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Interkulturelles Management als Element des internationalen strategischen Managements von westlichen Banken in Südostasien am Beispiel von Singapur, Malaysia und Vietnam

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Interkulturelles Management westlicher Banken in Südostasien

Part of the book series: Schriften zum europäischen Management ((SEM))

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Zusammenfassung

Die anhand der Analysen in den untersuchten Ländern Singapur, Malaysia und Vietnam gewonnenen Erkenntnisse sollen in diesem Kapitel gemäß dem dieser Arbeit zugrunde liegenden Bezugsrahmen in einen interkulturellen Managementansatz als Bestandteil des internationalen strategischen Managements von westlichen Banken mit Geschäftstätigkeit in Südostasien integriert werden. Ziel dieses Kapitels ist es, einen solchen interkulturellen Managementansatz in einer funktional ausgerichteten Struktur darzustellen, der sowohl die relevanten Managementbereiche in der Zentrale als auch in der Auslandsgesellschaft umfaßt. Hierfür wird die folgende Vorgehensweise gewählt:

  • Übersetzung der ermittelten Erfolgsfaktoren in die relevanten Anforderungen an die funktionalen Managementbereiche der international tätigen westlichen Bank, wobei der Aufbau interkultureller Kompetenz über organisationales Lernen der Bank eine wesentliche Voraussetzung darstellt (Kapitel 5.1)

  • Ausrichtung des Marketing-Mix an interkulturelle Erfordernisse und Übertragung auf die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen (Kapitel 5.2)

  • Interkulturelle Gestaltung der strategischen und operativen Führungsbereiche der Zentrale und der Auslandsgesellschaften unter Berücksichtigung strategischer Führungskonzepte (Kapitel 5.3)

  • Abbildung des funktional ausgerichteten interkulturellen Managementansatzes in einem Führungsinformationssystem zur Steuerung und Erfolgsmessung interkultureller Managementinstrumente (Kapitel 5.4).

Zunächst werden die Anforderungen an ein Interkulturelles Management aufgezeigt und die Verantwortungsbereiche in der Gesamtbank identifiziert.

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Literatur

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  3. Zu den bankinternen Kontextfaktoren des interkulturellen Managementansatzes siehe auch Kapitel 2.2.3.2.

    Google Scholar 

  4. Quelle: Eigene Darstellung. Die mit einer Klammer versehene Relevanz des lokalen Personalmanagements für die Zentrale der westlichen Bank hängt meist vom Entwicklungsstand des jeweiligen Landes sowie der Möglichkeit, die lokalen Mitarbeiter international zu betreuen, ab.

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  15. Vgl. Stüdlein, Y.: Management von Kulturunterschieden [1997], S. 76.

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  16. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  17. Die Diskussion der Operationalisierung der Wirkung von interkulturellen Managementinstrumenten erfolgt in Kapitel 5.4.

    Google Scholar 

  18. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  19. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  20. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  21. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  22. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  23. Quelle: In Anlehnung an Klimecki, R.G./Probst, G.J.B.: Interkulturelles Lernen [1993], S. 254.

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  24. Vgl. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C.: Riding the Waves of Culture [1997], S. 195.

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  25. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C.: Riding the Waves of Culture [1997], S. 196.

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  26. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  27. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  28. Vgl. hierzu und im Folgenden Axel, M./Prümper, J.: Interkulturelle Kompetenz [1997], S. 352–353;

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  29. Stüdlein, Y.: Management von Kulturunterschieden [1997], S. 154–164;

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  30. Gertsen, M.C.: Intercultural Competence and Expatriates [1990], S. 341–347.

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  33. Keogh, A.: Strategien für globales Lernen und globale Integration [1997], S. 169.

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  34. Vgl. Thomas, A./Hagemann, K.: Training interkultureller Kompetenz [1996], S. 184–188.

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  35. Vgl. Keogh, A.: Strategien für globales Lernen und globale Integration [1997], S. 167–170.

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  36. Vgl. Keogh, A.: Strategien für globales Lernen und globale Integration [1997], S. 166.

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  37. Vgl. Lasserre, P./Schütte, H.: Strategies for Asia Pacific [1995], S. 244.

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  38. Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J.B.: Interkulturelles Lernen [1993], S. 252.

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  40. Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J.B.: Interkulturelles Lernen [1993], S. 253.

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  41. Vgl. Kapitel 2.4.2.1.

    Google Scholar 

  42. Vgl. hierzu und im Folgenden Klimecki, R.G./Probst, G.J.B.: Interkulturelles Lernen [1993], S. 253–256;

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  43. Stüdlein, Y.: Management von Kulturunterschieden [1997], S. 369–370, 372–373;

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  49. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von der Realisierung einer,kulturellen Lernkurve’. Siehe hierzu auch Eubel Kasper, K.: Interkulturelle Kompetenz als strategischer Erfolgsfaktor [1997], S. 151–152.

    Google Scholar 

  50. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  51. Im Vordergrund der informationsorientierten Trainingseinheiten steht neben der Vertiefung von bankspezifischem Fachwissen die Vermittlung von Informationen über das jeweilige Land, Kultur, Gepflogenheiten sowie Hinweise für die Bewältigung von verschiedenen Themen wie bspw. Behörden und Steuersysteme. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam. Die Seminare werden von verschiedenen Instituten für interkulturelles Management etc. angeboten.

