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Wissen managen pp 111–138Cite as

Wissen entwickeln

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Zusammenfassung

Bahnbrechende Ideen, überschäumende Kreativität und der Nobelpreis für den internen Laborchef. So stellen sich einige Unternehmen erfolgreiche Wissensentwicklung vor. Das Bessere ist der Feind des Guten, doch der Aufbau neuer Fähigkeiten im Unternehmen hat in der Regel wenig mit Zufall und viel mit systematischer; harter Arbeit zu tun. Wer erfolgreich Wissen entwickeln will, befindet sich immer im Spannungsfeld von Kreativität und systematischem Problemlösen. Nicht nur in Labors und Forschungs- und Entwicklungsabteilungen muss ,erfunden‘ werden, sondern in allen Wissensfeldern, welche für den Unternehmenserfolg wichtig sind. Wie entwickeln Sie Ihr Wissen über Kunden, Lieferanten oder Konkurrenten? Wie kooperieren Sie mit den Think Tanks dieser Welt? Wir zeigen, wie Sie neuen Ideen Freiraum geben können, ohne im Chaos zu versinken. Wir machen deutlich, dass man sich nicht nur auf einzelne Experten stützen darf, sondern auch kollektive Fähigkeiten wie das Problemlösen in heterogen zusammengesetzten Teams zusätzlich entwickeln muss.

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Anmerkungen

  1. In Anlehnung an Picot/Reichwald (1994: 561).

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  2. Vergleiche (Brockhoff, 1992: 45 f.).

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  3. Vergleiche Schülin (1995: 309 ff.).

    Google Scholar 

  4. Weitere Beispiele finden sich bei Saad/ Roussel/Tiby (1991: 123 ff.).

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  5. Vergleiche Brockhoff (1992: 37).

    Google Scholar 

  6. Weitere Unterscheidungen von Innovationen finden sich bei Hauschildt (1993).

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  7. Vergleiche Waldenfels (1991: 100).

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  8. Vergleiche Schülin (1995: 25).

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  9. Zur Selbstorganisation vergleiche Probst (1987).

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  10. Einige Vorschläge zur Schaffung eines positiven Lernkontextes finden sich bei Probst (1987:132).

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  11. Vergleiche Romhardt (1994). Exemplarisch sei hier die missglückte Lancierung der S-Klasse von Mercedes-Benz erwähnt.

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  12. Die Diskussionen, welche innerhalb der Organisationstheorie unter den Überschriften organizational slack und notwendige Redundanz geführt werden, haben insbesondere in der Integration eines hinreichend transparenten Effizienzkriteriums ihre Mängel. Vergleiche Probst (1987) und Staehle (1991).

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  13. Zur Notwendigkeit schnelleren Lernens im Produktbereich vergleiche Wildemann (1996).

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  14. Vergleiche Wessells (1994: 66 f.).

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  15. Die Gliederung in diese drei Problemarten folgt wie die folgenden Ausführungen der Darstellung bei Gomez/Probst (1995: 13-22).

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  16. Vergleiche Kirsch (1992: 82 ff.).

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  17. Bei Schmitz/Zucker (1996: 108).

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  18. Vergleiche Binnig (1992: 134).

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  19. Bei ProbstBüchel (1994: 177).

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  20. Vergleiche Probst (1993: 350 ff.).

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  21. Zur Erklärung dieser Methoden vergleiche Kreibich (1986: 394 ff.).

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  22. Vergleiche Gomez/Probst (1995: 158 f.).

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  23. Vergleiche Gomez/Probst (1995).

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  24. Vergleiche Gomez/Probst (1995).

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  25. Vergleiche Garvin (1993: 81 f.).

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  26. Vergleiche Nonaka/Takeuchi (1995: 6A 67) und Schüppel (1996: 263 f.).

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  27. Vergleiche Klimecki/Probst/Eberl (1994) und Probst/Büchel (1994: 21).

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  28. Vergleiche Weick/Roberts (1993: 359 und 365).

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  29. In diesem Zusammenhang sind auch Ansätze des space management zu sehen, welche sich um die Nutzung der räumlichen Organisationsdimension (das heißt konkret: „Wer arbeitet in wessen Nähe“) bemühen. Durch die Schaffung neuer „Nachbarschaften“ können strukturelle Kommunikationsineffizienzen entlang funktionaler Grenzen aufgebrochen werden. Vergleiche Lullies/ Bollinger/Weltz (1993:187–198).

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  30. Vergleiche auch Müller-Stewens/Pautzke (1992: 137).

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  31. Der Maschinenbürokratie liegt als Koordinationsmechanismus die Standardisierung von Arbeitsprozessen zugrunde. Die Schlüsselrolle kommt einer effizienten Technostruktur zu. Vergleiche Mintzberg (1992: 42).

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  32. Zur Abgrenzung unterschiedlicher Gruppentypen vergleiche Katzenbach/Smith (1993: 118 ff.).

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  33. Leicht gekürzt aus Katzenbach/Smith (1993: 92 ff.).

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  34. Das Paradox des kreativen Teams könnte folgendermaßen formuliert werden: „Bringe Deine persönlichen, kreativen und provozierenden Ansichten und Kenntnisse ein, aber gefährde die Integrität der Gruppe nicht!“. Zur ausführlichen Analyse dieser paradoxen, sozialen Situationen vergleiche Watzlawick/Weakland/Fisch (1992: 84 ff.). Zur Notwendigkeit des Gleichgewichts zwischen Konsens und Diversität im Prozess des organisationalen Lernens vergleiche Fiol (1994).

