Zusammenfassung
Um ein Qualitätskostenmanagement aufbauen und betreiben zu können, ist eine explizite Definition der Begriffe Qualität, Qualitätsmanagement, Qualitätskosten sowie Qualitätskostenmanagement unumgänglich, denn: „The beginning of wisdom is the definition of terms.”1
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Literatur
Dale, B.D.; Plunkett, J.J.: Quality Costing, London, New York u.a. 1991, S. 25.
Chneider, W.: Erfolgsfaktor Qualität: Einführung und Leitfaden, Berlin 1994, S. 12.
Vgl. hierzu exemplarisch: Abott, L.: Quality and Competition, New York 1955; Lisowsky, A.: Qualität und Betrieb, Stuttgart 1928; Wirtz, W..’ Zur Logik des Qualitätsbegriffs, in: Jahrbücher für die Nationalökonomie und Statistik, o.Jg. (1915), Band 104, S. 1–11.
Nach einer Umfrage verstehen 38,6% der befragten Unternehmen unter Qualität die „Fähigkeit, Anforderungen des Kunden zu erfüllen“. 25% der Unternehmen interpretieren Qualität als „die richtigen Dinge richtig ausführen”. Für 18,2% der befragten Betriebe bedeutet Qualität die „Einhaltung von Spezifikationen“, während 15,9% mit Qualität Merkmale wie „Haltbarkeit, Zuverlässigkeit und Sicherheit” verbinden. 2,3% der Unternehmen bezeichnen den „minimalen Verlust für die Gesellschaft“ als Qualität. Vgl. Kandaoureft, A.: Qualitätskosten. Eine theoretisch-empirische Analyse, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Zt13), 64. Jg. (1994), Heft 6, S. 765–786, S. 767.
Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 72 mit Verweis auf Niedenhoff, F.: Eine Analyse des Qualitätsbegriffes - durchgeführt am Beispiel Brot und Backwaren, Diss. Köln 1964, S. 3.
Vgl. u.a. Garvin, D.A.: Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, New York, London 1988, S. 39.
Herrscht auf einem Markt ein starker Angebotswettbewerb, so spricht man von einem Käufermarkt. Herrscht dagegen ein starker Nachfragewettbewerb, so liegt ein Verkäufermarkt vor.“ Steffenhagen, H.: Marketing: Eine Einfihrung, 3., überarbeitete Auflage, Stuttgart, Berlin, Köln 1994, S. 38 f.
Vgl. Wittig, K.-J.: Qualitätsmanagement in der Praxis: DIN ISO 9000, Lean Management, TotalQuality-Management; Einfihrung eines QM-Systems im Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1994, S. 3.
Vgl. Danzer, H.H.: Quality-Denken stärkt die Schlagkraft des Unternehmens, in: Zsifkovits, H.E. (Hrsg.): Markterfolg durch Qualität: Wegweiser zur praktischen Umsetzung, Köln 1991, S. 11–27,S. 13 f.
Vgl. Wittig, K.-J.: Qualitätsmanagement in der Praxis: DIN ISO 9000, Lean Management, Total Quality-Management; Einführung eines QM-Systems im Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1994, S. 3.
Vgl. Voigt, K.-I.: Strategien im Zeitwettbewerb: Optionen für Technologiemanagement und Marketing, Wiesbaden 1998, S. 75.
Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 25.
Vgl. u.a. Ahsen, A. von: Total-quality-management: Komponenten und organisatorische Umsetzung einer unternehmensweiten Qualitätskonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1996, S. 9 und Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S 79.
Ein Vertreter des produktorientierten Qualitätsverständnisses ist Abbott. Vgl. Abbott, L.: Quality and Competition, New York 1955, S. 126 f. Ein bedeutsamer Vertreter des anwenderbezogenen Qualitätsverständnisses ist Juran mit seiner
Qualitätsdefinition: “Quality is fitness for use.” Juran, J.H.: Quality Control Handbook, 3. Auflage, New York 1976, S. 2–2, zitiert nach Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Heft 1, S. 25–43, S. 26. Vgl. auch Juran, J.M.: Handbuch der Qualitätsplanung, Landsberg am Lech 1989, S. 13 f. und S. 20.
Durch diese Sichtweise steigt die Bedeutung der Marktforschung für Qualitätssicherung und —verbesserung. Vgl. u.a. Engelhardt, W.H.; SCHÜTZ, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 395.
Der von Garvin verwendete Begriff „operations management“ stellt keinen festgelegten Terminus dar und soll hier mit Geschäftsprozeßmanagement übersetzt werden.
In the marketing literature, it has led to the notion of “ideal points”: precise combinations of product attributes that provide the greatest satisfaction to a specified consumer; in the economics literature, to the view that quality differences are captured by shifts in a product’s demand curve; and in the operations management literature, to the concept of “fitness for use”.“ Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 21. Vgl. Oess, A.: Total Quality Management. Die Praxis des Qualitätsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 32.
Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 27.
Vgl. zu der zeitlichen Instabilität von Kundenpräferenzen auch: T Akeuchi, H.; Quelch,.1.A… Quality is more than making a good product, in: Harvard Business Review, 61. Jg. (1983), Lieft 4 (July-August), S. 139–145, S. 142.
Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 86.
Qualitätsverbesserungen werden, wie oben schon erwähnt, im fertigungsorientierten Ansatz mit der Reduzierung der Anzahl von Abweichungen bzw. Fehlern gleichgesetzt.
In Beziehung mit dem fertigungsbezogenen Qualitätsverständnis wird in der Literatur nahezu ausnahmslos Crosby erwähnt. Vgl. hierzu u.a.: Ahsen, A. Von: Total-quality-management: Komponenten und organisatorische Umsetzung einer unternehmensweiten Qualitätskonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1996, S. 10; Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 81 sowie Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 28.
Crosby, P.B.: Quality is Free, New York 1977, S. 15.
Crosby, P.B.: Qualität bringt Gewinn, Hamburg 1986, S. 14. (Deutsche Übersetzung von Crosby, P.B.: Quality is Free, New York 1977 ).
Virtually all manufacturing-based definitions identify quality as “conformance to requirements”. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 28. Vgl. des weiteren zu dieser Interpretation u.a. Ahsen, A. Von: Total-quality-management: Komponenten und organisatorische Umsetzung einer unternehmensweiten Qualitätskonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1996, S. 10; Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 81 und S. 86 sowie Fischer, T.M.:Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993, S. 66.
Der kundenorientierte Aspekt von Crosby’s Definition läßt sich u.a. durch folgendes Zitat belegen: „Wenn ein Mercedes alle Anforderungen, die an einen Mercedes gestellt werden können, erfüllt, so handelt es sich um einen Qualitätswagen. Erfüllt ein Volkswagen alle Anforderungen, die sich an einen Volkswagen stellen lassen, haben wir ebenfalls einen Qualitätswagen.“ CROSBY, P.B.: Qualität bringt Gewinn, Hamburg 1986, S. 15.