    Google Scholar 

  52. Die Manager mußten zunächst sich selbst anhand von Kulturdimensionen einordnen, bevor die länderspezifische Umwelt, in der sie arbeiten, anhand der gleichen Kulturdimensionen untersucht wurde. So konnten Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet werden, die im nächsten Schritt auf Situationen im Geschäftsleben übertragen wurden. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  53. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  54. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  55. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  56. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  57. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  58. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  59. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Meissner, H.G.: Interkulturelle Marktforschung [1999], S. 354.

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  61. Vgl. Stahr, G.R.K./Backes, S.: Marktforschung und Informationsmanagement [1995], S. 69–72.

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  62. Vgl. Töpfer, T./Stellmacher, S.: Instrumentarium [1991], S. 188–189.

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  63. Vgl. Meissner, H.G.: Interkulturelle Marktforschung [1999], S. 356.

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  64. Vgl. Bauer, E.: Internationale Marketingforschung [1997], S. 16–19.

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  65. Vgl. Bauer, E.: Internationale Marketingforschung [1997], S. 16–19.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Kapitel 4.1.3.

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  67. Quelle: Entnommen aus Lasserre, P.: Strategic Intelligence in Asia Pacific [1993], S. 57.

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  68. Vgl. Lasserre, P.: Strategic Intelligence in Asia Pacific [1993], S. 57–58.

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  69. Vgl. Lasserre, P.: Strategic Challenge [1997], S. 20–21. Lasserre nennt den Aufbau des erforderlichen Informationsnetzwerkes in (Südost-)Asien,Intelligence Challenge’.

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  70. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  71. Vgl. Hünerberg, R. /Allen, T.: Investitionsstrategien [1991], S. 247.

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  72. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  73. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  74. Vgl. Lasserre, P./Schütte, H.: Strategies for Asia Pacific [1995], S. 144.

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  75. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  76. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  77. Vgl. Lasserre, P.: Strategic Intelligence in Asia Pacific [1993], S. 66.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Töpfer, T./Stellmacher, S.: Instrumentarium [1991], S. 188.

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  79. Vgl. Meissner, H.G.: Interkulturelle Marktforschung [1999], S. 359.

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  80. Vgl. Mößlang, A.M.: Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen [1995], S. 153.

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  81. Vgl. Stauss, B: Internationales Dienstleistungsmarketing [1995], S. 459.

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  82. Vgl. Holzmüller, H.H./Schuh, A.: Erklärungsansätze [1995], S. 97.

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  83. Vgl. Usunier, J.-C./Walliser, B.: Interkulturelles Marketing [1993], S. 128.

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  84. Vgl. Kapitel 2.2.2.1.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Stauss, B.: Internationales Dienstleistungsmarketing [1995], S. 459–461.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Kapitel 2.2.1.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Buschgen, H.E.: Bankmarketinq [1995]; Staudt, M.v.: Bankmarketing im internationalen Geschäft [1980]; Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre [1996], S. 574–577;

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  88. Süchting, J.: Bankmanagement [1992], S. 423–424.

    Google Scholar 

  89. Hier wird die implizite Annahme getroffen, daß die westlichen Banken den Unternehmenserfolg durch interkulturell orientierte Marketingziele und den Einsatz des entsprechenden Instrumentariums erhöhen wollen.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Booms, B.H./Bitner, M.J.: Marketing Strategies and Organizational Structure for Service Firms [1981], S. 48.

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  91. Vgl. Süchting, J.: Bankmanagement [1992], S. 459.

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  92. Vgl. Booms, B.H./Bitner, M.J.: Marketing Strategies and Organizational Structure for Service Firms [1981], S. 50;

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  93. Staudt, M.v.: Bankmarketing im internationalen Geschäft [1980];

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  94. Stauss, B.: Internationales Dienstleistunqsmarketinq [1995], S. 464–466.

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  95. Quelle: Eigene Darstellung.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Kapitel 3.3.4.

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  97. Die hier betrachteten Restriktionen umfassen nur die exogenen Faktoren, die nicht im Einflußbereich der Banken liegen. Es erfolgt keine Betrachtung der endogenen Restriktionsfaktoren wie bspw. Personalkapazität. Vgl. Staudt, M.v.: Bankmarketinq im internationalen Geschäft [1980], S. 23–24.

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  98. Vgl. Stauss, B.: Internationales Dienstleistunqsmarketinq [1995], S. 469–470. Diese Vorgehensweise ist nur eine Zwischenlösung, da im Rahmen eines konkreten,Makro-Marketing’ mit anderen ausländischen Banken Maßnahmen zum Abbau von Barrieren der Geschäftstätigkeiten in den Ländern initiiert werden können.

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  99. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  100. Von Anpassungsleistungen einzelner Produkte hinsichtlich der sprachlichen Gestaltung wird hier abgesehen. So sind bspw. Produktbroschüren und Scheckformulare in Malaysia teilweise dreisprachig (malaiisch (bahasa), chinesisch, englisch) gestaltet, in Singapur zweisprachig (chinesisch, englisch). Außerdem gehören zum Chinesischen Neujahrsfest die unter Chinesen üblichen,ang pau’ (Geldgeschenke, die in kleinen roten - chinesische Glücksfarbe - Papiertüten überreicht werden) zu den Angeboten der Banken im Retail Banking. Die Moslems überreichen sich gegenseitig zum höchsten malaiischen (moslemischen) Feiertag,Harf Raya’ am Ende der Fastenzeit grüne Papiertüten mit Geld.

