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Stand der Literatur zur Strategie-orientierten Steuerung und Wahl einer Forschungsstrategie

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Strategie-orientierte Steuerung von Geschäftsführern

Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 221))

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Zusammenfassung

Begibt man sich in Zusammenhang mit der Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern an das Literaturstudium, so stößt man in besonderem Maße auf ein Problem der Vielfalt: In der einen oder anderen Form finden sich Aussagen zur hier behandelten Problematik bei Betriebswirten, Volkswirten, Psychologen, Soziologen und Juristen. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre sind Arbeiten aus so unterschiedlichen Bereichen wie Organisation, Personal, Controlling, Investition und Finanzierung, Marketing und Innovationsmanagement relevant. Dabei werden in den verschiedenen Arbeitsgebieten jeweils unterschiedliche Aspekte der Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern in den Vordergrund gestellt.

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Literatur

  1. Vgl. Chmielewicz, Forschungskonzeptionen, 1994, S. 169. Siehe auch Brockhoff, Entscheidungsforschung, 1981.

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  2. Vgl. Chmielewicz, Forschungskonzeptionen, 1994, S. 169 ff.

    Google Scholar 

  3. Zum Problem der Abgrenzbarkeit von Theorie und Technologie siehe Chmielewicz, Forschungskonzeptionen, 1994, S. 185 f.

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  4. Vgl. zu diesem Problem Chmielewicz, Forschungskonzeptionen, 1994, S. 182 ff.; Brockhoff, Entscheidungsforschung, 1981, S. 63.

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  5. “Organisationstheorie” sei hier verstanden als die Vielzahl theoretischer Erkenntnisse, die sich auf funktionale Probleme der Organisation beziehen. Vgl. Hauschildt, Entwicklungslinien, 1987. Die Organisationstheorie greift dabei auf Theorien aus verschiedenen Disziplinen wie etwa der Mikroökonomie und der Psychologie zurück. Vgl. Chmielewicz, Forschungskonzeptionen, 1994, S. 30 ff.

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  6. Zu dieser Unterscheidung vgl. Staehle, Management, 1991, S. 131. Unter den verhaltenswissenschaftlichen Theorien dürften hier insbesondere psychologische, soziologische und sozialpsychologische Theorien relevant sein.

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  7. Für Überblicke und Gegenüberstellungen vgl. Chakravarthy/Zajac, Tailoring Incentive Systems, 1984; Picot, Ökonomische Theorien, 1987; Williamson, Comparison, 1990; RumeltlSchendel/ Teece, Strategic Management, 1991.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Chakravarthy/Zajac, Tailoring Incentive Systems, 1984, S. 33.

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  9. Vgl. Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1003; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 71 f.

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  10. Vgl. Kapitel 3.2.1.3.1. Im Amerikanischen wird Ouchis Theorie gelegentlich unter die Überschrift “Organization Theory” gestellt. Vgl. Eisenhardt, Control, 1985, S. 135 ff.; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 64; Anderson/Oliver, Perspectives, 1987, S. 80 f. Diese Bezeichnung wird hier nicht übernommen, da - wie oben erläutert - alle hier behandelten Theorien als Organisationstheorien verstanden werden. Des weiteren wird Ouchis Theorie gelegentlich in den verhaltenswissenschaftlichen Bereich eingeordnet. Vgl. beispielsweise Föhr/Lenz, Untemehmenskultur, 1992. Eine Typisierung als ökonomische Theorie erscheint hier jedoch gerechtfertigt. Ouchi selbst sieht seine Theorie u. a. als Weiterentwicklung der Transaktionskostenanalyse.

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  11. Für eine detailliertere Erläuterung des Zusammenhangs vgl. die Bemerkungen am Ende von Kapitel 3.2.1.2.2.

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  12. Die Transaktionskostenanalyse wird im allgemeinen auf Coase zurückgeführt (vgl. Coase, Nature, 1937) und ist von Williamson wesentlich weiterentwickelt worden (siehe insbes. Williamson, Markets and Hierarchies, 1975).

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  13. Vgl. Anderson/Oliver, Perspectives, 1987; John/Weitz, Salesforce Compensation, 1989. In diesem Sinne auch Eisenhardt, Control, 1985; Eisenhardt, Agency Theory, 1989. Für Vergleiche der beiden Theorien siehe Williamson, Comparison, 1990; Anderson/Oliver, Perspectives, 1987, S. 80 ff.; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 64, Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships, 1992, S. 7 ff.; Picot, Neuere Ansätze, 1991, S. 153 ff. Für eine Anwendung der Transaktionskosten-analyse auf die Steuerung von Geschäftsfihrem siehe Becker, Überwachungskonzepte, 1993.

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  14. Vgl. Anderson/Oliver, Perspectives, 1987, S. 80 ff.; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 64; John/Weitz, Salesforce Compensation, 1989, S. 3.