Vgl. des weiteren zu der Kritik an der einseitigen Zuordnung von Crosby’s Qualitätsdefinition zu den fertigungsbezogenen Auffassungen auch bei Schmitz, der jedoch seine Argumentation auf eine Gegenüberstellung der Ansätze von Juran und von Crosby aufbaut. Vgl. Sc/Imitz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 49.
Vgl. BROf/, R.A.: Managing Quality for Higher Profits, New York 1982, S. 3.
Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean’?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 28. Siehe hierzu auch die Kritik von Seghezzi bezüglich der Vermischung von Qualität und Preis. Vgl. SI:GiiCzZ1, ILD.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 6 f.
Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 29.
Dies ist um so unverständlicher, als er bezüglich des wertorientierten Verständnisses konstatiert, daß dieses immer stärker Verbreitung findet. Vgl. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 28. Vgl. des weiteren zu der steigenden Bedeutung des Preis-/Leistungsverhältnisses für die Verbraucher und damit zur zunehmenden Bedeutung der wertorientierten Perspektive bei Ahsen, A. Von: Totalquality-management: Komponenten und organisatorische Umsetzung einer unternehmensweiten Qualitätskonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1996, S. 12 mit Verweis auf Munkelt, I.: Qualität überzeugt, in: asw, o. Jg. (1991) Heft 11, S. 42.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen bei Dögl. R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Indu striebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 15 ff.
Hierunter werden die Qualitätsdefinitionen subsumiert, welche primär auf der Logik des Qualitätsphänomens basieren. Vgl. zu den theorieorientierten Ansätzen u.a.: Aeon“, L.: Quality and Competition, New York 1955; Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 73 ff.; Lisowsky, A.: Qualität und Betrieb, Stuttgart 1928 sowie Wirtz, W.: Zur Logik des Qualitätsbegriffs, in: Jahrbücher für die Nationalökonomie und Statistik, o.Jg. (1915), Band 104, S. 1–11.
Vgl. Dogl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 72 ff.
Das transzendente Qualitätsverständnis hält Dögl für betriebswirtschaftliche Fragestellungen nicht für relevant. Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 79.
Vgl. Kawlath, A.: Theoretische Grundlagen der Qualitätspolitik, Wiesbaden 1969, S. 48 ff, der den Gedanken des teleologischen Qualitätsverständnisses von Wirz weiterentwickelt hat. Vgl. Wirt, W.: Zur Logik des Qualitätsbegriffes, in: Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Band 104 (1915), S. 1–11. Vgl. des weiteren zum teleologischen Qualitätsverständnis bei Engelhardt, W.H.: Qualitätspolitik, in: Tietz, B. (Hrsg.): Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, Stuttgart 1974, Sp. 1799–1816; Mannel, W.: Produktionsanlagen, Eignung von, in: Kern, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 1465–1481, Sp. 1469 und KLATT, S.: Die ökonomische Qualität von Verkehrsleistungen, Berlin 1965, S. 16 f.
Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 97.
Bei der Qualität des Gutes steht das Produkt mit seinen Teilqualitäten im Vordergrund, während bei der Qualität der Erzeugung der Herstellungsprozeß Gegenstand der Betrachtung ist. Hierbei ist jedoch zu beachten, daß in Dienstleistungsbranchen, wie z.B. der Gastronomie, die Leistungserstellung eine Komponente der Qualität des Gutes sein kann.
Dögl unterscheidet interne Einflußgrößen wie Input, Personal, Sachmittel usw. und externe Einflußgrößen wie Technik, Politik, Abnehmer usw. Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 20 ff.
So dienen z.B. für die Qualität des Gutes als Beurteilungsinstanzen sehr stark die Verwender, während das Urteil über die Qualität der Erzeugung, wie diese sich für ein Qualitätsmanagement des Herstellers ergibt, tendenziell der Hersteller bildet.
Jeder Versuch, eine allgemeinverbindliche Definition anzustreben, die beide Problemkategorien der teleologischen Qualitätsperspektive (…) gleichzeitig in eine Begriffserklärung zwängt, führt vielleicht irgendwann auf metatheoretischer Ebene zu einem Ergebnis, auf praxisnaher Ebene aber in Anbetracht differenzierender Bezugsobjekte, Einflußgrößen und Beurteilungsinstanzen unweigerlich ins Leere.“ Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 96 f.
Vgl. Mckinsey & Company, Inc., Rommel, G. U.A.: Qualität gewinnt: mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze, Stuttgart 1995, S. 147 ff.
Deutsches Institut Für Normung E. V.: DIN EN ISO 8402: Entwurf, Qualität, Begriffe, Berlin 1995, S. 9. In der älteren Fassung von 1987 wurde anstelle Erfordernisse der Begriff Bedürfnisse verwendet. In sechs Anmerkungen wird dann das der DIN EN ISO 8402 zugrunde liegende Qualitätsverständnis etwas präzisiert, wobei die Präzisierung jedoch auf sehr allgemeiner und exemplarischer Ebene vorgenommen wird. Vgl. Deutsches Institut Für Normung E. V: DIN EN ISO 8402: Entwurf, Qualität, Begriffe, Berlin 1995, S. 9 f.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 6.
Deutsches Institut For Normung E.V.: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 18. Die Qualitätsdefinition der DIN EN ISO 9000 ist dabei der Definition von Crosby („Übereinstimmung mit Anforderungen“) sehr ähnlich. Vgl. CROSBY, P.B.: Qualität bringt Gewinn, Hamburg 1986, S. 14.
Vgl. Deutsches Institut Für Normung E. V: DIN EN ISO 9000:g Qualitätsmanagementsysteme -Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 25.
DEUTSCHES INSTITUT FOR NORMUNG E.V: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme -Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 19.
Vgl. Deutsches Institut Für Normung E. V.: DIN EN ISO 9000: g Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 19.
Vgl. diesbezüglich die DIN EN ISO 9000, die anstelle des Begriffs inkorporiert den Begriff inhärent verwendet. Deutsches Institut Für Normung E. V: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 18 f.
Vgl. ausführlicher zum Leistungsbegriff bei Pampe J.: Konzepte und Instrumente für das ressourcenorientierte Management, unveröffentlichte Habilitationsschrift, Nürnberg 1998, S. 158 ff.
Vgl. zu einer ausführlichen Explikation des Begriffs Dienstleistung bei Volz, T.: Management ergänzender Dienstleistungen für Sachgüter: Der schwierige Weg vom Sachgut-Hersteller zum Problemlöser, Göttingen 1997, S. 82 ff.
So werten teilweise Kunden für die Kaufentscheidung die Dienstleistungsqualität (60%) stärker als die Produktqualität (Hardwarequalität) (40%). Vgl. Wittig, K.-J.: Qualitätsmanagement in der Praxis: DIN ISO 9000, Lean Management, Total-Quality-Management; Einführung eines QM-Systems im Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1994, S. 10.
Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 98 f.; Schmitz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 52 f.
Dögl., R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 98.
Vgl. diesbezüglich die Ausführungen im 4. Kapitel sowie u.a. bei Manne, W: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 5., erweiterte Auflage, Lauf an der Pegnitz 1999, S. 130.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im Abschnitt IA1(f).
