Zusammenfassung
Die Kreditwirtschaft in Deutschland befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Die Marktbedingungen, welche eine Beschäftigung mit strategischen Fragestellungen erforderlich machen, können wie folgt zusammengefaßt werden:
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die Veränderungen der Nachfragerstruktur und des Nachfragerpotentials: demographische Verschiebungen und dadurch bedingte Probleme der Sozialversicherungen erhöhen die Notwendigkeit privater Vorsorgesysteme
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die Veränderungen des Nachfragerverhaltens: die Nachfrager nach Bankdienstleistungen treffen aufgrund des grundsätzlich verbesserten Informations- und Bildungsniveaus ihre Kaufentscheidungen zunehmend rationaler; die Nachfrager zeichnen sich durch eine zunehmende Technikakzeptanz aus; die Loyalität der Nachfrager zu Kreditinstituten nimmt weiterhin ab (vgl. dazu auch Abb. 1); die Nachfrage nach Bankdienstleistungen differenziert sich zunehmend hinsichtlich Preis und Qualität
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veränderte rechtliche Rahmenbedingungen wie z.B. das Kreditwesengesetz in seiner sechsten Novellierung. Die umfangreichen Risikovorschriften machen eine Überprüfung der strategischen Grundposition erforderlich
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die zunehmende europäische Integration erleichtert ausländischen Banken grundsätzlich den Marktzutritt
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die erweiterten technologischen Möglichkeiten, welche ihren Niederschlag in der zunehmenden Leistungsfähigkeit, Funktionalität und Verbreitung von Kommunikationsendgeräten, in der Entwicklung und Verbreitung von Online-Diensten sowie in der technischen Ausgestaltung und Verbreitung von SB-Geräten finden
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Literatur
Vgl. dazu Kapitel 4.3.
Vgl. Sondhoff, Harald W.: (Finanzdienstleistungsmärkte), S. 35ff.
Vgl. Deutsche Bundesbank: (Dezember 1996), S. 104.
Vgl. dazu Düren, Harald: (Außenseiter), S. 42–44.
Vgl. Cramer, Jörg: (Herausforderungen), S. 313f.
Vorsprünge durch Differenzierung der Vertriebswege sind in der Regel nur als Innovator möglich. Beispielhaft sei hier die Citibank als Innovator beim Telefonbanking und die Direkt Anlage Bank beim Discount-Brokerage genannt. Vgl. zur Vertriebswegedifferenzierung Sieweck, Jörg: (Vertriebswege), S. 229–232 und Schulze-Kimmle, Horst-Dieter: (Zehn Thesen), S. 80.
Vgl. Tietz, Bruno: (Der Handelsbetrieb), S. 1318ff.
Vgl. Blümelhuber, Christian und Dirk Oevermann: (Betriebsformendynamik), S. 303.
Vgl. Tietz, Bruno: (Der Handelsbetrieb), S. 1324ff.
Eine neuer Vertriebsweg stellt das sogenannte Supermarkt-Banking dar. Mit dieser Vertriebsform sind Standort- und Verfügbarkeitsvorteile für den Kunden verbunden. Vgl. dazu Pauluhn, Burckhardt: (Die Bank), S. B 7.
Vgl. dazu Kapitel 3.1.2.
Vgl. Mack, Oliver und Peter Späth: (Kernkompetenzen), S. 241. Die veränderten Marktbedingungen werden in Kapitel 3.3.1. dargestellt.
Ein sehr guter Überblick findet sich bei Gloystein, Peter: (Anforderungen), S. 145ff. Vgl. auch Schuster, Leo: (Trends), S. 918–923 sowie Backhaus, Klaus und Dirk W. Kleine: (Strategische Konzeptionen), S. 18ff. und Leadem, Susan R.: (Tiefgreifender Wandel), S. B7.
Süchting, Joachim: (Marketing), S. 991.
Vgl. Leichtfuß, Reinhold und Frank Mattern: (Weltklasse), S. 703f.
Vgl. Süchting, Joachim: (Bankmarketing), Sp. 193.
Vgl. auch Sohler, Matthias: (Bankvertriebswege), S. B 17.
Vgl. dazu insbesondere Kloepfer, Inge: (Neue Wege), S. 17.
Vgl. Meyer, Anton und Michael Maier: (Kundenorientierung), S. 211 f.
Meyer, Anton und Michael Maier: (Kundenorientierung), S. 212.
Meyer, Anton und Michael Maier: (Kundenorientierung), S. 217.
Vgl. zur Integration von Lean Banking und Customer Benefit Banking Rolfes, Bernd und Henner Schierenbeck: (Vertriebssteuerung), S. 14f. sowie Schierenbeck, Henner: (Vertriebssysteme), S. 20f. Unter Lean Banking wird dabei das systematische Bemühen um eine produktivitätsorientierte Optimierung des Bankgeschäfts (Prozesse, Produkte, Personal) verstanden. Customer Benefit Banking meint die Erarbeitung und Absicherung komparativer Konkurrenzvorteile über die bessere, schnellere und/ oder billigere Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Vgl. zu Lean Banking auch Al-Ani, Ayad und Stephan Pe-sendorfer: (Lean Banking), S. 85–96. Zur Differenzierung und Erweiterung der Vertriebsorganisation im Lean Banking vgl. Lineisen, Anita: (Lean Banking), S. 143ff. Durch die Vorbereitung auf die 3. Stufe der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion sowie die Erfüllung und Umsetzung bankaufsichtlicher Vorgaben (Mindestanforderungen für das Handelsgeschäft, KWG-Novellierung) entstehen mittelfristig zusätzliche Kosten. Vgl. dazu Deutsche Bundesbank: (August 1996), S. 36.
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Späth, P. (2000). Einleitung. In: Strategische Vertriebswegeplanung von Universalbanken. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95202-8_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95202-8_1
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
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