    Google Scholar 

  15. Zudem ist das Argument der Außendienstliteratur, daß die Transaktionskostenanalyse ein weiteres Feld von Einflüssen auf die Art der Steuerung untersucht als die Agency-Theorie (vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 64; Williamson, Comparison, 1990, S. 68.), für die Steuerung von Geschäftsführern wenig relevant. Die Größe der zu steuernden Organisation spielt keine Rolle, da mit dem Geschäftsfiührungsvorsitzenden eine einzelne Person betrachtet wird. In Hinblick auf ihre Spezifität unterscheiden sich Geschäftsführer kaum, da sie in jedem Fall schwer zu ersetzen sind.

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  16. Abschließend sei noch auf zwei Ansätze hingewiesen, mit denen die Agency-Theorie im deutschsprachigen Raum verschiedentlich in Verbindung gebracht worden ist: das Delegationswertkonzept (Vgl. Laux, Risiko, 1990; Laux/Liermann, Organisation, 1993, S. 234 ff.) und den Stakeholderansatz (Vgl. Grünbichler, Reputation, 1989; Spremano, Stakeholder-Ansatz, 1989). Der Stakeholder-Ansatz trifft insofern nicht das in dieser Arbeit behandelte Problem, als er sich mit Situationen befaßt, in denen keine Unsicherheit bezüglich der Umwelt besteht, so daß der Prinzipal bzw. Stakeholder ex post beurteilen kann, ob der Agent in seinem Interesse gehandelt hat. Vgl. Spremann, Stakeholder-Ansatz, 1989. Das von Laux entwickelte Delegationswertkonzept erweitert die Agency-Theorie vor allem um die Fragen, welche Aufgaben delegiert und wie die zu delegierenden Aufgaben auf mehrere Agenten verteilt werden sollen. Vgl. Laux, Risiko, 1990, S. 18; Liermann, Koordinationsentscheidungen, 1982. Auch dieses Problem ist nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

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  17. Für “Agency-Theorie” wird im Deutschen gelegentlich auch der Begriff “Agentur-Theorie” verwendet. Er hat sich jedoch nicht durchgesetzt. Hier wird daher - wie in der Literatur üblich - die Bezeichnung “Agency-Theorie” verwendet. Auf Anführungsstriche wird dabei im Text verzichtet, da der Begriff als “eingedeutscht” verstanden wird. Gleiches gilt für die später beschriebenen Zweige der Agency-Theorie, die positivistische Agency-Theorie und die Principal-Agent-Theorie.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Jensen/Meckling, Theory of the Firm, 1976, S. 308; PrattlZeckhauser, Principals and Agents, 1985, S. 2; Petersen, Delegationsproblem, 1989, S. 109; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1004.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Chakravarthy/Zajac, Tailoring Incentive Systems, 1984, S. 32; Levinthal, Survey, 1988, S. 157.

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  20. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 155; Petersen, Anreizsysteme, 1989, S. 26.

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  21. Zu einer weiteren Unterscheidung in ökonomische und finanzielle Agency-Theorie vgl. Neus, Agency-Theorie, 1989, S. 14 ff.188 Zur Unterscheidung verschiedener Arten von Informationsasymmetrie vgl. Spremann, Asymmetrische Information, 1990; Kiener, Principal-Agent-Theorie, 1990, S. 24 ff., S. 91 f.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Picot, Neuere Ansätze, 1991, S. 151 f. Zwischen “Hidden Information” und “Hidden Characteristics” wird in der Literatur häufig nicht sauber unterschieden. Vielmehr findet man beide Arten von Informationsasymmetrie verschiedentlich unter dem Begriff der “Hidden Information” zusammengefaßt.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1005; Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships, 1992, S. 6.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 609 f.; Levinthal, Survey, 1988, S. 156.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 156; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1005.

    Google Scholar 

  26. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von “Self-Selection”, da der Agent selbst einen ihm angemessenen Vertrag wählt. Vgl. Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships, 1992, S. 6 f; Neus, Agency-Theorie, 1989, S. 18;Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1005 f

    Google Scholar 

  27. Für eine weiterführende Darstellung dieses Zweiges der Agency-Theorie vgl. Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 625 ff.

    Google Scholar 

  28. Arbeiten aus diesem Theoriezweig sind beispielsweise diejenigen von Pfingsten, Planung, 1989; Kleinholz, Signalisierung, 1989; Hartmann-Wendels, Asymmetrische Informationsverteilung, 1989.

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  29. Auch hier spielt die “Self-Selection” eine Rolle. So kann der Prinzipal verschiedene Kontrakte anbieten, um den Agenten dazu zu bewegen, durch die Wahl eines Kontraktes Informationen preiszugeben. Verschiedentlich bezeichnet man diesen Theoriezweig auch als “Signaling-Theorie”.