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  101. Vgl. Büschgen, H.E.: Bankmarketinq [1995], S. 134–135.

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  102. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia.

    Google Scholar 

  103. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  104. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia. Diese Überlegungen werden im Kapitel 5.3.3 im Bereich der bankinternen Steuerungsmöglichkeiten aufgezeigt.

    Google Scholar 

  105. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

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  106. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  107. Interviews Auslandsbanken in Malaysia.

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  109. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

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  110. Vgl. Stauss, B.: Internationales Dienstleistungsmarketing [1995], S. 448.

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  111. Die Anzeigen stammen aus den regionalen asiatischen Zeitungen Far Eastern Economic Review, Asiaweek, Business Week sowie dem Asian Wall Street Journal.

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  112. Vgl. Meffert, H./Bolz, J.: Internationales Marketing-Management [1998], S. 208.

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  113. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia. Die Verkaufsphilosophie kann in beiden Ländern mit,buy-one-get-one-free’ umschrieben werden.

    Google Scholar 

  114. Aktuelle Beispiele im Retail Banking sind das Kreditkartengeschäft sowie der sowohl in Singapur als auch in Malaysia stark umworbene Markt der privaten Immobilienfinanzierung.

    Google Scholar 

  115. Die Anzeigen stammen aus den lokalen Zeitungen in Singapur (The Straits Times, Business Times (Singapur)) sowie in Malaysia (News Straits Times, Business Times (Malaysia)).

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  116. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  120. siehe auch Usunier, J.-C./Walliser, B.: Interkulturelles Marketing [1993], S. 243.

    Google Scholar 

  121. In diesem Aspekt vermengen sich nun die unterschiedlichen Kulturebenen im Umfeld der westlichen Banken. Unter Annahme der Dominanz der jeweiligen Landeskultur treffen zunächst die gesellschaftlich-kulturellen Normen und Werte aufeinander. Hinzu kommen durch die Mehrfachsozialisierungen der Manager und Mitarbeiter als in der Interaktion Handelnde Einflüsse der jeweiligen Unternehmungs- und auch Branchenkulturen hinzu.

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  122. Vgl. Mauritz, H.: Interkulturelle Geschäftsbeziehungen [1996], S. 266.

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  124. Vgl. Mauritz, H.: Interkulturelle Geschäftsbeziehungen [1996], S. 90.

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  125. Die Beziehung von Kultur und Kommunikation ist somit als wechselseitig zu bezeichnen. Kommunikation selber ist in Kapitel 4.2.3 als kulturgeprägt dargestellt worden. Hier erfüllt Kommunikation eine Steuerungsfunktion für Beziehungen.

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  126. Vgl. Graham, J.L./Sano, Y.: Across the Negotiation Table [1986], S. 58–60.

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  127. Interviews in Singapur, Malaysia und Vietnam.

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  128. Vgl. Mauritz, H.: Interkulturelle Geschäftsbeziehungen [1996], S. 269.

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  129. Usunier/Walliser nehmen in Anlehnung an Scanzoni (1979) eine Aufteilung in fünf Phasen vor: Bewußtsein, Probe, Ausbau, Verpflichtung/Bindung, Auflösung.

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  130. Vgl Usunier, J.-C./Walliser, B.: Interkulturelles Marketing [1993], S. 233.

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  131. Vgl. Graham, J.L./Sano, Y.: Across the Negotiation Table [1986], S. 59–62;

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  132. Mauritz, H.: Interkulturelle Geschäftsbeziehungen [1996], S. 232.

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  133. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  134. Interview Auslandsbank in Singapur. 1533 Interview Auslandsbank in Singapur.

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  135. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  136. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

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  137. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  138. Interview Auslandsbank in Vietnam. Zur Geschäftsgenerierung ist es erforderlich, mit den Organisationen oder Entwicklungshilfeprojekten zusammenzuarbeiten, die die lokalen Unternehmungen zur Zusammenarbeit mit Banken und Implementierung von Geschäftsstrukturen anleiten. Bspw. unterstützt der Mekong Projekt Development Fund lokale SME in Vietnam bei der Durchführung von Finanzstudien und Entwicklung von Geschäftsplänen. Durch den Kontakt ist auch für ausländische Banken ein Anknüpfungspunkt gegeben, bereits in einem sehr frühzeitigen Entwicklungsstadium des Marktes mit der Zielkundengruppe SME zusammenzuarbeiten. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  139. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  140. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  141. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  142. Vgl. Kapitel 4.2.3.2.

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  143. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  144. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  145. Interview lokale Bank in Malaysia.

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  146. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  147. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  148. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  149. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  150. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  151. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

    Google Scholar 

  152. Interview Auslandsbank in Malaysia. So werden z.B. Finanzierungskonzepte kurz vor der Fertigstellung wieder verworfen, zum anderen aber stets die Erfahrung der Bank in Anspruch genommen.

    Google Scholar 

  153. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  154. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  155. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  156. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  157. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  158. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  159. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  160. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

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  161. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  162. Vgl. Mauritz, H.: Interkulturelle Geschäftsbeziehungen [1996], S. 244–245.

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  163. Vgl. Usunier, J.-C./Walliser, B.: Interkulturelles Marketing [1993], S. 235.