Vgl. u.a. auch Wildemann, H.: Die Fabrik als Labor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 60. Jg. (1990), Heft 7, S. 611–630, S. 624.
Vgl. hierzu die Anmerkungen 1 und 4 zum Begriff Anforderung der DIN EN ISO 9000. Vgl. Deutsches Institut Für Normung E.V.: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 19.
Masing, W: Das Unternehmen im Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 3–16, S. 3 f.
Vgl. Deutsches Institut Für Normung E.V..: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 23.
Vgl. Deutsches Institut Für Normung E.V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme — Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 24 f.
Vgl. Kawlath, A.: Theoretische Grundlagen der Qualitätspolitik, Wiesbaden 1969, S. 50. Vgl. Klatt S.: Die ökonomische Qualität von Verkehrsleistungen, Berlin 1965, S. 16 f.
Vgl. Deutsches Institut Für Normung E.V.: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme — Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 19 und S. 23; Deutsches Institut Für Normung E.V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 23.
Vgl. Masing, W.: Das Unternehmen im Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4.. gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 3–16, S. 4.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 6.
Vgl. zur Diskussion „objektive“ versus „subjektive” Qualitätsmerkmale bei: Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 72 ff.; Kawlath, A.: Theoretische Grundlagen der Qualitätspolitik, Wiesbaden 1969, S. 16 ff.; Klatt, S.: Die Objektivität und wirtschaftliche Bedeutung eines Gütertests, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZIbF), 16. Jg. (1964), S. 485–503; S. 486 ff.; Klatt, S.: Die ökonomische Qualität von Verkehrsleistungen, Berlin 1965, S. 16 ff.; Staudt, E.; Hinterwaller, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik - Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 52 Jg. (1982), Heft 11/12, S. 1000–1042, S. 1015 ff. und Wilken, C.: Strategische Qualitätsplanung und Qualitätskostenanalysen im Rahmen eines Total Quality Management, Heidelberg 1993, S. 11.
Vgl. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 30.
Für sich betrachtet haben die Dinge nur Eigenschaften. Erst durch menschliche Zwecksetzung erhalten diese Eigenschaften Bedeutung, werden sie zu Qualität erhoben (…).“ WIRZ, W.: Zur Logik des Qualitätsbegriffes, in: Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Band 104 (1915), S. 1–11,S. 3.
Vgl. Ahsen, A. Von: Total-quality-management: Komponenten und organisatorische Umsetzung einer unternehmensweiten Qualitätskonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1996, S. 13.
Vgl. Oess, A.: Total Quality Management: Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage 1993, S. 39.
Vgl. u.a. Malorny C.; Kasserofim, K.: Brennpunkt TQM - Rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff., Stuttgart 1994, S. 66.
Die Bildung der drei Kräftefelder Gesellschaft, Markt und Technik erfolgt in Anlehnung an Gasser’s Umweltsegmentierung in die naturwissenschaftlich-technische, kaufmännisch-kalkulatorische und menschlich-gesellschaftliche Sphäre. Vgl. GASSER, C.: Der Mensch im modernen Industriebetrieb, 3. Neubearbeitete und erweiterte Auflage, Köln 1958, S. 23 sowie Gasser, C.: Unternehmensführung im Strukturwandel, Düsseldorf 1972, S. 78. Vgl. zu den drei Kräftefeldern im Kontext der Trends im Umfeld von High-Tech-Untemehmen bei Pfeiffer, W.; Wfiö, E.: High-Tech-Wettbewerb: Herausforderungen - Lösungen - Erfahrungen. Eine Einführung, in: Pfeiffir, W.; Wfi, E. (Hrsg.): Internationaler High-Tech-Wettbewerb: Herausforderungen, Lösungen, Erfahrungen, Berlin 1992, S. 1–18, S. S. 4 ff.
Staudt, E.; Hinterwaller, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik–Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 52. Jg. (1982), Heft 11/12, S. 1000–1042, S. 1024.
Klatt, S.: Die ökonomische Qualität von Verkehrsleistungen, Berlin 1965, S. 17.
Vgl. Schroder, H-IL; Zenz, A.; Schymetzki, G.: Strategische Qualitätsplanung, in: Eversheim, W. (Hrsg.): Prozeßorientiertes Qualitätscontrolling: Qualität meßbar machen, Berlin, Heidelberg, New York 1997, S. 11–45, S. 19.
Vgl. u.a. Danzer, Kh: Quality-Denken stärkt die Schlagkraft des Unternehmens, Köln 1990, S. 18 ff.; Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 102 ff.; Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 29 ff.; Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 5 f.; Masing, W.: Das Unternehmen im Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 3–16, S. 3; Oess, A.: Total Quality Management: Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage 1993, S. 37 ff.; Schmitz,.I.: Qualitätscontrolling und Untemehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 29 ff.; Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 7 f.; W/Mmer, F.: Die Produktwahrnehmung und Qualitätsbeurteilung durch den Verbraucher, in: Lisson, A. (Hrsg.): Qualität - Die Herausforderung, Berlin, Heidelberg 1987, S. 503–524, S. 508 ff. Abbildung 2–3 zeigt einige der in der Literatur aufgeführten Ansätze zur Operationalisierung der Qualität über Qualitätsmerkmale. Die anderen in der vorhergehenden Fußnote genannten Ansätze weichen nur marginal von den in Abbildung 2–3 aufgeführten Ansätzen ab. Somit wurde auf deren weitere Ausführung verzichtet.
Vgl. Dogi., R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 96 ff.
Vgl. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26.Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 29 ff.
Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zurErklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 102 ff.
Vgl. Oess, A.: Total Quality Management: Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage 1993,S. 37 ff.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 7 f.36 Vgl. Schmhz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 29 ff.
Vgl. Segi-/Ezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 7.
Vgl. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26.Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 29 ff. und Oess, A.: Total Quality Management: Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage 1993, S. 37 ff.
Vgl. Dogl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 110 f.
Schlmitz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 52. Schmitz schreibt weiter: „Qualität steht nicht auf einer Stufe mit Kosten und Zeit, sondern umfaßt die den Leistungsmaßen Kosten und Zeit zugrunde liegenden Dimensionen und löst den postulierten Trade Off insbesondere zwischen Qualität, Kosten sowie Zeit auf“ ScH.tiftrz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse. München 1996, S. 51 f.
Vgl. Deutsches Institut Fü Normung E. V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssicherungssystems - Leitfaden, Berlin 1990, S. 4; Deutsches Institut FürNormung E. V: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 24.
Vgl. des weiteren zum Einbezug von Zeitaspekten (insb. der Termintreue) in den Qualitätsbegriff Erhart, K.J.: Das Qualitätsmanagementsystem ein Schritt auf dem Wege zu TQM, in: Kamiske, G.J. (Hrsg.): Die Hohe Schule des Total Quality Managements, Berlin u.a. 1994, S. 233–254, S. 234.
Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 7.
Vgl. Masing, W.: Das Unternehmen im Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 3–16, S. 4 und SEGHEZZI, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 11 f.