    Google Scholar 

  30. Vgl. beispielsweise Hartmann-Wendels, Asymmetrische Informationsverteilung, 1989.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Arrow, Economics of Agency, 1985, S. 39; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 58; Petersen, Delegationsproblem, 1989, S. 111; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1004.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Arrow, Economics of Agency, 1985, S. 37; Petersen, Delegationsproblem, 1989, S. 111; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1004.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Arrow, Economics of Agency, 1985, S. 38 f.; Petersen, Delegationsproblem, 1989, S. 111; Levinthal, Survey, 1988, S. 156. Zum Begriff des “Opportunismus” siehe Williamson, Economic Institutions, 1985, S. 47.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Eisenhardt, Agency-Theory, 1989, S. 58; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1005; Mathis, Kontrolle von Managern, 1992, S. 10. In Ansätzen der positivistischen Agency-Theorie (siehe unten in diesem Abschnitt) wird darüber hinaus gelegentlich betrachtet, inwieweit Marktmechanismen zum Interessenausgleich zwischen Prinzipal und Agent führen können. Vgl. dazu insbesondere die Arbeit von Fama, Agency Problems, 1980. Wie in Kapitel 2.1.2. erläutert, soll auf Marktmechanismen in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Jensen, Organization Theory, 1983, S. 331; Levinthal, Survey, 1988, S. 155; Petersen, Delegationsproblem, 1989, S. 109.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Jensen/Meckling, Theory of the Firm, 1976, S. 308; Picot, Ökonomische Theorien, 1987, Sp. 1588; Levinthal, Survey, 1988, S. 160. Als Nebenbedingung ist dabei zu beachten, daß der Kontrakt dem Agenten das Erreichen seines Mindestnutzens (Reservationsnutzens) ermöglichen muB, da der Agent andernfalls den Auftrag des Prinzipals ablehnen wird. Vgl. Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1007; Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships, 1992, S. 5.

    Google Scholar 

  37. Vgl S. 331; Picot, Ökonomische Theorien, 1987, Sp. 1588.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 161; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1008.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 61.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 61.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1008.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 167; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 61.

    Google Scholar 

  43. Diese Unterscheidung ist ursprünglich von Jensen getroffen worden. Vgl. Jensen, Organization Theory, 1983, S. 334. Gegenüberstellungen der beiden Theorierichtungen finden sich auch bei Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 59; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1006; Rumelt/ Schendel/Teece, Strategic Management, 1991, S. 15; Neus, Agency-Theorie, 1989, S. 11 ff.; Baiman, Agency Research, 1990, S. 342 ff.

    Google Scholar 

  44. Zentrale Arbeiten sind hier diejenigen von Jensen/Meckling, Theory of the Firm, 1976; Fama, Agency Problems, 1980; Fama/Jensen, Separation, 1983.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 59; Baiman, Agency Research, 1990, S. 349.

    Google Scholar 

  46. Eine Rechtfertigung der fallstudienartigen Vorgehensweise gibt Jensen in Organization Theory, 1983, S. 332 ff.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 59; Ebers/Gotsch, Theorien, 1993, S. 210.

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  48. Mit dieser Theorierichtung beschäftigen sich inzwischen die meisten Arbeiten. Vgl. Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1006. Einen recht detaillierten Überblick zu Principal-Agent-Modellen geben Hart/Holmstrom, Theory of Contracts, 1987.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 60; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1006.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 60; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1006.

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  51. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 156; Baiman, Agency Research, 1990, S. 344 f.; Neus, Agency-Theorie, 1989, S. 12; Wagenhofer/Ewert, Linearität, 1993, S. 374; Petersen, Anreizsysteme, 1989, S. 22 f.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 608 f.; Levinthal, Survey, 1988, S. 181.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Jensen, Organization Theory, 1983, S. 334; Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 60 ff.; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1008 f

    Google Scholar 

  54. Vgl Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 60.

    Google Scholar 

  55. Für einen Überblick über empirische Studien zur Agency-Theorie i. e. S. vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 65 ff.

    Google Scholar 

  56. Überblicke über entsprechende Studien geben LamberdLarcker, Review, 1985; Raviv, Overview, 1985; Finkelstein/Hambrick, Chief Executive Compensation, 1988; Baiman, Agency Research, 1990. Nicht alle Untersuchungen der genannten Art beziehen sich explizit auf Hypothesen der Agency-Theorie. Sie werden dennoch hier im Zusammenhang behandelt. Ähnliche Fragestellungen werden von Kosnik/Bettenhausen und Schotter/Weigelt in Laborexperimenten untersucht. Vgl. Kosnik/Bettenhausen, Agency Theory, 1992; Schotter/Weigelt, Behavioral Consequences, 1992.

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  57. Darüber hinaus untersuchen einige Studien den Einfluß der Zusammensetzung von Boards auf Verhalten und Erfolg. Für einen Überblick vgl. Zahra/Pearce II, Boards of Directors, 1989. Aufgrund der Unterschiede in den Untemehmensverfassungen sind diese USA-bezogenen Ergebnisse für Deutschland jedoch nur von geringer Relevanz.