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  164. Vgl. Kapitel 4.5.2.

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  165. Vgl. Usunier, J.-C./Walliser, B.: Interkulturelles Marketing [1993], S. 234.

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  166. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  167. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  168. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  169. Interview Auslandsbank in Malaysia.

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  170. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  171. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  172. Vgl. Usunier, J.-C./Walliser, B.: Interkulturelles Marketing [1993], S. 248.

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  173. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  174. Interview Auslandsbank in Singapur.

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  175. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  176. Interview lokale Bank in Malaysia.

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  177. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  178. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  179. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  180. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  181. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  182. Interview Auslandsbank in Vietnam. Obwohl Vietnam sich den Regeln der International Chamber of Commerce (ICC) angeschlossen hat, halten sich die einzelnen Institute nicht immer an diese Vereinbarungen.Die Banken vermerken auf jedem einzelnen Akkreditiv in compliance with ICC Rules 500’, halten sich aber nicht immer an die offiziellen Rahmenvereinbarungen. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  183. Interview Auslandsbank in Vietnam.

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  188. Vgl. Schmittmann, S.: Führung von internationalen Stützpunkten [1986], S. 58–60.

    Google Scholar 

  189. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  190. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  191. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  192. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  193. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Kapitel 4.3.2.4.1.

    Google Scholar 

  195. Interviews Auslandsbanken in Malaysia; Interview lokale Bank in Malaysia.

    Google Scholar 

  196. Interviews Auslandsbanken in Malaysia. Analog gilt diese ethnisch bezogene Kundenbetreuung auch bei den lokalen Banken, was die Bedeutung dieses Ansatzes noch unterstreicht: die Kundenbetreuer einer lokalen Bank in Malaysia, die mit lokalen Unternehmungen und Institutionen zusammenarbeiten, die vorwiegend Bumiputras beschäftigen, sind ebenfalls Bumiputras. Als Nebeneffekt aus dieser Art der Steuerung der Geschäftsentwicklung ergibt sich, daß die geschäftliche Fokussierung auf ethnische Gruppen einseitig ausgerichtet sein kann und nicht versucht wird, das Geschäft mit anderen Kundengruppen anzugehen. Hierfür ist geschäftsbezogen die Einstellung von chinesischen Betreuern notwendig, da die chinesischen Geschäftspartner der Bank vorwiegend Chinesen beschäftigen.

    Google Scholar 

  197. Interviews Auslandsbanken in Malaysia.

    Google Scholar 

  198. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  199. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

    Google Scholar 

  200. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

    Google Scholar 

  201. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  202. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  203. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  204. Interviews Auslandsbanken in Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  205. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia.

    Google Scholar 

  206. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  207. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  208. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  209. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  210. Interview lokale Bank in Malaysia.

    Google Scholar 

  211. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Mauritz, H.: Interkulturelle Geschäftsbeziehungen [1996], S. 122.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 7–8.

    Google Scholar 

  214. Vgl. hierzu und im Folgenden Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 118–119.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Macharzina, K.: Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten [1993], S. 35.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 124–125.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Kapitel 5.1.2.3.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 128–129.

    Google Scholar 

  219. Auf die Ausgestaltung eines Controllingansatzes wird in Kapitel 5.4 eingegangen.

    Google Scholar 

  220. Vgl. hierzu und im Folgenden Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 119, 132–142.

    Google Scholar 

  221. Diese kulturelle Distanz existiert aufgrund der Fremdheit des ausländischen Marktes und den kulturellen Gepflogenheiten am Markt bzw. in der jeweiligen Auslandsgesellschaft. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Macharzina, K.: Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten [1993], S. 1622

    Google Scholar 

  223. Vgl. Dill, P./Hügler, G.: Unternehmenskultur und Führung [1997], S. 146–147.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Dill, P./Hügler, G.: Unternehmenskultur und Führung [1997], S. 157.

    Google Scholar 

  225. Als Corporate Identity wird hier die Einheit und Übereinstimmung von Erscheinung, Verhalten und Kommunikation der Bank mit ihrer Bankidentität und ihrem Selbstverständnis definiert; unter Corporate Image wird das Fremdbild verstanden, was die Öffentlichkeit von der Bank hat.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Lenzen, A.: Corporate Identity [1996], S. 43, 55.

    Google Scholar 

  227. Von einer Übersetzung der Begriffe wird hier abgesehen, da die deutsche Übersetzung oftmals zu mißverständlichen Begriffen führt.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 139.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Lenzen, A.: Corporate Identity [1996], S. 143.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Lenzen, A.: Corporate Identity [1996], S. 74–81.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Wiedmann, K. P.: Corporate Identity [1987], S. 4.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Stein, J.H.v./Kerstien, H./Gärtner, U.: Bankunternehmunqspolitik [1993], S. 762;

    Google Scholar 

  233. Schoch, G.: Unternehmenskultur in Banken [1987], S. 167.

    Google Scholar 

  234. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  235. Quelle: In Anlehnung an Riddle, D.I.: Leveraging Cultural Factors [1992], S. 307.

    Google Scholar 

  236. Die doppelt-umrandeten Boxen zeigen Faktoren auf, die direkt durch kulturelle Werte beeinflußt werden.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Riddle, D.I.: Cultural Aspects of Services Technology Transfer [1988], S. 91.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Riddle, D.I.: Leveraging Cultural Factors [1992], S. 304–308.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Channon, D.F.: Bank Strategic Management and Marketing [1986], S. 81–84.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Riddle, D.I.: Leveraginq Cultural Factors [1992], S. 304–308.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Kapitel 2.1.2.2.