Vgl. Garvin, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 28 f.
Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 8.
Schmitz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 41 f.
Vgl. zum 5-Faktoren-Modell: Pfeiffer, W.; Weib, E.: Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 1994, S. 58 ff.
Vgl. Richter, K.; Pfeiffer, W.; Staudt, E. (Hrsg.): Einführung neuer Formen der Arbeitsorganisation in Industriebetrieben, Göttingen 1978, S. 52 ff.
Entnommen aus Pfeiffer, W.; Weib, E.: Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 1994, S. 59.
Vgl. Pfeiffer, W.; Web, E.: Lean Management - Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 1994, S. 59.
Vgl. zur Kombination von Sach-und Dienstleistungen bei Volz, T.: Management ergänzender Dienstleistungen für Sachgüter: Der schwierige Weg vom Sachgut-Hersteller zum Problemlöser, Göttingen 1997, S. 62 ff.
Vgl. ausführlicher zu den hier genannten Qualitätsmerkmalen der Leistung bei: Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 102 ff.; Garvi.N, D.A.: What does Product Quality really mean?, in: Sloan Management Review, 26. Jg. (1984), Fall, Number 1, S. 25–43, S. 29 ff.; Oess, A.: Total Quality Management: Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage 1993, S. 40; Parasuraman, A.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L.: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, 49. Jg. (1985), Heft 4 (Fall), S. 41–50, S. 47; Pfeiffer, W: Absatzpolitik bei Investitionsgütern der Einzelfertigung - Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes absatzpolitischer Instrumente im Sondermaschinenbau, Stuttgart 1965, S. 27 ff.; Staudt, E.; Hinterwaller, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik - Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZtB), 52 Jg. (1982), Heft 11/12, S. 1000–1042, S. 1001 sowie Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L: Qualitätsservice, Frankfurt am Main, New York 1992, S. 33 ff.
Vgl. Sommerlatte, T.; Wedekind, E.: Leistungsprozesse und Organisationsstruktur, in: Little, A.D. (Hrsg.): Management der Hochleistungsorganisation, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 23–42, S. 30 zitiert nach: Homburg, C.; Daum, D.: Marktorientiertes Kostenmanagement: Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden, Frankfurt am Main 1997, S. 246.
Vgl. Dögl, R.: Strategisches Qualitätsmanagement im Industriebetrieb: Pragmatischer Ansatz zur Erklärung und methodischen Handhabung des Qualitätsphänomens, Göttingen 1986, S. 114 ff.; Homburg, C.; Daum, D.: Marktorientiertes Kostenmanagement: Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden, Frankfurt am Main 1997, S. 246; Klapper, N.: Präventive Qualitätssicherung von Logistikleistungen in der Produktion. Eine empirische Untersuchung, Wiesbaden 1991, S. 48; Kleinsorge, P.: Geschäftsprozesse, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 49–64, S. 50 ff.; Radtke, P.: Das Berliner Modell zur Umsetzung von TQM, in: Kamiske, G. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze: Business Excellence durch Total Quality Management, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 2000, S. 43–145, S. 101 ff.; Schmitz, J.: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 35 ff.; Sommerlatte, T.; Wedekind, E.: Leistungsprozesse und Organisationsstruktur, in: Little, A.D. (Hrsg.): Management der Hochleistungsorganisation, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 23–42; Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement: Qualitätscontrolling zur ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse, München, Wien 1995, S. 67 ff. Ein beherrschter Prozeß ist ein Prozeß, „(…) bei dem sich die Parameter der Verteilung der Merkmalswerte des Prozesses praktisch nicht oder nur in bekannter Weise oder in bekannten Grenzen ändern.“ Deutsches Institut Für Normung e.V.: DIN 55350, Teil 11, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik - Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1995, S. 3.
Vgl. zu den vier Prozeßkategorien bei: Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement: Qualitätscontrolling zur ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse, München, Wien 1995, S. 71 ff.
Die „bestmögliche“ Leistungserstellung ist dabei ein theoretischer Optimalzustand, den man exakt nur schwer oder überhaupt nicht ermitteln kann. Das Feststellen der bestmöglichen Leistungserstellung als Maßstab kann pragmatisch entweder durch eine Prozeßanalyse der Leistungserstellung und/oder durch Benchmarking erfolgen.
Oftmals wird auch die Information als Inputfaktor genannt. Da Information jedoch immer eines Trägers bedarf (entweder Sachmittel wie Papierdokumente, elektronische Dokumente, Maschinen (in denen ebenso Informationen in Form von Lösungsprinzipien inkorporiert sind) oder Personal als Informationsträger personengebundenen Know-hows) sollen hier nur Personal und Sachmittel als strukturelle Inputfaktoren unterschieden werden. Vgl. Hierzu auch Bergmann, C.: Funktionsprinzipien als Mittel der Produktgestaltung, Köln 1979, S. 58.
Vgl. Schneider, H.: Management werkstofforientierter Innovationen, Göttingen 1992, S. 22.
Vgl. Pfeiffer, W.; Dorrr;, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977, S. 99.
Die einzelnen Qualitätsmerkmale gilt es dann vor dem Hintergrund der Anforderungen an die entsprechenden Sachmittel weiter zu konkretisieren. So läßt sich z.B. das Qualitätsmerkmal „Funktionalität“ bei Sachmitteln im Sinne der funktionalen Eignung nach Männel in die Kriterien Kapazität (insb. quantitative Kapazität, qualitative Kapazität und Tiefenkapazität), Input-Output-Relation, leistungswirtschaftliche Elastizität und dynamisches Leistungsverhalten unterteilen. Vgl. Massel, W.: Produktionsanlagen, Eignung von, in: Kern, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 1465–1481, Sp. 1469 ff.
Pfeiffer, W.; Dorr/E, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977, S. 13. Vgl. zu dieser „Meta-Erfolgsfaktoren-Analyse“ bei Fritz, W.: Marketing - Ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges. Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund der empirischen Erfolgsfaktorenforschung, in Marketing-ZFP, 12. Jg. (1990), Heft 2, S. 91–110, S. 91 ff.
Vgl. Runner, R.: Der Mitarbeiter im Total-Quality-Management, Stuttgart 1993, S. 43; European Foundation For Quality Management (Hrsg.): The European Quality Award 1995, Bewerbungsbroschüre, Brüssel 1995, S. 13 ff.; European Foundation For Quality Management(Hrsg.): The European Quality Award, Information Brochure, Brüssel 2001, (http://www. efqm.org), S.21; GRAFMÜLLER, M.H.: Prozeßmanagement in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2000, S. 83 ff.; FREHR, H-U.: Total Quality Management, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 31–48, S. 37 ff.; Hegelheimer, A.: Bildungs-und Arbeitskräfteplanung, München 1970, S. 90; Methner, H.: Aus-und Weiterbildung, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 3., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1994, S. 1093–1105, S. 1093 ff.; Pfeiffer, W.; Dörrte, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977, S. 19 ff.; Radtke, P.: Das Berliner Modell zur Umsetzung von TQM, in: Kamiske, G. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze: Business Excellence durch Total Quality Management, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 2000, S. 43–145, S. 58 ff. und S. 68 ff.; Schmitz, J: Qualitätscontrolling und Unternehmensperformance: Eine theoretische und empirische Analyse, München 1996, S. 40 ff.; Suzaki, K.: Die ungenutzten Potentiale: Neues Management im Produktionsbetrieb, München, Wien 1994, S. 35 ff.; S. 99 ff., S. 174 ff. und S. 345 f. und Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 80 ff.