    Google Scholar 

  58. Vgl. DeFusco/Zorn/Johnson, Stock Option Plan Changes, 1991.

    Google Scholar 

  59. Für einen Überblick vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 66 ff.; Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships, 1992, S. 9 ff.

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  60. Problematisch ist insbesondere, daß bei der Außendienststeuerung ein Zielkonflikt bezüglich der Arbeitslast des Agenten im Vordergrund steht, während es bei der Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern um Zielkonflikte bezüglich Risiko und Fristigkeit geht. Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 3.2.1.2.2.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Conlon/Parks, Effects, 1990.

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  62. Vgl. Umanath/Ray/Campbell, Impact, 1993.

    Google Scholar 

  63. Zwei weitere Studien, die sich zum Teil an Hypothesen der Agency-Theorie orientieren, sind diejenigen von Swoboda/Walland, Managerentlohnung, 1987; Gerhart/Milkovich, Managerial Compensation, 1990. Sie werden in Kapitel 5.1 näher beschrieben und kritisiert.

    Google Scholar 

  64. In einem neueren Ansatz von Albers wird in Zusammenhang mit der Steuerung von Außendienstmitarbeitern versucht, diesen Effekt auch innerhalb des Rahmens der Agency-Theorie zu erklären. Vgl. Albers, Festgehalt, 1993.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 64 ff.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988; Donaldson, Ethereal Hand, 1990; Baron, Employment Relation, 1988; Hirsch/Michaels/Friedman, “Dirty Hands”, 1987; Ebers/Gotsch, Theorien, 1993, S. 214 ff.; Schirmer, Organisation, 1993, S. 90 ff.; Becker, Überwachungskonzepte, 1993, S. 112, sowie die im folgenden zitierte Literatur.

    Google Scholar 

  67. Im folgenden werden nur die aus Sicht der hier behandelten Problemstellung wesentlichen Kritikpunkte aufgeführt. Für weiterführende Kritik vgl. die zitierte Literatur.

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  68. Vgl. Eisenhardt, Agency Theory, 1989, S. 60; Elschen, Agency-Theorie, 1991, S. 1006

    Google Scholar 

  69. Vgl. Jensen, Organization Theory, 1983, S. 335; Neus, Agency-Theorie, 1989, S. 12 f.

    Google Scholar 

  70. Eine Rechtfertigung der fallstudienartigen Vorgehensweise gibt Jensen in Organization Theory, 1983, S. 332 ff.

    Google Scholar 

  71. Diese Untersuchungen stehen vor dem Hintergrund einer heftigen Diskussion darüber, ob die Höhe der Gehälter amerikanischer Manager gerechtfertigt ist. Die unterschiedlichen Standpunkte zeigen sich in Überschriften wie “Seeking the Sense in CEO Pay’ (Crystal, Sense, 1989) und ”Top Executives are Worth Every Nickel They Get“ (Murphy, Nickel, 1986). Eine ähnliche Debatte beginnt inzwischen auch in Deutschland. Vgl. beispielsweise Baden, Prämie, 1992; Baden/Gatermann, Späte Einsicht, 1993.

    Google Scholar 

  72. Vgl. beispielsweise DeFusco/Zorn/Johnson, Stock Option Plan Changes, 1991; Waegelein, Executive Compensation, 1982; Brickley/Bhagat/Lease, Impact, 1985.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Larcker, Performance Plan Adoption, 1983, S. 28; Raviv, Overview, 1985, S. 242 ff.; Baiman, Agency Research, 1990, S. 350.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 156; Baiman, Agency Research, 1990, S. 344 f; Wagenhofer/ Ewert, Linearität, 1993, S. 374; Ebers/Gotsch, Theorien, 1993, S. 216.

    Google Scholar 

  75. Der Vorwurf der Realitätsfeme beruht zum Teil auch darauf, daß aus einigen Modellen der Principal-Agent-Theorie Empfehlungen für sehr komplizierte Vergütungsregelungen abgeleitet werden, während in der Realität überwiegend einfach strukturierte Vergütungssysteme zu beobachten sind. Vgl. zu diesem Kritikpunkt Arrow, Economics of Agency, 1985, S. 49; Hart/Holmstrom, Theory of Contracts, 1987, S. 105; Mathis, Kontrolle von Managern, 1992, S. 10; Becker, Überwachungskonzepte, 1993, S. 113.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Laux, Risiko, 1990, S. 12; Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 608 f

    Google Scholar 

  77. Vgl. Kaplan, Management Accounting, 1984, S. 405.

    Google Scholar 

  78. Die fehlende Differenzierung zwischen operativen und strategischen Tätigkeiten in der PrincipalAgent-Theorie kritisiert auch Becker, Überwachungskonzepte, 1993, S. 112.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Kaplan, Management Accounting, 1984, S. 404; Levinthal, Survey, 1988, S. 181; Baron, Employment Relation, 1988, S. 494 ff.; Holmstrom/iCosta, Capital Management, 1986, S. 835; Mathis, Kontrolle von Managern, 1992, S. 26.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Kaplan, Management Accounting, 1984, S. 405; Levinthal, Survey, 1988, S. 182; Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 608; Finkelstein/Hambrick, Chief Executive Compensation, 1988, S. 552.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Kaplan, Management Accounting, 1984, S. 405.

