Zusammenfassung
Welches Wissen ist heute für Ihren Geschäftserfolg entscheidend? Und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen entwerten sich im internationalen Fähigkeitswettbewerb immer schneller und müssen daher systematisch entwickelt und gepflegt werden. Wissensvorsprünge müssen erkämpft und in konkrete Nutzungsstrategien übersetzt werden. Kennen Sie Ihre Hebelfähigkeiten und übertragen Sie diese konsequent in neue Geschäftsfelder? Oder konzentrieren Sie sich auf Bereiche, welche die Konkurrenz besser beherrscht? In vielen Unternehmen herrscht eine Atmosphäre, in der Wissen zurückgehalten und zum Spielball politischer Interessen wird. Was tun Sie, damit es sich für den Einzelnen lohnt, gezielt Wissen aufzubauen, die eigenen Fähigkeiten zu verbessern und das neue Wissen an die Organisation zurückzugeben? Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre allgemeinen Unternehmensziele in normative, strategische und operative Wissensziele übersetzen können, und geben Ihnen Beispiele von erfolgreichen Unternehmen, für die das Führen über Wissensziele bereits zur Normalität geworden ist.
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Anmerkungen
Dies stellen beispielsweise Bea/Haas (1995) fest.
Bleicher (1992:265) bemerkt hierzu, dass Ziele „... als Teil der strategischen Beeinflussung der Unternehmungsentwicklung den sachlichen Kurs bestimmen und in humaner Hinsicht das Verhalten der Mitarbeiter in eine konsensierte und erstrebte Bahn lenken.“ (Hervorhebung im Original).
Die Angaben zu diesem Fall beruhen auf Economist (18.11.1995) und Uhl (1993) sowie den Internet-Homepages von 3M (http://www.3m.com) und Imation (http://www.imation.com).
Typische Wissensthemen wurden von uns ins St. Galler Managementkonzept eingeordnet. Vergleiche Bleicher (1992).
Vergleiche hierzu Arthur Andersen/APQC (1995: 2). Eines der ersten Items des „Knowledge Management Assessment Tool“ im Leadership-Bereich lautet „The organization believes there is a strong correlation between knowledge management and improved business performance.“
Vergleiche zu dieser Darstellung Uhl (1993).
So zitiert beispielsweise Garvin (1993: 86) als Gegenpol zum not-invented-here-Syndrom (NIH) das SIS-Prinzip, welches für steal ideas shamelessly steht.
Zur Interpretation eines Leitbildes als „Denkmethode“ vergleiche Hinterhuber (1989: 27), zitiert in Bleicher (1992).
Vergleiche Schmitz/Zucker (1996).
Vergleiche hierzu die Ausführungen bei Itami (1987).
Itami (1987: 16) bemerkt hierzu: „invisible assets created by business operations may have negative effects on the existing stock of invisible assets.“
Für eine Zusammenfassung der Literatur über Diversifikationsstrategien und Diversifikationserfolg vergleiche Ramanujam/Varadarajan (1989).
Die Darstellung dieses Falles stützt sich auf Stewart (1995).
Vergleiche zum Aufstieg von NEC die Darstellung in Prahalad/Hamel (1990: 79-80).
Vergleiche zu diesem Konzept den berühmt gewordenen Harvard Business Review-Artikel von Prahalad/Hamel (1990) sowie Hamel/Prahalad (1994).
Vergleiche hierzu vor allem die Beiträge von Stalk et al. (1992), Mahoney (1995) und Leonard-Barton (1992, 1995).
Vergleiche hierzu Economist (11.11.1995).
Leonard-Barton (1992, 1995) spricht dieses Problem an, wenn sie darauf hinweist, dass jede „core capability“ auch das Potenzial zur „core rigidity“ in sich trägt.
Ein „Toolkit“ für kompetenzorientierte Wettbewerbsanalyse und Strategieentwicklung wird beispielsweise bei Klein/Hiscocks (1994) vorgestellt. Vergleiche hierzu auch Klein et al. (1991).
Diese Darstellung lehnt sich an die Systematik von Collis/Montgomery (1995: 124 ff.) an. Sie unterscheiden die Aktivitäten investing in resources, upgrading resources sowie leveraging resources.
In Anlehnung an Odiome (1967: 102).
Vor allen Dingen unter dem Oberbegriff skill-based management werden derzeit Instrumente zum konkreteren Umgang mit Wissenszielen auch auf der individuellen Ebene diskutiert.
Zur Funktion von Zielen vergleiche auch Staehle (1991: 405-419). Hauschildt (1977: 9) beschreibt Ziele auch als „Aussagen mit normativem Charakter, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten, von ihm oder anderen anzustrebenden, auf jeden Fall zukünftigen Zustand der Realität beschreiben.
Vergleiche hierzu Hauschildt (1977: 7 ff.) und Hauschildt (1993: 144 ff.).
Vergleiche Dörner (1996).
In Anlehnung an Dörner (1996: 79 ff.).
Vergleiche etwa die Systematik bei Bea/Haas (1995: 67ff.).
Nagel (1992: 2626) bemerkt hierzu: „Zielformulierungen stellen brauchbare Beurteilungsmaßstäbe dar, um zum Beispiel verschiedene Lösungsrichtungen vergleichen und beurteilen zu können.“
Zur Koordinationsfunktion stellt Nagel (1992: 2626) fest, dass Zielformulierung als „Kommunikationshilfe und Basis für gemeinsames Verständnis und Handeln“ dienen kann.
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© 2003 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
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Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (2003). Wissensziele definieren. In: Wissen managen. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94790-1_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-94790-1_4
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