Unter Qualifikation im engeren Sinne versteht Hegelheimer die Gesamtheit von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, über die eine Person verfügt oder über die eine Person zur Ausübung einer beruflichen Tätigkeit verfügen muß. Unter der Qualifikation im weiteren Sinne subsumiert er die Gesamtheit von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, über die eine Person für eine ausreichende Breite in der beruflichen Einsetzbarkeit verfügt oder verfügen muß. Vgl. Hegelheimer, A.: Bildungs-und Arbeitskräfteplanung, München 1970, S. 90.
Die Kombination der Aspekte Qualifikation und Zielerreichung ist Voraussetzung für den Erfolg des TQM-Bausteins “Führen mit Zielen”. Vgl. Frehr,H.-U.: Total Quality Management, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 31–48, S. 37.
In Anlehnung an Malorny, C.: TQM umsetzen: der Weg zur Business Excellence, Stuttgart 1996, S. 227.
Vgl. European Foundation For Quality Management (Hrsg.): The European Quality Award 1995, Bewerbungsbroschüre, Brüssel 1995, S. 13; EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (Hrsg.): The European Quality Award, Information Brochure, Brüssel 2001, (http://www.efqm.org), S. 20.
KosIOL, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1968, S. 100.
Vgl. ausführlicher zur Differenzierung und Integration bei: Steinmann, H.; SCIIREYÖGG, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1997, S. 391 ff.
Vgl. Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre: Entscheidungen im Industriebetrieb, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1975, S. 181 ff.; Hungenberg, H.: Zentralisation und Dezentralisation, Wiesbaden 1995, S. 119 ff.; Pfeiffer, W.; Weib, E.: Lean Management —Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin 1994, 56 ff.; Wonigeit, J.: Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 94 ff. Vgl. zu rein mitarbeiterbezogenen Aspekten auch Boner, R.: Der Mitarbeiter im Total-Quality-Management, Stuttgart 1993, S. 43; Mediner, H.: Aus-und Weiterbildung, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 3., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1994, S. 1093–1105, S. 1093 ff.
Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre: Entscheidungen im Industriebetrieb, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1975, S. 181.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 7.
Vgl. Masing, W.: Das Unternehmen im Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 3–16, S. 4 und Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 7.
Die DIN EN ISO 9000 definiert Fehler als „Nichterfüllung einer Anforderung“. Deutsches Institut Für Normung E. V.: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagcmentsysteme - Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 26.
Siehe ausführlicher zu verschiedenen Fehlerbegriffen u.a. bei Romberg, S.: Die Berücksichtigung von Fehlerkosten im Rahmen eines Qualitätskostenmanagement, Frankfurt am Main 1999, S. 6 ff. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Fischer, T.M.: Qualitätskosten, in: Fiscner, T.M. (llrsg.): Kosten-Controlling: Neue Methoden und Inhalte, Stuttgart 2000, S. 555–589, S. 573.
Vgl. Parasuraman, A.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L.: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, 49. Jg. (1985), Fall, S. 41–152 Vgl. ausführlicher zu Servqual bei: Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L: Qualitätsservice: Was Ihre Kunden erwarten - was Sie leisten müssen, Frankfurt am Main, New York 1992.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 8 f. und Seghezzi, H.D.: Konzepte, Strategien und Systeme qualitätsorientierter Unternehmen, in: Seghezzi, H.D.; Hansen, J.R. (Hrsg.): Qualitätsstrategien: Anforderungen an das Management der Zukunft, München, Wien 1993, S. 1–46, S. 15 f
Vgl. MÔnnel, W.: Anlagencontrolling, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 61. Jg. (1991), Ergänzungsheft 3, S. 193–216; MÔnnel, W.: Bedeutung und Aufgaben des Anlagencontrolling, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 43. Jg. (1999), Sonderheft I, S. 5–13 sowie MÔnnel, W.: Kennzahlen und Kennzahlensysteme für ein Benchmarking der Instandhaltung, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 43. Jg. (1999), Sonderheft 1, S. 57–69.
Vgl. Parasuraman, A.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L.: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, 49. Jg. (1985), Fall, S. 41–50, S. 46. Die hier als achte Lücke bezeichnete Lücke entspricht der fünften Lücke (Gap 5) bei Parasuraman/Zeithaml/Berry. Diese Verschiebung resultiert daraus, daß in dem hier verwendeten Modell drei zusätzliche Lücken eingeführt werden, wovon eine Lücke (hier die Lücke 7) aus dem Modell von Seghezzi übernommen wird.
Vgl. Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L: Qualitätsservice: Was Ihre Kunden erwarten- was Sie leisten müssen, Frankfurt am Main, New York 1992, S. 51 ff
Vgl. Seghezzi, H.D.: Konzepte, Strategien und Systeme qualitätsorientierter Unternehmen, in: Seghezzi, H.D.; Hansen, J.R. (Hrsg.): Qualitätsstrategien: Anforderungen an das Management der Zukunft, München, Wien 1993, S. 1–46, S. 15.
Nach der DIN 55350 ist ein qualitätsplanungsbedingtes Fehlprodukt ein „Fehlprodukt, bei dem zwar die Qualitätsforderung in der Fertigung oder Montage erfüllt worden ist, bei dem aber diese Forderung selbst angesichts der vom Kunden beabsichtigten Nutzung des Produkts nicht geeignet war.“ Ein bedarfsbedingtes Fehlprodukt ist ein „Fehlprodukt, bei dem die Qualitätsforderung sowohl dem Nutzungszweck entsprach als auch in der Fertigung erfüllt wurde, für das aber ein Bedarf nicht oder nicht mehr oder nicht im Umfang des bestehenden Vorrats besteht.” Deutsches Institut For Normung E. V.: DIN 55350, Teil 11, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik — Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1995, S. 11.
Vgl. Zethaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L: Qualitätsservice: Was Ihre Kunden erwarten - was Sie leisten müssen, Frankfurt am Main, New York 1992, S. 54 ff.
Vgl. zu diesen einzelnen Verlustquellen genauer bei MA’NNEL, W.: Kennzahlen und Kennzahlen-systeme für ein Benchmarking der Instandhaltung, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 43..Ig. (I 999), Sonderheft 1, S. 57–69, S. 60 ff.
Vgl. Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L: Qualitätsservice: Was Ihre Kunden erwarten- was Sie leisten müssen, Frankfurt am Main, New York 1992, S. 57 ff.
