungsstrategien bildet. Vgl. Porter (1989), S. 26 f.
Vgl. z.B. Grant (1991), S. 114.
Barney (1991), S. 105. Vgl. dazu ähnlich Lienemann/Reis (1996), S. 257 sowie Rasche/Wolfrum (1994), S. 513.
Vgl. Bain (1968).
Vgl. Porter(1999a), S. 34.
Vgl. ähnlich Rasche/Wolfrum (1994), S. 513; Bamberger/Wrona (1996), S. 150; Ghemawat (1991b), S. 1; Rühli (1994), S. 51 f. sowie Simon (1995), S. 136.
Vgl. dazu auch Grant (1991), S. 114 ff. sowie Bamberger/Wrona (1996), S. 146.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 111.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Anderson/Weitz (1986), S. 17; Jones/Butler (1988), S. 206 ff. sowie Fischer (1993), S. 184 ff.
Vgl. Fischer (1993), S. 185 f.
Vgl. Levy (1985), S.439. Die empirischen Ergebnisse von Baur (1990), S. 179 belegen die ansteigenden Transaktionskosten bei differenzierungsrelevanten Fremdleistungen. Transaktionskostenmindemd wirkt hier das Baukastenprinzip. Vgl. Baur (1990), S. 83. Siehe zum Baukastenprinzip Kap. 111.4.2.4.1 dieser Arbeit.
Vgl. Baur (1990), S. 83.
Vgl. Porter (19996), S. 426 ff. Die Koordinationskosten interorganisationaler Verflechtungen bei PORTER entsprechen hier den marktlichen Transaktionskosten der Institutionenökonomik.
Diese Ausführungen gelten vice versa für das differenzierungsorientierte Funktions-Outsourcing. Im Rahmen hybrider Strategieprofile spielen die Wechselwirkungen zwischen Kostenvorteilen (-nachteilen) und DiffeWertkettenanalyse sehr umfassend die Kosten-und renzierungsnachteilen (-vorteilen) dichotomer oder hybrider Funktionsextemalisierungen aufgrund der angestrebten Differenzierungs-und Kostenvorteile eine besonders wichtige Rolle.
Vgl. Porter (1999b), S. 82 ff. sowie Porter/Millar (1988), S. 91.
Vgl. Meffert (1989), S. 403.
Vgl. Porter/Millar(1988), S.93 f.
„Die Informationstechnik… erweitert.. ganz beträchtlich die Fähigkeit eines Unternehmens, die Verkettungen zwischen internen und externen Wertschöpfungsaktivitaten auszubeuten. Denn die Technologie schafft neue Verkettungen, und die Unternehmen können nun ihre Tätigkeiten enger mit denen von Zulieferern und Abnehmern koordinieren.“ Porter/Millar (1988), S. 94.
So bedingt die erfolgreiche Umsetzung einer Kostenführerschaftsstrategie ein kostenorientiertes Verknüpfungsmanagement. Von besonderer Bedeutung sind hier koordinationskostensenkende luK-Systeme sowie das Know-how für die Gestaltung, vertragliche Implementierung und Überwachung von kostenorientierten Anreizsystemen.
„Their capacity to command and coordinate service activities, supplier networks, and contract relations across broad geographical ranges has become perhaps the most important strategic weapon… for many of today’s most competitive enterprises.“ Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 84. Siehe ähnlich Grant (1991), S. 121.
Aus dem Zusammenwirken von eigenen koordinativen Fähigkeitspotentialen (bspw. eine arbeitsteilungsfdrdernde Unternehmungskultur) und funktionalen Kompetenzvorteilen (bspw. im Marketing) mit Fremdressourcen (bspw. kostengünstige Produktionsstätten in Niedriglohnländem) kann ein eigenständiges Erfolgspotential entstehen, das wegen seiner Komplexität und Komplementarität von Konkurrenten schwer zu verstehen und imitieren ist. Vgl. zur Ressourceninterdependenz auch Rasche (1994), S. 73 f.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 133 f. sowie Barney (1991), S. 101. Auch der geographische Untemehmungsstandort (physische Ressource) kann hier eine wichtige Komponente bilden, wenn viele Fremdspezialisten in räumlicher Nähe angesiedelt sind.
Vgl. ähnlich Quinn (1992), S. 80.
Zur Senkung marktlicher Transaktionskosten durch neue Informations-und Kommunikationstechniken vgl. z.B. Baur (1990), S. 86 ff. Für Anbieter mit Kompetenzvorteilen bei kritischen Aktivitäten fallen z.B. geringere marktliche Kontrollkosten an, da sie weniger anfällig gegenüber opportunistischen Verhaltensweisen externer Funktionsträger sind.
Zu den Transformationsfunktionen vgl. ausführlich Kap. 111.4.2.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Görgen (1992), S. 164 ff. sowie Köhler (1998), S. 31 f.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 148. 2 Vgl. ähnlich Rühli (1994), S. 49.
Vgl. zu den Verflechtungskosten Porter (1986), S. 422 ff.1 Siehe dazu auch die Ausführungen in Kap. 111.3.3.2 dieser Arbeit.
Webster (1992), S. 11.
Hierfür können Outsourcing-Projektteams gebildet werden. Als Teammitglieder kommen auch externe Berater in Frage, welche neben ihren Erfahrungen beim Funktions-Outsourcing anderer Unternehmungen bspw. Kenntnisse über die Ressourcenausstattungen von Wettbewerbern und funktionsübernehmenden Fremdspezialisten einbringen können.
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Bacher, M.R. (2000). Strategische Entscheidungsgrundlagen des Outsourcing betrieblicher Funktionen. In: Outsourcing als strategische Marketing-Entscheidung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95218-9_3
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