    Google Scholar 

  82. Einige Modelle nennt Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 610 ff.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Lambert, Risky Projects, 1986.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Holmstrom/iCosta, Capital Management, 1986.

    Google Scholar 

  85. Für einen Überblick über entsprechende Ansätze vgl. Kreps, Microeconomic Theory, 1990, S. 611 ff.; Levinthal, Survey, 1988, S. 170 ff.; Kiener, Principal-Agent-Theorie, 1990, S. 148 ff.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Narayanan, Short-Term Results, 1985.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Wosnitza, Unterinvestitionsproblem, 1991.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Eaton/Rosen, Delayed Compensation, 1983.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Donaldson, Ethereal Hand, 1990, S. 371 f.; Hirsch/Michaels/Friedman, “Dirty Hands”, 1987, S. 322 ff.; Levinthal, Survey, 1988, S. 154.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Levinthal, Survey, 1988, S. 157.

    Google Scholar 

  91. Diese Diskussion wird weitgehend unter dem Stichwort der “Rationalität” geführt. Vgl. dazu insbesondere Lea/Tarpy/Webley, Individual, 1987, S. 103 ff.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Schirmer, Organisation, 1993, S. 90 ff.; Baker/Jensen/Murphy, Compensation, 1988, S. 606; Becker, Überwachungskonzepte, 1993, S. 117.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Baron, Employment Relation, 1988, S. 512 ff.

    Google Scholar 

  94. Ouchi selbst bezieht sich zwar in erster Linie auf Arbeiten der Transaktionskostenanalyse, seme hier behandelten Hypothesen weisen aber vor allem Ähnlichkeit mit denjenigen der Agency-Theorie auf. Vergleiche von Agency-Theorie und Ouchis Theorie der Steuerung durch Clans finden sich bei Eisenhardt, Control, 1985, S. 137 ff.; Anderson/Oliver, Perspectives, 1987, S. 80 f.

    Google Scholar 

  95. Im Zentrum steht Ouchis Aufsatz von 1979 (Ouchi, Organizational Control, 1979). Siehe darüber hinaus Ouchi, Clans, 1980.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 836 if.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 837 ff.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Eisenhardt, Control, 1985, S. 138.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Ouchi, Clans, 1980, S. 132.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 843 f. Ouchi spricht statt von “Meßbarkeit des Verhaltens” von “Kenntnis des Transformationsprozesses”, wobei er als Transformationsprozeß den Prozeß der Umwandlung von Inputs in Outputs bezeichnet. “Meßbarkeit des Verhaltens” und “Kenntnis des Transformationsprozesses” sind gelegentlich als getrennte Einflußfaktoren behandelt worden. Vgl. Govindarajan/Fisher, Strategy, 1990, S. 262 f. Sie werden hier jedoch gleichgesetzt, da die Vorgabe geeigneten Verhaltens damit steht und fällt, daß man etwas über den Zusammenhang von Verhalten und Ergebnis aussagen kann

    Google Scholar 

  101. Vgl. Eisenhardt, Control, 1985, S. 138 f.; Anderson/Oliver, Perspectives, 1987, S. 80.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 840 f.

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  103. Als Beispiel nennt Ouchi die Arbeit in einem Forschungslabor. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 844.

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  104. Vgl. Ouchi, Organizational Control, 1979, S. 833.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Anderson/Oliver, Perspectives, 1987, S. 81.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Föhr/Lenz, Untemehmenskultur, 1992, S. 121 ff. In diesem Sinne auch Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 94.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Föhr/Lenz, Untemehmenskultur, 1992, S. 122.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Kreps, Corporate Culture, 1990; Schauenberg, Organisationsprobleme, 1991; Führ/Lenz, Unternehmenskultur, 1992.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Kreps, Corporate Culture, 1990; Schauenberg, Organisationsprobleme, 1991; Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992.

    Google Scholar 

  110. Vgl. Schauenberg, Organisationsprobleme, 1991.

    Google Scholar 

  111. Vgl. zur Kritik statischer Modelle Schauenberg, Organisationsprobleme, 1991, S. 332 ff.

    Google Scholar 

  112. Zur Rolle von Vertrauen in der ökonomischen Theorie vgl. auch Albach, Vertrauen, 1980.

    Google Scholar 

  113. Zu Interessenkonflikten vgl. Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 124 ff.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Schauenberg, Organisationsprobleme, 1991, S. 336 ff; Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 100 ff.; Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 131 ff.