ó1 Vgl. Sechezzi, H.D.: Konzepte, Strategien und Systeme qualitätsorientierter Unternehmen, in: Seghezzi, H.D.; Hansen, J.R. (Hrsg.): Qualitätsstrategien: Anforderungen an das Management der Zukunft, München, Wien 1993, S. 1–46, S. 16.
Ein fertigungs-oder montagebedingtes Fehlprodukt ist ein „Fehlprodukt, bei dem die Qualitätsforderung in der Fertigung oder Montage im ersten planmäßigen Durchgang nicht erfüllt wurde.“ Deutsches Institut For Normung E.V.: DIN 55350, Teil 11, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik - Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1995, S. 11. Kann die Qualitätsforderung auch nicht nachträglich durch z.B. Nacharbeit erfüllt werden, spricht die Norm von Ausschuß.
Vgl. Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L: Qualitätsservice: Was Ihre Kunden erwarten- was Sie leisten müssen, Frankfurt am Main, New York 1992, S. 59 ff.
Eine Ursache für diese Lücke liegt z.B. in der schlechten Koordination zwischen dem Marketing und dem Personal, welches den Kundenkontakt hat. Vgl. zu weiteren diesbezüglichen Zielkonflikten bei: Kordupleski, R.E.; Rust, R.T.; Zahorik, A.J.: Qualitätsmanager vergessen zu oft den Kunden, in: Harvard Businessmanager, 16. Jg. (1994), Heft 1, S. 65–72.
B. die gelieferte Qualität höher als die genutzte Qualität, spricht man von Overengineering, da die Leistung Anforderungen erfüllt, die der Kunde in diesem Ausmaß nicht hat.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 8 f. sowie SEGHEZZI, H.D.: Konzepte, Strategien und Systeme qualitätsorientierter Unternehmen, in: Seghezzi, H.D.; Hansen, J.R. (Hrsg.): Qualitätsstrategien: Anforderungen an das Management der Zukunft, München, Wien 1993, S. 1–46, S. 15 f.
Vgl. u.a. Engelhardt, W.H.; Schutz, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 396.; Fischer, T.M.: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993, S. 112 ff.; Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien–Methoden–Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 7 ff. und Kamjske, G.F.; Malorny, C.: Total Quality Management–Ein bestechendes Führungsmodell mit hohen Anforderungen und großen Chancen, in: Zeitschrift für Organisation (zfo), 61. Jg. (1992), Heft 5, S. 274–278, S. 276. Vgl. zur Geschichte des Qualitätsmanagements u.a. Ketting, M: Geschichte des Qualitätsmanagements, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 17–30.
Vgl. Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 7 f.
Vgl. Wildemann, H.: Die Fabrik als Labor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 60. Jg. (1990), Heft 7, S. 611–630, S. 624.
Vgl. Engelhardt, WH; Schütz, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 396.
Vgl. Danzer, HH: Quality-Denken stärkt die Schlagkraft des Unternehmens, Zürich, Köln 1990, S. 81.
Vgl. Wildemann, H.: Die Fabrik als Labor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 60. Jg. (1990), Heft 7, S. 611–630, S. 624.
Vgl. Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien -Methoden -Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. B.
Vgl. Halst F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. B.
Vgl. Klaus, P.: Qualitätssicherung bei logistischen Dienstleistungen - Teil I „Risiken von Management-Moden“, in: GVB-Informationen, o.Jg. (1991), Heft 3/4, S. 15–23, S. 19.
Vgl. Halst F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. B.
Vgl. Klaus, P.: Qualitätssicherung bei logistischen Dienstleistungen - Teil I „Risiken von Management-Moden“, in: GVB-Informationen, o.Jg. (1991), Heft 3/4, S. 15–23, S. 19.
Vgl. Staudt, E.; Hinterwaller, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik - Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 52. Jg. (1982), Heft 11/12, S. 1000–1042, S. 1007.
Vgl. Witzig, T.; Breisig, T.: Umsetzung aktueller Konzepte des Qualitätsmanagements: Erkenntnisse aus einer Fallstudie, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 64. Jg (1994), Heft 6, S. 737–763, S. 740.
Die Entwicklung der Methoden der statistischen Qualitätskontrolle begann in den USA ca. ab 1925. Zu nennen sind hier vor allem die von W.A. Shewart entwickelten Regelkarten (Process Control Charts) sowie die von H. Dodge und H. Romig entwickelten Stichprobenpläne. Vgl. hierzu u.a. Gariiv, D.A.: Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, New York, London 1988, S. 7 ff.
Vgl. Staudt, E.; Hinterwô/Ler, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik - Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 52. Jg. (1982), Heft 1 1/12, S. 1000–1042, S. 1027.
Vgl. zum AQL u.a. Garvin, D.A.: Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, New York, London 1988, S. 9.
Vgl. Rinne, H.; Mittag, H.-J.: Statistische Methoden der Qualitätssicherung, 3. Auflage, München 1995, S. 178 ff.
Vgl. Timischl, W.: Qualitätssicherung, München 1995, S. 270.
Vgl. Danzer, H.H.: Quality-Denken stärkt die Schlagkraft des Unternehmens, Zürich, Köln 1990, S. 81.
So auch Ishikawa: „Wenn wir die Produktqualität nur durch Inspektion gewährleisten wollen, wird es unmöglich sein, die Qualität zu sichern. Die Produktivität wird sinken und die Kosten werden steigen. Zusammenfassend läßt sich somit feststellen, dass die Inspektion allein Probleme schafft und unwirtschaftlich ist.“ ISHIKAWA, K.: Qualität und Qualitätsmanagement in Japan, in: Probst, G.J.B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement - Ein Erfolgspotential, Bern 1983, S. 85–93, S. 88.
Vgl. Hast, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. B.
Vgl. Ishikawa, K.: Qualität und Qualitätsmanagement in Japan, in: PROBST, G.J.B. (Hrsg.): Q tätsmanagement - Ein Erfolgspotential, Bem 1983, S. 85–93, S. 89.
Wtldemann, H.: Die Fabrik als Labor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 60. Jg. (1990), Heft 7, S. 611–630, S. 624.
Vgl. HA/ST, F.: Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 9.
Vgl. W/Loema.AN, H.: Qualitätsentwicklung in F&E, Produktion und Logistik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 62. Jg (1992), Heft 1, S. 17–41, S. 30 ff.
Vgl. Engelhardt, W.H.; Schutz, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 396; WTTT»:.tta.v°:e, II: Die Fabrik als Labor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 60. Jg. (1990), Heft 7, S. 611–630, S. 624 sowie W/Ldemann, II.: Qualitätsentwicklung in F&E, Produktion und Logistik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 62. Jg (1992), Heft 1, S. 17–41, S. 24 ff.
Vgl. Engelhardt, W.H.; SCHÜTz, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 396.
Vgl. HOIST, F.; FROMM, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 9.
Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien -Methoden -Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 9.
Feigenbaum, A. V.: Total quality control, 3. Auflage, New York u.a. 1983, S. 6.
Vgl. Feigenbaum, A.V.: Total quality control, 3. Auflage, New York u.a. 1983, S. 12 ff.