    Google Scholar 

  242. Interviews Auslandsbanken in Singapur. Den lokalen Mitarbeitern sind die Ziele bzw. Besonderheiten in den Eigentümerstrukturen (staatliche Banken, Privatbank, Publikumsgesellschaften) zu vermitteln, da sich hieraus ebenfalls Besonderheiten im Geschäftsgebaren und in den Geschäftsmöglichkeiten der Banken ergeben.

    Google Scholar 

  243. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  244. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  245. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Kutschker, M.: Konzepte und Strategien der Internationalisierunq [1995], S. 657.

    Google Scholar 

  247. Der Autor weist darauf hin, daß in der betriebswirtschaftlichen Forschung bisher keine inhaltlichen Empfehlungen für die Ausgestaltung von Unternehmungskulturen bei der Berücksichtigung der Multikulturalität internationaler Unternehmen vorhanden sind.

    Google Scholar 

  248. Zu den Möglichkeiten der detallierten Analyse bzw. der Typologisierung von Unternehmungskulturen nach unterschiedlichen Kriterien siehe

    Google Scholar 

  249. Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership [1992], S. 145–194;

    Google Scholar 

  250. Scholz, C.: Kulturen [1992], S. 31–33;

    Google Scholar 

  251. Deal, T./Kennedy, A.A.: Unternehmenserfolq [1987], S. 151–176;

    Google Scholar 

  252. Lenzen, A.: Corporate Identity [1996], S. 103–123.

    Google Scholar 

  253. Aus Gründen der Operationalisierbarkeit wird auf eine Einordnung in starke und schwache Unternehmungskulturen verzichtet.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Kapitel 2.2.3.3.

    Google Scholar 

  255. Quelle: Entnommen aus Schreyögg, G.: Spannungsfeld [1992], S. 141.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Schreyögg, G.: Bedeutung der Unternehmenskultur [1998], S. 42.

    Google Scholar 

  257. Vgl. Riddle, D.I.: Leveraging Cultural Factors [1992], S. 302;

    Google Scholar 

  258. Schreyögg, G.: Unternehmenskultur zwischen Globalisierung und Regionalisierunq [1993], S. 154–156.

    Google Scholar 

  259. Vgl. Meffert, H.: Globalisierungsstrategien und ihre Umsetzung [1989], S. 455.

    Google Scholar 

  260. Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmenskultur zwischen Globalisierung und Regionalisierunq [1993], S. 156.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Schreyögg, G.: Bedeutung der Unternehmenskultur [1998], S. 42–43.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Kutschker, M.: Konzepte und Strategien der Internationalisierung [1995], S. 657.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Schreyögg, G.: Bedeutung der Unternehmenskultur [1998], S. 43.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Schoch, G.: Unternehmenskultur in Banken [1987], S. 269–270.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Meffert, H.: Globalisierungsstrateqien und ihre Umsetzung [1989], S. 457.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmenskultur in multinationalen Unternehmen [1990]. S. 387.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Schoch, G.: Unternehmenskultur in Banken [1987], S. 107, 275;

    Google Scholar 

  268. siehe auch Lenzen, A.: Cor-porate Identity [1996], S. 129–132.

    Google Scholar 

  269. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  270. Vgl. Kutschker, M.: Konzepte und Strategien der Internationalisierung [1995], S. 656.

    Google Scholar 

  271. Vgl. Haumer, H.: Werthaltungen und Unternehmungskultur als Erfolgsfaktoren des Bankmanagements [1990], S. 56–57.

    Google Scholar 

  272. Vgl. Meffert, H.: Globalisierungsstrateqien und ihre Umsetzung [1989], S. 456.

    Google Scholar 

  273. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  274. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam. Siehe auch Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership [1992], S. 243–245.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Keller, A.: Rolle der Unternehmungskultur [1990], S. 258.

    Google Scholar 

  276. Vgl. Schneider, S.C.: National vs. Corporate Culture [1988], S. 239.

    Google Scholar 

  277. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  278. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  279. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  280. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia.

    Google Scholar 

  281. Interviews Auslandsbanken in Malaysia.

    Google Scholar 

  282. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  283. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  284. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  285. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  286. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  287. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  288. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

    Google Scholar 

  289. Interview Auslandsbank in Singapur; Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  290. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  291. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia.

    Google Scholar 

  292. Vgl. Citigroup: Annual Report 1998 [1999], S. 19.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Keller, A.: Rolle der Unternehmungskultur [1990], S. 208–211.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskultur [1992], S. 555.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Heinen, E./Dill, P.: Unternehmenskultur [1986], S. 212–213.

    Google Scholar 

  296. Vgl. Schneider, S.C.: National vs. Corporate Culture [1988], S. 233;

    Google Scholar 

  297. Laurent, A.: Cross-Cultural Puzzle [1986], S. 98. Vgl. auch Kapitel 2.4. 2. 1.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Keller, A.: Rolle der Unternehmungskultur [1990], S. 249–250.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskultur [1992], S. 555.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Schreyögg, G.: Bedeutung der Unternehmenskultur [1998], S. 43–44.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Keller, A.: Rolle der Unternehmungskultur [1990], S. 250–252.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Keller, A.: Rolle der Unternehmungskultur [1990], S. 250–252.