    Google Scholar 

  115. Vgl. zur Rolle der Reputation insbesondere Spremann, Reputation, 1988.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Fama, Agency Problems, 1980; Swoboda/Walland, Managerentlohnung, 1987, S. 213; Mathis, Kontrolle von Managern, 1992, S. 26 f. Siehe zu diesen Marktkräften auch Kapitel 2.1.2.

    Google Scholar 

  117. Für Zusammenhänge zu anderen ökonomischen Theorien siehe Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 94 ff.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 124 ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, S. 127 f.; Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 116 ff.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 126 f; Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 124; Becker, Überwachungskonzepte, 1993, S. 31 ff.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 125.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Schauenberg, Organisationsprobleme, 1991, S. 346 ff.; Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 125. Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 140 ff.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Holmstrom/iCosta, Capital Management, 1986.

    Google Scholar 

  124. Vgl. die ausführliche Diskussion bei Wosnitza, Unterinvestitionsproblem, 1991, S. 29 ff.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Kreps, Corporate Culture, 1990, S. 95; Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 145.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Ballwieser/Schmidt, Unternehmensverfassung, 1981, S. 673.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Swoboda/Walland, Managerentlohnung, 1987, S. 225.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Föhr/Lenz, Unternehmenskultur, 1992, S. 150 ff.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Kapitel 3.2.1.2.1.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 22 f.; Lea/Tarpy/Webley, Individual, 1987, S. 103.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Berthel, Personal-Management, 1989, S. 12; Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 20 f. Für einen Überblick über verschiedene Entwicklungslinien der Motivationsforschung siehe Heckhausen, Motivation, 1989, S. 19 ff.

    Google Scholar 

  132. Vgl. in diesem Sinne Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 23; Hirsch/Stuart/Friedman, “Dirty Hands”, 1987, S. 324.

    Google Scholar 

  133. Die Unterscheidung geht auf Campbell et al., Managerial Behavior, 1970, S. 341 ff. zurück. Vgl. auch Staehle, Management, 1991, S. 202; Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 263; v. Rosenstiel, Motivationsmanagement, 1988, S. 224 ff.

    Google Scholar 

  134. Zum Unterschied zwischen Bedürfnissen und Motiven vgl. Staehle, Management, 1991, S. 147 ff. Da beide Begriffe sehr eng miteinander zusammenhängen und häufig synonym verwendet werden, wird im weiteren auf eine Differenzierung verzichtet.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Bernard, Introduction, 1927, S. 123 ff., insbes. S. 132.

    Google Scholar 

  136. Vgl. v. Rosenstiel, Motivationsmanagement, 1988, S. 235; Staehle, Management, 1991, S. 151; Schanz, Motivationale Grundlagen, 1991, S. 16. Strenggenommen handelt es sich dabei vielfach nicht um Theorien, sondern nur um Systematisierungen. Vgl. zum Unterschied Bacharach, Organizational Theories, 1989, S. 496 f.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Maslow, Motivation, 1954.

    Google Scholar 

  138. Eine Übertragung auf Probleme der Arbeitsmotivation erfolgte in erster Linie durch McGregor. Vgl. McGregor, Human Side, 1960.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Herzberg/Mausner/Snydennan, Motivation, 1959; Herzberg, One More Time, 1968.

    Google Scholar 

  140. Zum Unterschied zwischen Motiven und Anreizen vgl. Staehle, Management, 1991, S. 148. Eine Unterscheidung ist vielfach schwierig, da häufig ein bestimmter Anreiz ein bestimmtes Motiv aktiviert.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Staehle, Management, 1991, S. 200; Wunderer/Grunwald, Führungslehre, 1980, S. 177 ff., S. 194 f.; Berthel, Personal-Management, 1989, S. 15 f., S. 18; Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 265 f., S. 270; Lea/Tarpy/Webley, Individual, 1987, S. 145 f.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Wunderer/Grunwald, Führungslehre, 1980, S. 180 ff., S. 194; Staehle, Management, 1991, S. 203; Krug/Rheinberg, Motivation, 1987, Sp. 1510 ff.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Berthel, Personal-Management, 1989, S. 16; Hagen, Anreizsysteme, 1985, S. 99.

    Google Scholar 

  144. Vg1. unter anderem McClelland, Achieving Society, 1961; Atkinson, Motivational Determinants, 1957. Für die Vielzahl weiterer Beiträge sei auf McClelland, Motivation, 1985, und die dort zitierte Literatur verwiesen.

    Google Scholar 

  145. Diese Theorie beinhaltet bereits prozedurale Elemente und wird daher gelegentlich als Verbindung von Inhalts-und Prozeßtheorie charakterisiert. Vgl. v. Rosenstiel, Motivationsmanagement, 1988, S. 245 ff.