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  35. Vergleiche Argyris (1987, 1990).

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  36. Pautzke unterscheidet strukturelle, doktrinbedingte oder psychologische Formen der Informationspathologie. Vergleiche Pautzke (1989). Informationspathologien führen im Allgemeinen zu einer unzureichenden informatorischen Fundierung von Entscheidungen und stellen damit ein bedeutendes Lernhindernis dar. Vergleiche Probst/Büchel (1994: 78 f.).

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  37. Hier wird nicht die Ansicht vertreten, dass „mehr Kommunikation“ zwangsläufig zu besseren Arbeitsergebnissen führen muss. In vielen Organisationen verbringen Manager vielmehr einen Großteil ihrer Arbeitszeit in unproduktiven Meetings. Es ist daher immer kritisch zu fragen, zu welchem Zeitpunkt und in welchen Intervallen Teamsitzungen sinnvoll sind.

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  38. Zum Konzept des Languaging vergleiche von Krogh/Roos/Slocum (1994).

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  39. Die Darstellung folgt Tichy (1989) und Schertler (1995). Außerdem danken wir Tobias Radel, der in seinem Arbeitspapier für das Doktorandensymposium der Studienstiftung des deutschen Volkes im Schauinsland 1995 den „Work-Out“-Prozess aus der wissensorientierten Perspektive rekonstruierte.

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  40. Leonard-Barton (1994) verdeutlicht ihr Konzept an der Erfolgsgeschichte des amerikanischen Stahlherstellers Chaparral Steel. Ihr Konzept baut sie in Leonard-Barton (1995) weiter aus.

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  41. Vergleiche ausführlich Wildemann (1996).

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  42. Vergleiche Wildemann (1996: 39).

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  43. Zu einer ausführlichen Darstellung des Lernarena-Konzeptes und einer weiteren Differenzierung in Lernarenen erster, zweiter und dritter Art vergleiche Romhardt (1995).

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  44. Der Fall folgt den Darstellungen von Brook Manville, dem Knowledge-Director von McKinsey, und wurde durch Peters (1992) und Katzenbach/Smith (1993) ergänzt.

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  45. High reliability Organisationen sind Unternehmen deren Prozesse durch besonders hohe Riskanz (das heißt einen enormen Schadensumfang im Schadensfall) bei gleichzeitig sehr geringem Risiko (das heißt eine geringe Eintretenswahrscheinlichkeit des tatsächlichen Schadenfalles) gekennzeichnet sind. Der Begriff high-reliability-organization stammt von LaPorte/Consolini (1991). Die Anregung für den Zusammenhang zum Wissensmanagement verdanken wir Willke (1996).

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  46. Vergleiche zu dieser Liste von Faktoren LaPorte/Consolini (1991: 29).

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  47. Vergleiche die Darstellung bei Senge/Scharmer (1996).

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  48. Vergleiche auch Gomez/Probst (1995: 126 f.).

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  49. Für die Erarbeitung dieses Falles danken wir dem Bereich „Forschung Gesellschaft und Technik“ des Daimler-Benz-Konzernes, aber insbesondere Heiko Roehl für seine Einordnung der Erfahrungen mit Szenarien in die Perspektive des Wissensmanagements. Weiterführende Literatur: Minx/Mattrisch, (1995); Geus (1989) und Gomez/Probst (1995: 126 ff.).

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  50. Hierbei wurde in einem ersten Schritt die Leitfrage der Untersuchung: „Wie entwickelt sich der globale Luftverkehr bis zum Jahr 2015?“ festgelegt. Hierauf aufbauend wurden im zweiten Schritt insgesamt mehr als 120 Einflussfaktoren ermittelt, welche für die Erstellung der Szenarien auf 26 Faktoren, so genannte Deskriptoren reduziert wurden. Beispiele für diese Deskriptoren sind Rentabilität der Airlines, Flugpläne oder Akzeptanz des Fliegens. In einem dritten Schritt wurden die zukünftigen Entwicklungen der Deskriptoren abgeschätzt, was in Schritt vier zu einem Entwurf alternativer Zukunftsbilder führte. Hierbei wurden Deskriptoren und Projektionen in Diskussionen rechnergestützt vernetzt und zu widerspruchsfreien Szenarien aggregiert. In Schritt fünf wurden die Szenarien interpretiert. Die erstellten Zukunftswelten werden in Geschichten veranschaulicht und die Veränderung gegenwärtiger Strukturen im Verhältnis zur Szenario-Welt interpretiert.

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  1. Genf, Schweiz

    Professor Dr. Gilbert Probst, Dr. Stefan Raub & Dr. Kai Romhardt

  2. Berlin, Deutschland

    Professor Dr. Gilbert Probst, Dr. Stefan Raub & Dr. Kai Romhardt

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  1. Professor Dr. Gilbert Probst
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  2. Dr. Stefan Raub
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  3. Dr. Kai Romhardt
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© 2003 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

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Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (2003). Wissen entwickeln. In: Wissen managen. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94790-1_7

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-94790-1_7

  • Publisher Name: Gabler Verlag

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  • Online ISBN: 978-3-322-94790-1

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