    Google Scholar 

  303. Lenzen spricht in diesem Zusammenhang von der Unternehmungskultur als Grundlage strategischer Handlungsfreiräume. Diese soll ermöglichen, daß die Mitarbeiter der Bank flexibel auf Umfeldveränderungen reagieren können bei gleichzeitiger Gewährleistung, daß die Ausrichtung der einzelnen Mitarbeiterentscheidungen mit den Zielsetzungen der Gesamtbank in Einklang steht. Vgl. Lenzen, A.: Corporate Identity [1996], S. 149–150.

    Google Scholar 

  304. Quelle: Eigene Darstellung.

    Google Scholar 

  305. Vgl. Rothlauf, J.: Interkulturelles Management [1999], S. 48–49.

    Google Scholar 

  306. Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmenskultur zwischen Globalisierung und Regionalisierung [1993], S. 157.

    Google Scholar 

  307. Vgl. Schneider, S.C.: National vs. Corporate Culture [1988], S. 233–234.

    Google Scholar 

  308. Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management [1995], S. 463.

    Google Scholar 

  309. Vgl. Macharzina, K.: Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten [1993], S. 36.

    Google Scholar 

  310. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 235–236.

    Google Scholar 

  311. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 235–236.

    Google Scholar 

  312. Vgl. Macharzina, K.: Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten [1993], S. 36;

    Google Scholar 

  313. Vgl. Wolf, J.: Internationales Personalmanagement [1994], S. 133.

    Google Scholar 

  314. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 235–236.

    Google Scholar 

  315. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  316. Die Tatsache, daß die westlichen Banken zu Beginn des Engagements vorwiegend Stammhaus-mitarbeiter nach Vietnam transferieren, ist auch in Verbindung mit dem dort notwendigen Aufbau des Engagements zu erklären, welches guter Kenntnisse über die Schnittstelle zur Zentrale bedarf.

    Google Scholar 

  317. Vgl. o.V.: From the Brink of Disaster [1998/99], S. 17. Die Standard Chartered Bank hat heute im Senior Management der Bank in den Ländermärkten einen höheren Anteil an lokalen Mitarbeitern als weltweit transferierte Führungskräfte.

    Google Scholar 

  318. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  319. Interview Auslandsbank in Vietnam. Adler bezeichnet in diesem Zusammenhang Transpatriates als,glue’ der globalen Organisation. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 236.

    Google Scholar 

  320. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  321. Über eine aktive Abfrage und Nutzung des Wissens der transferierten Mitarbeiter nach Rückkehr in die Bank konnten die befragten Manager der Auslandsgesellschaften keine Angaben machen. Es ist daher davon auszugehen, daß dies nicht praktiziert wird.

    Google Scholar 

  322. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  323. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  324. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  325. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  326. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  327. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  328. Interview lokale Bank in Singapur.

    Google Scholar 

  329. Interview lokale Bank in Malaysia.

    Google Scholar 

  330. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  331. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  332. Interviews Auslandsbanken in Vietnam.

    Google Scholar 

  333. Vgl. o.V.: Citibank Staff Prime Targets of Headhunters [2000], http://www.business-times.asial.com.sg.

  334. Vgl. Kapitel 4.4.3.2.

    Google Scholar 

  335. Interviews Auslandsbanken in Singapur.

    Google Scholar 

  336. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  337. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  338. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  339. Interviews Auslandsbanken in Vietnam. Dies ist auch damit zu begründen, daß viele westliche Banken in Vietnam derzeit nur mit Repräsentanzen und/oder Filialen mit wenig Mitarbeitern arbeiten.

    Google Scholar 

  340. Interview Auslandsbank in Malaysia; Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  341. Interview Auslandsbank in Malaysia. Dies bezieht sich beispielsweise auf die Rekrutierung von Generalisten oder Fachspezialisten gemäß der strategischen Ausrichtung der Banken.

    Google Scholar 

  342. Interviews Auslandsbanken in Singapur.

    Google Scholar 

  343. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  344. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  345. Vgl. Raman, P.: Citibank Berhad [1997], S. 1.

    Google Scholar 

  346. Interviews Auslandsbanken in Singapur und Malaysia.

    Google Scholar 

  347. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  348. Quelle: In Anlehnung an Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 115.

    Google Scholar 

  349. Die Optionen sind auch für interkulturelle Situationen in der Geschäftstätigkeit am Markt gültig, sollen hier jedoch nur in der Anwendung in der Führungssituation diskutiert werden.

    Google Scholar 

  350. Vgl. Adler, N.J.: Orqanizational Behavior [1997], S. 112–113.

    Google Scholar 

  351. Vgl. Thomas, A.: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens [1996], S. 48;

    Google Scholar 

  352. Bosch, B.: Interkulturelles Management [1996], S. 44–45.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 115.

    Google Scholar 

  354. Bei der Kultur-Angleichung versucht das Management die Verhaltensweisen der fremden Kultur zu übernehmen.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Bosch, B.: Interkulturelles Management [1996], S. 47.

    Google Scholar 

  356. Vgl. Kapitel 2.1.2.2.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Kapitel 4.4.2.

    Google Scholar 

  358. Vgl. Thomas, A.: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens [1996], S. 56. Es existiert mit dem Kultur-Kompromiß-Modell noch eine dritte Managementkonzeption.