    Google Scholar 

  146. Vgl. v. Rosenstiel, Grundlagen, 1975, S. 109 ff.; Staehle, Management, 1991, S. 147 f.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Hagen, Anreizsysteme, 1985, S. 95.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Heckhausen, Motivation, 1989, S. 55 ff.; Staehle, Management, 1991, S. 202 ff.; Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 264 ff.; v. Rosenstiel, Motivationsmanagement, 1988, S. 224 ff.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Heckhausen, Motivation, 1989, S. 76 ff.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Heckhausen, Motivation, 1989, S. 80 f.

    Google Scholar 

  151. Für einen Überblick siehe Krug/Rheinberg, Motivation, 1987. Krug/Rheinberg beziehen sich großenteils auf frühere Literaturüberblicke von Campbell et al., Managerial Behavior, 1970, S. 360 ff., und Wunderer/Grunwald, Führungslehre, 1980, S. 180 ff. Zu Möglichkeiten der Messung von Motiven siehe insbesondere McClelland, Motivation, 1985, S. 172 ff.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Krug/Rheinberg, Motivation, 1987, Sp. 1511.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985.

    Google Scholar 

  154. % der Stichprobe bilden Unternehmer, von den verbleibenden Befragten (leitende Angestellte) gehören 19% dem Vorstand/der Geschäftsführung an. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985, S. 57.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985, S. 23 ff.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Burmann, Arbeitsmotivation, 1985, S. 24.

    Google Scholar 

  157. Für ausführlichere Überblicke vgl. Staehle, Management, 1991, S. 212 ff.; Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 272 ff. Siehe auch Heckhausen, Motivation, 1989.

    Google Scholar 

  158. Sie ist von Barnard in Zusammenhang mit der Entscheidung von Individuen über den Beitritt zu einer Organisation entwickelt und von March/Simon auf die Entscheidung zur produktiven Beitragsleistung übertragen worden. Vgl. Barnard, Functions, 1938; March/Simon, Organizations, 1958.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Staehle, Management, 1991, S. 402.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Vroom, Work and Motivation, 1964.

    Google Scholar 

  161. Man erkennt, daß ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Theorien in ihren Grundlagen übereinstimmen. Vgl. Picot, Ökonomische Theorien, 1987, Sp. 1586. Die Unterschiede ergeben sich erst, wenn konkrete Nutzenkomponenten bzw. Motive betrachtet werden.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 276; Picot, Ökonomische Theorien, 1987, Sp. 1586. Zur Inhaltsleere des Prinzips der Nutzenmaximierung vgl. Hax, Theorie der Unternehmung, 1991, S. 56; Staehle, Management, 1991, S. 202.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Staehle, Management, 1991, S. 220 ff.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Festinger, Cognitive Dissonance, 1957.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Adams, Understanding, 1963; Adams, Inequity, 1965.

    Google Scholar 

  166. Vgl. insbesondere, Weiner, Theories of Motivation, 1972; Weiner, Human Motivation, 1980.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Staehle, Management, 1991, S. 223.

    Google Scholar 

  168. Vgl. insbesondere Deci, Intrinsic Motivation, 1972.

    Google Scholar 

  169. Für einen Überblick siehe Osnabrügge/Stahlberg/Frey, Kontrolle, 1985.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Brehm, Reactance, 1966. Für eine Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte siehe Gniech/ Grabitz, Reaktanz, 1984.

    Google Scholar 

  171. Für einen Überblick siehe Schrader, Spitzenfiihrungskräfte, 1993, S. 159 ff. Vgl. auch Kapitel 4.2.4 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Berthel, Personal-Management, 1989, S. 12.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Weinert, Organisationspsychologie, 1992, S. 271; Staehle, Management, 1991, S. 271.

    Google Scholar 

  174. Der Fülle der Literatur in diesem Bereich kann an dieser Stelle nicht Rechnung getragen werden. Auf viele Arbeiten wird im weiteren Verlauf der Arbeit noch Bezug genommen. Hier sei daher nur auf das grundlegende Buch von Becker verwiesen (Becker, Anreizsysteme, 1990), in dem der Autor einen umfassenden Überblick über die Literatur zu Strategie-orientierten Anreizen gibt.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Hahn/Willers, Unternehmensplanung, 1983, Hochmeister, Erfolgsbeteiligung, 1985, S. 131 ff.; Fechtner, Vergütungspolitik, 1987; Lurse, Führungskräfte-Einkommenssysteme, 1988; Bühner, Möglichkeiten, 1989; Bretz/Maaßen, Anreizsysteme, 1989; Bleicher, Strategische Anreizsysteme, 1992; Becker, General Electric, 1986; Becker, General Electric, 1991.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Swoboda/Walland, Managerentlohnung, 1987.

