Zusammenfassung
Alle Arten von Forschungseinrichtungen haben es mit einer Grundspannung zu tun, die in dem Tatbestand der betriebsförmigen Organisation von Forschungstätigkeit schlechthin beschlossen liegt. Es ist jene zentrale Problematik, mit der sich ein großer Teil der einschlägigen Literatur immer wieder beschäftigt hat. Soweit Forschung Schöpfung oder Erfindung ist, scheint sie kaum organisierbar; nur soweit sie eine Produktionstätigkeit unter anderen ist, läßt sie sich auch generalisierungsfähigen Rationalitätskriterien unterwerfen. Nun ist allerdings eine Diskussion darüber, ob sich Forschung überhaupt betriebsförmig organisieren läßt, angesichts der heute erforderlichen apparativen Infrastruktur und der Angewiesenheit auf Kooperation und das Zusammenwirken oft zahlreicher Personen an einer einzigen Forschungsaufgabe müßig. Selbstverständlich ist auch, daß jede Art von Betriebsförmigkeit ein Minimum an Regeln sowie ein Minimum an vertikaler Differenzierung und zentraler Koordination bedeutet. Dabei wächst der Konflikt um die Organisation von Forschung in dem Maße, in dem der Organisationsgrad zunimmt und die Handlungsspielräume der einzelnen Wissenschaftler durch die Vorgabe von Regeln, die Unterstellung unter Vorgesetzte und die Beschränkung ihrer Selbstbestimmung eingeengt werden.
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Anmerkungen zu Kapitel 2
Helmut Klages, Rationalität und Spontaneität. Innovationswege der modernen Großforschung, Gütersloh 1967
Hans-Wilhelm Hetzler, Soziale Strukturen der organisierten Forschung, Düsseldorf 1970, S. 109–117, S. 171. Für US-amerikanische Sozialforschungsinstitute hat Heinz Hartmann tendenziell recht ähnliche Zusammenhänge festgestellt; auch hier wies z.B. ein kommerzielles, also praxisorientiertes Institut eine stärkere vertikale Gliederung auf als die universitätsnahen Institute, und die für Finanzierung und Mittelbewirtschaftung zuständigen Bereiche und Verfahren waren besonders formalisiert; Heinz Hartmann, Organisation der Sozialforschung, Opladen 1971. Lutz Zündorf und Manfred Grunt, Innovation in der Industrie — Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse betrieblicher Forschung und Entwicklung, Frankfurt/New York 1982, berichten einen Zusammenhang zwischen finanzieller Aufwendigkeit und Bürokratisierung, der ebenfalls auf die formalisierende Wirkung des Steuerungsinteresses externer Instanzen verweist.
Am Beispiel von Sportverbänden zeigen das Joachim Winkler und Ralf-Rainer Karhausen, Verbände im Sport. Eine empirische Analyse des deutschen Sportbundes und ausgewählter Mitgliedsorganisationen, Schriftenreihe des Bundesinstituts für Sportwissenschaft, Bd. 43, Schorndorf 1985, S. 196 f.
Zahlreiche empirische Ergebnisse werden zusammengefaßt bei Alfred Kieser und Herbert Kubicek, Organisation (2. Aufl. ), Berlin/New York 1983, S. 261–273
Hetzler, a.a.O., S. 118–127, 171
Der hier als Sequenz dargestellte Zusammenhang zwischen abnehmender Zentralisierung und wachsender Formalisierung ist in der Organisationssoziologie mindestens in Form einer — ceteris paribus — negativen Korrelation zwischen beiden belegt; siehe John Child, Organization Structure and Strategies of Control: A Replication of the Aston Study, Administrative Science Quarterly, Bd. 17/1972, S. 163–177
Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Engle- wood Cliffs N.J. 1979, Teil V; speziell Kap. 17, 19 und 20
Mintzberg, a.a.O., S. 312 f.
Eine solche Routinisierung des Charismas beschreibt Heinz Hartmann, a.a.O., am Beispiel von Paul F. Lazarsfeld.
In Instituten mit Kollegialverfassung muß nicht jeder Abteilungsdirektor auch Direktor sein; entscheidend ist, daß jeder Direktor Abteilungsleiter ist. Diese Varianten sollen hier nicht getrennt werden, da sie sich in ihrer internen Dynamik nicht stark unterscheiden.
Larissa Lomnitz, Hierarchy and Peripherality — The Organization of a Mexican Research Institute, Minerva, Bd. 17/ 1979, S. 527–548
Mintzberg, a.a.O., S. 372 f.
Herbert A. Shepard, Adaptive Processes for Research and Innovation, in: K. Hill (Hg), The Management of Scientists, Boston 1964, S. 128–138
Hetzler, a.a.O., S. 116, unterscheidet zwischen vier verschiedenen Formen des Kooperationszusammenhanges: der Leistungsergänzung, -verkettung, -überschneidung und -verschränkung; James D. Thompson, Organizations in Action, New York usw. 1967, unterscheidet in Kapitel 5 zwischen reciprocal, serial und pooled interdependence. Beide Autoren sprechen gezielt über Kooperation bzw. Abhängigkeit und weisen daher den segmentären Typus nicht eigens aus.
Hetzler, a.a.O., S. 107 f.
Wissenschaftsrat (Hg), Empfehlungen und Stellungnahmen des Wissenschaftsrats, Köln, Januar 1981
Mintzberg, a.a.O., S. 380–393
Mintzberg, a.a.O., S. 403–414
In der Tat betrachtet auch Mintzberg, a.a.O., S. 383, die Leistungskontrolle als das der „divisionalized form“ angemessene Steuerungsinstrument.
Harald Enderud, Administrative Leadership in Organized Anarchies, in: International Journal of Institutional Management in Higher Education, 4/1980, S. 235–253
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Mayntz, R. (1985). Die Aufbauorganisation und ihre Probleme. In: Forschungsmanagement — Steuerungsversuche zwischen Scylla und Charybdis. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-94345-3_2
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