    Google Scholar 

  359. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 102–104.

    Google Scholar 

  360. Vgl. Bosch, B.: Interkulturelles Management [1996], S. 49.

    Google Scholar 

  361. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 102–104.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Thomas, A.: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens [1996], S. 48.

    Google Scholar 

  363. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 107.

    Google Scholar 

  364. Vgl. Harris, P.R./Moran, R.T.: Managing cultural differences [1993], S. 108–109;

    Google Scholar 

  365. Bosch, B.: Inter-kulturelles Management [1996], S. 50–51.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Bosch, B.: Interkulturelles Management [1996], S. 52.

    Google Scholar 

  367. Vgl. Adler, N.J.: Organizational Behavior [1997], S. 112.

    Google Scholar 

  368. Vgl. Keller, E.v.: Management in fremden Kulturen [1982], S. 170–172.

    Google Scholar 

  369. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  370. Vgl. Bosch, B.: Interkulturelles Management [1996], S. 50–51.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Kapitel 4.4.3.1.

    Google Scholar 

  372. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  373. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  374. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  375. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  376. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  377. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  378. Vgl. Nass, O.: Interkulturelles Management in Südostasien [1998], S. 211–213.

    Google Scholar 

  379. Vgl. Li, J./Koh, W.K.L./Heng, H.S.: Effects of interactive leadership [1997], S. 717–719.

    Google Scholar 

  380. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  381. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  382. Vgl. Kapitel 4.4.3.1.

    Google Scholar 

  383. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  384. Ausnahmen werden zum Teil bei Repräsentanzen gemacht. Oftmals ist das Konzept des MbO erst seit ca. einem Jahr in einigen Banken eingeführt worden, so daß zum einen geplante Anwendungen in Auslandsgesellschaften erst in der Planungs- bzw. Implementierungsphase sind, zum anderen bei erstmaligen Mitarbeitergesprächen und Vereinbarungen von Zielvereinbarungen die anschließende Evaluierung zum Leistungsabgleich noch nicht durchgeführt worden ist. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  385. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  386. Vgl. Schneider, S.C.: National vs. Corporate Culture [1988], S. 238.

    Google Scholar 

  387. Die Basisannahmen dieses Beurteilungssystems können hinsichtlich der zugrunde liegenden Annahmen über Kulturen und Menschenbilder unterschieden werden: „Goals can be set (man has control over environment); with 3, 6, 12, or 18 month objectives (time can be managed); their attainment can be measured (reality is objective); the boss and the subordinate can engage in a two-way dialogue to agree on what is to be done, when, and how (hierarchy is minimized); the subordinate assumes responsibility to meet the agreed upon goals (control and activity); and the reward is set contingent upon this evaluation (doing vs. being).“

    Google Scholar 

  388. Schneider, S.C.: National vs. Corporate Culture [1988], S. 237.

    Google Scholar 

  389. Auf die Übersetzung wird aufgrund der Verzerrungen in der Wortwahl verzichtet.

    Google Scholar 

  390. Zur Einordnung des Management by Objectives in technokratisch orientierte Integrationsinstrumente vgl. Kapitel 5.3.1.

    Google Scholar 

  391. Interview Auslandsbank in Singapur.

    Google Scholar 

  392. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  393. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  394. Interviews Auslandsbanken in Malaysia und Vietnam.

    Google Scholar 

  395. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  396. Interview Auslandsbank in Malaysia.

    Google Scholar 

  397. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  398. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  399. Interview Auslandsbank in Vietnam.

    Google Scholar 

  400. Vgl. Kapitel 2.3.2. zum Bezugsrahmen dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  401. Zur Abgrenzung von Controlling als ein der Kontrolle übergeordnetes integriertes Steuerungskonzept siehe

    Google Scholar 

  402. Schierenbeck, H.: Ertraqsorientiertes Bankmanagement [1994], S. 1–2;

    Google Scholar 

  403. Kilgus, E.: Implementierung [1994], S. 71.

    Google Scholar 

  404. Vgl. Lube, M.-M.: Strategisches Controlling [1997], S. 26.

    Google Scholar 

  405. Lube, M.-M.: Strategisches Controlling [1997], S. 29.

    Google Scholar 

  406. Vgl. Schmittmann, S.: Führung von internationalen Stützpunkten [1986], S. 85–86, 92–93.

    Google Scholar 

  407. Die weiteren Elemente der für ein Controlling-System nach Schierenbeck erforderlichen Infrastruktur (Institutionalisierung eines Controlling-Zyklus, Marktorientierte Strukturorganisation) werden im Folgenden nicht diskutiert.

    Google Scholar 

  408. Vgl. Kapitel 2.2.3.1. Siehe auch Meffert, H./Bolz J.: Internationales Marketing-Management [1998], S. 309.

    Google Scholar 

  409. Vgl. Meffert, H./Bolz, J.: Internationales Marketing-Management [1998], S. 302.

    Google Scholar 

  410. Vgl. Kapitel 2.2.3.1.

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  411. Vgl. Glaum, M.: Internationalisierung und Unternehmenserfolq [1996], S. 137–138.

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  412. Vgl. Kapitel 2.2.3.2.

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  413. Vgl. Rappaport, A.: Shareholder Value [1999], S. 6–9.