Vgl. Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 9000: Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 7.
Zink, K.J.: Qualitätsmanagement, in: Corsten, H.; Reib, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 881–893, S. 883 f.
Vgl. Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 31 und FREHR, H.-U.: Total Quality Management, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 31–48, S. 35.
Vgl. hierzu u.a. Juran, J.M.: Handbuch der Qualitätsplanung, Landsberg am Lech 1989, S. 27 f.
Vgl. Suzaki, K: Modernes Management im Produktionsbetrieb: Strategien, Techniken, Fallbeispiele, München, Wien 1989, S. 13.
Garvin definiert das Phänomen „lernende Organisation” folgendermaßen: „Ein Unternehmen als lernendes System ist erfahren darin, Wissen zu schöpfen, zu erwerben und weiterzugeben sowie sein Verhalten im Lichte neuer Kenntnisse und Einsichten teilweise zu revidieren.“ Garvin, D.A.: Das lernende Unternehmen - Nicht schöne Worte - Taten zählen, in: Harvard Manager, 16. Jg. (1994), Heft 1, S. 74–85, S.76.
Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 12.
Vgl. Engelhardt, WH.; Schutz, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 396.
Vgl. Forster, W.: Qualitätsmanagement als Kulturentwicklung, in: Organisationsentwicklung, 8.Jg. (1990), Heft 3, S. 64–71, S. 69.
Vgl. Kamiske, G.F.; Malorny, C.: Total Quality Management - Führen und Organisieren benötigt eine ganzheitliche, qualitätsorientierte Perspektive, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement, Wiesbaden 1994, S. 965–982, S. 980 f.
Zink, Kj,; Brandstôtt, T: Gestaltung von Geschäftsprozessen im Rahmen umfassender Qualitätsmanagement-Konzepte, in: Das Wirtschaftsstudium (WISU), 25. Jg. (1996), Heft 8–9, S. 743–749, S. 744.
Vgl. Eiter, V.-C.: Total Quality Management (TQM), in: Das Wirtschaftsstudium (WISU), 26. Jg. (1997), Heft 3, S. 207–210, S. 208 f.
Vgl. Ohno, T: Das Toyota-Produktionssystem, Frankfurt, New York 1993, S. 68 f.
Vgl. Engelhard7; W.H.; SCHÜTZ, P.: Total Quality Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg. (1991), Heft 8, S. 394–399, S. 397; TöPfer, A.: Zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Kunden, in: Blick durch die Wirtschaft (BddW) vom 19.07.1996, S. II und Zink, K.J.; Brandstatt, T.: Gestaltung von Geschäftsprozessen im Rahmen umfassender Qualitätsmanagement-Konzepte, in: Das Wirtschaftsstudium (WISU), 25. Jg. (1996), Heft 8–9, S. 743–749, S. 744.
Vgl. Frehr, H.-U.: Total Quality Management, in: Masing, W. (Ilrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 31–48, S. 39 und TÖPFER, A.: Zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Kunden, in: Blick durch die Wirtschaft (BddW) vom 19.07. 1996, S. 11.
Vgl. Elter, V.-C.: Total Quality Management (TQM), in: Das Wirtschaftsstudium (WISU), 26. Jg. (1997), Heft 3, S. 207–210, S. 208.
Vgl. Zink, K.J.: Qualitätsmanagement, in: Corsten, H.; Reib, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 881–893, S. 888.
Frehr, H.-U.: Total Quality Management, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 31–48, S. 46.
Vgl. Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 13.
Vgl. u.a. MÄNNEL, W.: Bedeutung und Aufgaben des Anlagencontrolling, ìn: Kostenrechnungspraxis (krp), 43. Jg. (1999), Sonderheft 1, S. 5–13, S. 5 ff.; Mannel, W.: Integrierte Anlagenwirtschaft, in: MÄNNEL, W: (Hrsg.): Integrierte Anlagenwirtschaft, Köln 1998, S. 1–51, S. 5 f.
Adams, H. W.: Was kommt nach TQM?, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 42. Jg. (1997), Heft 2, S. 122–123, S. 123.
Vgl. u.a. Dichtl, E.: Dimensionen der Produktqualität, in: Marketing ZFP, o. Jg. (1991), Heft 3, S. 149–155, S. 152; Kaldschmidt, S.; Kiesgen, G.; Schnauber, H.: Gemeinsamkeiten nutzen - Kosten einsparen, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 42. Jg. (1997), Heft 5, S. 570–574; o. V.: Ein Managementsystem für Umweltschutz, Qualität und Sicherheit, in: Blick durch die Wirtschaft (BddW) vom 08.10.1997, Nr. 193, S. 5; Schneider, G.; Riemenschneider, F.: Zwei Schritte weiter: Erfahrungen bei der Gestaltung eines integrierten Managementsystems in einem Großunternehmen, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 42. Jg. (1997), Heft 9, S. 969–973. Vgl. auch Deutsches Instuteür Normung E. V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme — Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 24.
Vgl. Schmid, U.: Total Quality Environmental Management, in: Beschaffung Aktuell, o.Jg. (1997), Heft 5, S. 32–35.
Vgl. Akao, Y: Eine Einführung in Quality Function Deployment (QFD), in: Akao, Y. (Hrsg.): QFD - Quality Function Deployment, Landsberg am Lech 1992, S. 15–34, S. 19 und HAUSER
J.R.; Clausing, D.: The House of Quality, in: Harvard Business Review, 66. Jg. (1988), Heft 3, S. 63–73, S. 67 ff.
Vgl. Niemand, S.: Target Costing für industrielle Dienstleistungen, München 1996, S. 43.
Vgl. Kavandi, S.: Ziel-und Prozeßkostenmanagement als Controllinginstrumente, Wiesbaden 1998, S. 74 f. Eine einheitlich anerkannte und umfassende Definition fehlt bis dato. Vgl. PFEIFER, T: Praxishandbuch Qualitätsmanagement, München 1996, S. 2.
Vgl. Americansupplier Institute, Inc.: QFD Workshop, Dearborn, Michigan 1989, zitiert nach: PFEIFER, T: Praxishandbuch Qualitätsmanagement, München 1996, S. 2.
Vgl. Pfeifer, T: Praxishandbuch Qualitätsmanagement, München 1996, S. 2. Vgl. genauer zu den folgenden Ausführungen bezüglich der vier Phasen des QFD: derselbe, S. 2 ff. sowie Kamiske, C.h.; Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 247 ff.
Vgl. Pfeifer, T: Praxishandbuch Qualitätsmanagement. München 1996, S. 2.
Mckinsey & Company, Lng, Rommel, G. U.A.: Qualität gewinnt: mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze, Stuttgart 1995, S. 244.
Vgl. Witte, A.: Integrierte Qualitätssteuerung im Total Quality Management, Münster, Hamburg 1993, S. 136. Vgl. zu weiteren Problemen des QFD aus Marketing-Sicht bei Engelhardt, W.H.; FRF,/Ling, J.: Marktorientierte Qualitätsplanung: Probleme des Quality Function Deployment aus Marketing-Sicht, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 57. Jg. (1997), Heft 1, S. 7–19. Vgl. diesbezüglich auch die Ausführungen im 5. Kapitel Abschnitte III.C.3. und I11E.