    Google Scholar 

  177. Eine speziell auf Geschäftsführer bezogene Studie erstellt die Kienbaum Vergütungsberatung. Vgl. Kienbaum, Vergütung, 1993.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize, 1992, die diesen Ansatz in den Mittelpunkt ihrer Kritik stellen.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Norbum/Miller, Strategy, 1981; Kerr, Life Cycle, 1982; Hochmeister, Erfolgsbeteiligung, 1985, S. 190 ff. Siehe auch den entsprechenden Vorschlag bei Drumm, Diskussionsbeitrag, 1992, S. 865.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Gedenk/Albers, Empirische Ergebnisse, 1994.

    Google Scholar 

  181. Für einen Vergleich der beiden Modelle siehe Bleicher/Paul, Vergleich, 1986; Bleicher, Geschäftsführung, 1988; Bleicher/Leberl/Paul, Untemehmungsverfassung, 1989, S. 44 ff.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Bleicher, Organisationskulturen, 1983, S. 142 f.

    Google Scholar 

  183. Zum Einfluß der Kultur auf die Gestaltung von Steuerungsinstrumenten vgl. Kumar, Kulturabhängigkeit, 1991. Siehe zu Kulturunterschieden auch Hofstede, Culture’s Consequences, 1980. Speziell mit Unterschieden zwischen den USA und Deutschland befassen sich Sattler/Schrader, Interfirm Cooperation, 1993.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Chandler, Scale and Scope, 1990.

    Google Scholar 

  185. Besonders aktiv ist in dieser Forschungsrichtung Bleicher mit verschiedenen Koautoren. Vgl. u. a. Bleicher/Paul, Vergleich, 1986; Bleicher, Aufsichtsrat, 1987; Bleicher, Geschäftsführung und Aufsicht, 1988; Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989. Auch Gerum und Steinmann seien an dieser Stelle genannt. Vgl. u. a. Gerum/Steinmann/Fees, Aufsichtsrat, 1988; Gerum, Aufsichtsratstypen, 1991; Steinmann/Klaus, Aufsichtsrat, 1986; Steinmann/Schreyögg/Dütthorn, Managerkontrolle, 1983. Auf weitere Veröffentlichungen dieses Literaturzweiges wird v. a. in Kapitel 4.2.2 verwiesen.

    Google Scholar 

  186. Ähnlich ist auch das Verwaltungsratsmodell der Schweiz. Für einen kurzen Überblick über die Unternehmensverfassungen anderer europäischer Länder siehe Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 32 f.

    Google Scholar 

  187. Für einen Überblick über empirische Studien zur Untemehmensverfassung in Deutschland, in den USA und in der Schweiz siehe Bleicher/Wagner, Unternehmungsverfassung, 1993, S. 12 ff.

    Google Scholar 

  188. Ein Überblick über diese Studien wird in Kapitel 4.2.2.1 gegeben. Aus den USA liegen des weiteren Studien zum Zusammenhang zwischen verschiedenen Charakteristika des Boards und dem Verhalten der Geschäftsführung bzw. dem Unternehmenserfolg vor. Für einen Überblick vgl. Zahra/Pearce II, Boards of Directors, 1989. Aufgrund der Unterschiede in den Unternehmensverfassungen dürften diese Ergebnisse jedoch nur sehr begrenzt auf Deutschland übertragbar sein.

    Google Scholar 

  189. Vgl. insbesondere Vogel, Aktienrecht, 1980; Witte, Anteilseigner, 1981; Bleicher, Aufsichtsrat, 1987; Richter/Freund, Beiratstätigkeit, 1990.

    Google Scholar 

  190. Gelegentlich wird darüber hinaus die Aufgabe von Aufsichtsräten angesprochen, geeignete Personen für Geschäftsführungspositionen auszuwählen. Vgl. beispielsweise Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmungsverfassung, 1989, S. 61 ff. Dies geschieht jedoch eher am Rande.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Bleicher/Wagner, Unternehmungsverfassung, 1993, S. 18 f. Eine Ausnahme bildet die Arbeit von Witte, Unabhängigkeit, 1981.

    Google Scholar 

  192. Als Ausnahmen zu Beiräten siehe Richter/Freund, Beiratstätigkeit, 1990; Klaus, Rolle des Beirats, 1988; Gaugler/Heimburger, Beiräte, 1985.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 267 ff.; Becker, Anreizsysteme, 1990, S. 38.

    Google Scholar 

  194. Eine Ausnahme bilden die diesbezüglichen Vermutungen von Eilig, Executive Compensation, 1982, S. 20 ff.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Baiman, Agency Research, 1990, S. 350.

    Google Scholar 

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  1. Kiel, Deutschland

    Karen Gedenk

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  1. Karen Gedenk
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Gedenk, K. (1994). Stand der Literatur zur Strategie-orientierten Steuerung und Wahl einer Forschungsstrategie. In: Strategie-orientierte Steuerung von Geschäftsführern. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 221. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94571-6_3

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