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  414. Vgl. Härter, S.: Shareholder Value-orientiertes Bank-Controllinq [1998], S. 27–28.

    Google Scholar 

  415. Vgl. Härter, S.: Shareholder Value-orientiertes Bank-Controllinq [1998], S. 27–28.

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  416. Quelle: Entnommen aus: Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht 1998 [1999], S. 39.

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  417. Vgl. Deutsche Bank AG: Geschäftsbericht 1998 [1999], S. 37–39.

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  418. Vgl. Kapitel 4.5.1.2.

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  419. Siehe für Konflikte zwischen Eigentümern und Kunden bzw. Arbeitnehmern auch Rappaport, A.: Shareholder Value [1999], S. 9–13.

    Google Scholar 

  420. Dieses Beispiel umfaßt keine abgeschriebenen oder uneinbringlich gewordenen Kredite an lokale Kreditnehmer.

    Google Scholar 

  421. Vgl. Kapitel 4.3.4.2.

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  422. Von Keller fordert, daß die Effizienzwirkung verschiedener Managementinstrumente unter verschiedenen kulturellen (Rahmen-) Bedingungen in der Forschung stärker zu beachten sei. Vgl. Keller, E.v.: Management in fremden Kulturen [1982], S. 615.

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  423. Vgl. Drumm, H.J.: Probleme der Erfassung und Messung von Unternehmungskultur [1991], S. 164.

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  424. Der Autor sieht das Grundproblem der Messung von (Unternehmungs-) Kultur in der fehlenden begrifflichen Präzisierung des theoretischen Konstrukts. Siehe auch

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  425. Stüdlein, Y.: Management von Kulturunterschieden [1997], S. 389–392.

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  426. Hier werden für die weitere Forschung im inter-kulturellen Bereich empirische Studien zur Erarbeitung von Quantifizierungsmethoden empfohlen.

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  427. Vgl. Pausenberger, E.: Erfolqsbeurteilunq [1997], S. 955.

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  428. Vgl. Schierenbeck, H.: Ertragsorientiertes Bankmanagement [1994], S. 11–12

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  429. Vgl. Pausenberger, E.: Erfolgsbeurteilunq [1997], S. 957.

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  430. Interviews Auslandsbanken in Singapur, Malaysia und Vietnam.

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  431. Vgl. Staudt, M.v.: Bankmarketinq im internationalen Geschäft [1980], S. 157–159;

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  432. Schierenbeck, H.: Ertragsorientiertes Bankmanagement [1994], S. 12–13;

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  433. Pausenberger, E.: Erfolqsbeurteilunq [1997], S. 957–958.

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  434. Vgl. Staudt, M.v.: Bankmarketinq im internationalen Geschäft [1980], S. 157–159; Schierenbeck, H.: Ertraqsorientiertes Bankmanaqement [1994], S. 12–13;

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  435. Das Führungsinformationssystem wird oftmals auch als Management-Informations-System (MIS) bezeichnet.

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  436. Vgl. Kapitel 5.3.1.

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  437. Vgl. Kapitel 5.1.1.

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  438. Vgl. Staudt, M.v.: Bankmarketinq im internationalen Geschäft [1980], S. 159.

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  439. Vgl. Wunderer, R.: Personal-Controllinq [1991], S. 272–273.

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  440. Vgl. Sure, M./Thiel, R.: Strategieumsetzung und Performancemessunq [1999], S. 54.

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  441. Quelle: Eigene Darstellung.

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  453. Vgl. Kapitel 5.1.2.3.

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  454. Vgl. Stüdlein, Y.: Management von Kulturunterschieden [1997], S. 389–392.

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  455. Vgl. Härter, S.: Shareholder Value-orientiertes Bank-Controlling [1998], S. 27.

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  456. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Balanced Scorecard [1996], S. 8.

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  457. Vgl. Sure, M./Thiel, R.: Strategieumsetzung und Performancemessunq [1999], S. 54.

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  458. Quelle: Entnommen aus Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Balanced Scorecard [1996], S. 9.

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  459. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Balanced Scorecard [1996], S. 47, 67–73, 92, 96–107, 126–132;

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  460. Sure, M./Thiel, R.: Strategieumsetzunq und Performancemessunq [1999], S. 55–57.

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  461. Vgl. Horvath, P./Kaufmann, L.: Werkzeug [1998], S. 41.

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  462. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.: Strategien [1997], S. 24. Siehe hierzu und zur Verwendung der

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  463. Balanced Scorecard als Instrument der Führung (Information, Willensbildung, Willensdurchsetzung, Kontrolle) kritisch Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard [1998], S. 8–24.

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  464. Vgl. Weber, J.: Macht der Zahlen [1998], S. 187.

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  465. Vgl. Harengel, J./Hess, T.: Entwicklung einer Balanced Scorecard [1999], S. 241–243.

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  466. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Balanced Scorecard [1996], S. 30–31.

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  467. Quelle: Eigene Darstellung.

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  468. Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard [1998], S. 24–26; Sure, M./Thiel, R.: Arbeitsschritte und Problempunkte [1999], S. 118–120.

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  1. Birgit Kuhles
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Kuhles, B. (2002). Interkulturelles Management als Element des internationalen strategischen Managements von westlichen Banken in Südostasien am Beispiel von Singapur, Malaysia und Vietnam. In: Interkulturelles Management westlicher Banken in Südostasien. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95203-5_5

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