Vgl. Schubert, M: FMEA - Fehlermöglichkeits-und -einflußanalyse, Berlin 1993, S. 10.
SPC steht fir Statistical Process Control. Vgl. ausführlicher zum SPC im nächsten Abschnitt.
Vgl. Blòssing, J.: FMEA - Failure Mode and Effects Analysis, Analyse potentieller Fehler undFolgen, 2. Aufl., München 1988, S. 83.
Vgl. Mckinsey & company, inc., rommel, G. U.A.: Qualität gewinnt: mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze, Stuttgart 1995, S. 250.
Deutsche Gesellschaft Für QualitÔT E.V.: Begriffe zum Qualitätsmanagement, 6. Auflage, Berlin 1995, S. 97.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 25. Vgl. Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien - Methoden - Techniken, 2., durchgesehene Auflage, München, Wien 1991, S. 124.
Vgl. Seghezzi, H.D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts/integriertes Qualitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 28.
Vgl. Nowack, H.: Statistische Prozeßlenkung, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 463 —486, S. 465.
Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J-P.: Qualitätsmanagement von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 286.
Vgl. Deutsche Gesellschaft Für QualitÔt E.V.: SPC1 - Statistische Prozeßlenkung, Berlin 1990, S. B.
Ein beherrschter Prozeß ist ein Prozeß, „(…) bei dem sich die Parameter der Verteilung der Merkmalswerte des Prozesses praktisch nicht oder nur in bekannter Weise oder in bekannten Grenzen ändern. ANMERKUNGI: Dieser Begriff kennzeichnet stochastische Kenngrößen eines Prozesses, nicht etwa seine Qualitätsfähigkeit. Oft ist ein beherrschter Prozeß zwar eine wichtige Voraussetzung für die Erfüllung der Qualitätsforderung an sein Ergebnis, aber es gibt auch Fälle, in denen er keine hinreichende Voraussetzung ist, oder in denen er als Voraussetzung nicht erforderlich ist.“ Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN 55350, Teil 11, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik - Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1995, S. 3.
Die Qualitätsfähigkeit eines Prozesses ist nach DIN 55350–33 die Prozeßfähigkeit. Entgegen dieser Festlegung wird für die Erfüllung der Qualitätsforderung an den Prozeß selbst gelegentlich ebenfalls die Bezeichnung „Prozeßfähigkeit“ benutzt. Im Zweifel ist deshalb für einen Prozeß, der ein zufriedenstellendes Ergebnis liefert, der Bezeichnung ”qualitätsfähiger Prozeß“ der Vorzug zu geben.” Deutsches Institut FÜR Normung F.V.: DIN 55350, Teil 11, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik - Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1995, S. 4.
Vgl. Deutsche Gesellschaft FÜR QualitÄT E. V: SPC I - Statistische Prozeßlenkung, Berlin 1990, S. 11.
Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 287 ff.
Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J-P.: Qualitätsmanagement von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 290 ff.
Vgl. Mckinsey & Company, Inc., Rommel, G. U.A.: Qualität gewinnt: mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze, Stuttgart 1995, S. 278.
Hier sei z.B. auf das Design Review verwiesen, welches der systematischen Prüfung der Qualität in der Entwurfs-, Entwicklungs-und Konstruktionsphase dient. Vgl. hierzu ausführlicher bei: Deutsches Institut For Normung E. V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme — Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 52 ff. und Pfeifer, T: Qualitätsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1996, S. 59 f.
Vgl. ausführlicher zu den genannten Prüfungstypen die Ausführungen im 3. Kapitel dieser Arbeit. Unter der Qualitätsmanagementdarlegung werden sämtliche Maßnahmen verstanden, (…) die innerhalb des Qualitätsmanagementsystems verwirklicht sind, und die wie erforderlich dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, daß eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird.“ DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR QUALITÄT E. V.: Begriffe zum Qualitätsmanagement, 6. Auflage, Berlin 1995, S. 145. Vgl. ausführlicher zur Qualitätsmanagementdarlegung die Erläuterungen im 3. Kapitel dieser Arbeit.
Vgl. Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1996, S. 59. Vgl. auch Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 52.
Vgl. Deutsche Gesellschaft FÜR QUALITÄT E. V.: Begriffe zum Qualitätsmanagement, 6. Auflage, Berlin 1995, S. 111.
Vgl. Sondermann, J.P.: Interne Anforderungen und Anforderungsbewertung, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 253–270, S. 265.
Vgl. Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1996, S. 59.
Vgl. Deutsches Institut Fur Noraiung t.. V.: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 15; Specht, G.; Schmelzer, H.J.: Instrumente des Qualitätsmanagements in der Produktentwicklung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZtbF), 44. Jg. (1992), Heft 6, S. 531–547, S. 537.
Vgl. Gaster, D.: Qualitätsaudit, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 3., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1994, S. 927–948, S. 928. Demgegenüber unterscheidet Herrmann lediglich zwischen Produkt-, Prozeß-und Systemaudits. Vgl. Herrmann, J.: Qualitätsaudit, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4., gründlich überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 1999, S. 175–192, S. 175.
Vgl. Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme — Modell zur Qualitätssicherung /QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, Berlin 1994, S. 4 ff. bzw. die aktuelle Fassung DEUTSCHES INSTITUT FUR NORMUNG E.V.: DIN EN ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen, Berlin 2000, S. 8 ff.
Vgl. Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 9002: Modell zur Qualitätssicherung /QM-Darlegung in Produktion, Montage und Wartung, Berlin 1994, S. 4 ff.
V1. Deutsches Institut FÜR Normung E.V.: DIN EN ISO 9003: Modell zur Qualitätssicherung /QM-Darlegung bei der Endprüfung, Berlin 1994, S. 4 ff.
V1. Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 9001: Anforderungen, Berlin 2000, S. 16.
Die DIN EN ISO 9000 vom Dezember 2000 als Nachfolgenorm der DIN EN ISO 9000–1 aus dem Jahr 1994 (Deutsches Institut FÜR Normung E.V: DIN EN ISO 9000–1: Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung - Teil 1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Berlin 1994) ersetzt dabei die DIN EN ISO 8402 (Deutsches Institut FürNormung E. V.: DIN EN ISO 8402: Entwurf, Qualität, Begriffe, Berlin 1995). Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E.V.: DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe, Berlin 2000, S. 2.
Vgl. Deutsches Institut FÜR Normung E.V: DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000, S. 2 ff., die die DIN EN ISO 9004–1 vom August 1994 (Deutsches Institut Fur Normung E. V.: DIN EN ISO 9004–1: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsystems - Teil 1: Leitfaden, Berlin 1994) ersetzt.
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Sasse, A. (2002). Qualität und Qualitätsmanagement. In: Ganzheitliches Qualitätskostenmanagement. krp-Edition. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94634-8_2
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