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Innovationsprozesse in Klein- und Mittelbetrieben des Maschinenbaus — Ergebnisse der empirischen Untersuchung

  • Thomas Manz
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Part of the Sozialverträgliche Technikgestaltung, Materialien und Berichte book series (STMB)

Zusammenfassung

Bevor in diesem Berichtsteil die Ergebnisse der empirischen Erhebungen dargestellt werden, sind zunächst noch Ausführungen dazu zu machen, wo diese Ergebnisse gewonnen wurden. Kernstück der empirischen Arbeiten waren, wie schon erwähnt wurde, vier intensive Betriebsfallstudien zum Verlauf betrieblicher Innovationsprozesse in Industriebetrieben (vgl. zum methodischen Vorgehen in den Fallstudien: Kap. A: 2.2). Auswahlkriterium für die Untersuchungsbetriebe sollte — neben der Zugehörigkeit zur Maschinenbaubranche und der regionalen Ansiedlung in Nordrhein-Westfalen — zunächst nur die Tatsache sein, ob in jüngster Zeit ein Computersystem zur Prozeßinnovation eingeführt wurde bzw. die Einführung eines solchen als konkretes Vorhaben geplant war. Nach ersten Vorarbeiten und einer Sondierung des Untersuchungsfeldes wurde dann die Betriebsgröße als weiteres gewünschtes Auswahlkriterium hinzugenommen.

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Literatur

  1. 2).
    Auf die Bedeutung “irrationaler Motive” wie Technik-Faszination oder Einsatz neuer Technologien aus Werbegründen (“Schaufenster-Effekt”) insbesondere bei Innovationsprozessen in Klein- und Mittelbetrieben vereisen auch Hilbert/Sperling (1988, S. 18/21).Google Scholar
  2. 1).
    Üblicherweise werden solche um persönliche Kontrolle aller wesentlichen Unternehmensaktivitäten bemühten Führungsstile Eigentümerunternehmern zugeschrieben (vgl. z. B. Grabher 1988, S. 59). Hier steht dieser Führungsstil aber für ein starkes Gefühl der Verantwortlichkeit und eine starke Identifikation eines angestellten Managers mit dem von ihm geführten Unternehmen.Google Scholar
  3. 2).
    Den Begriff “strategische Bewußtheit — strategic awareness” führen Gibb und Scott ein, um den notwendigen Grad an Selbstverständigung des Managements über die Situation des eigenen Unternehmens, über seine Stärken und Schwächen zu kennzeichnen, die für Entscheidungen über Innovationen (hier: Produktinnovationen) erforderlich ist (vgl. Gibb/Scott 1985, S. 619 f.).Google Scholar
  4. 3).
    Angemerkt werden maß, daß das strategisch-proaktive Vorgehen sich im wesentlichen auf die Innovationsplanungen bezieht und keineswegs prägend für den gesamten Innovationsverlauf — also auch für die Inplementationsphase — sein maß. Auch ist damit keine strategische Planung in dem Sinne gemeint, daß aus einem detaillierten Strategiekonzept alle zur Erreichung eines strategischen Ziels notwendigen Teilschritte ebenso wie die darauf bezogenen operativen Aufgaben logisch abgeleitet werden können. Strategisch-proaktives Modernisierungsverhalten schließt ein pragmatisches und iteratives Vorgehen mit “trial and error” bei der Umsetzung der Planungen nicht aus (vgl. hierzu: Kap. B: 3.2; ebenso: Gibb/Scott 1985, S. 621).Google Scholar
  5. 4).
    Selbst in dem Maschinenbaugroßbetrieb D ist ein für den gesamten Betrieb verbindliches strategisches Modernisierungskonzept nicht vorhanden. Vielmehr wird das Fehlen eines solchen und vor allem auch das fehlende Bewußtsein der Betriebsdirektion über die Notwendigkeit, ein solches zu entwickeln, vehement vom Fertigungsleiter beklagt.Google Scholar
  6. 5).
    Zumindest auf der die Investition absegnenden Geschäftsführungsebene ist das Kostenargument ausschlaggebend dafür, daß eine eher “kurzsichtige” Lösung gewählt wird. Bei anderen Akteuren im Innovationsprozeß spielen daneben auch machtpolitische Kalküle eine Rolle (vgl. Kap. B: 3.1.3).Google Scholar
  7. 6).
    Hirsch-Kreinsen und v. Behr (1988) beschreiben den “Suchprozeß” als einen Typus von Implementierungsstrategien, ohne allerdings einen Zusammenhang zu systemischen Rationalisierungen herzustellen. Vor dem Hintergrund der gleichen Untersuchungsergebnisse formulieren Köhler und Nuber (1988, S. 123) allerdings die These, daß Experinente mit neuen Foren der Arbeitsgestaltung am ehesten dort zu erwarten sind, wo Betriebe von kleinschrittigen, kurzfristigen und ressortbezogenen Planungen abweichen.Google Scholar
  8. 7).
    Mit dem “bottom-up”- und dem “top-down”-Modell unterscheidet Braczyk zwei unterschiedliche Mister, nach denen Entscheidungsverläufe in Innovationsprozessen ablaufen. Diese Unterscheidung ist für eine sozialverträgliche Technikgestaltung insofern relevant, als das Beteiligungsniveau im bottomrup-Modell höher ist und diesem Modell folgende Innovationen — so Braczyk — Reibungs- und Akzeptanzverluste minimieren und eher zu “nutzernahen” Gestaltungslösungen führen (vgl. Braczyk 1987, insbesondere S. 22 ff.).Google Scholar
  9. 1).
    Ober eine Tendenz zur Rekrutierung zusätzlicher Sachkompetenz von außen bei Technikinnovationen in Klein- und Mittelbetrieben berichten auch Hilbert und Sperling (1988, S. 23). Schliesslich wird von manchen Unternehmensberatern kleinen Betrieben enpfohlen, zur Abwicklung von Innovationsprojekten EDV-Spezialisten einzustellen (vgl. z.B. Eversheim u.a.1987, S. 41).Google Scholar
  10. 4).
    Mit Blick auf das Problem, daß bei systemischen Rationalisierungsvorhaben die Betriebsführung ihre Strategie oft gegen die eher einzelbereichsorientierte mittlere Führungsebene durchsetzen muß, andererseits aber auch die Akzeptanz der mittleren Führungsebene für veränderte Abläufe, Aufgaben und Zuständigkeiten von Abteilungen schaffen mu3, spricht Scheer von der Entwicklung einer CIM-Strategie als einem “Pingpong-Spiel” zwischen “top-down”- und “bottomup”-Vorgehen (vgl. Scheer 1987, S. 31).Google Scholar
  11. 5).
    Diese Entwicklung scheint allerdings nicht auf kleinere und mittlere Betriebe begrenzt zu sein. So sehen Manske und Wolf auch bei Innovationsprozessen in größeren Maschinenbaubetrieben “neue Akteure” ins Spiel kommen, die die Implementierungsprozesse aus der Perspektive einer “abteilungsübergreifend-koordinierten Planung” zu beeinflussen versuchen (vgl. Manske/ Wolf 1988, S. 24). Auch Seltz und Hildebrandt weisen darauf hin, daß sich der lange Zeit auf personengebundenen Wissensbeständen beruhende Innovationstyp durch eine auf die Integration verschiedener Teilbereiche zielende Innovationsdynamik ändert. An die Stelle personalisierter Innovationsprozesse tritt in größeren Maschinenbaubetrieben ein “abteilungsübergreifendes Projektmanagement” und die Hereinnahme von “externem Beratungs-Know-haw” (vgl. Seltz/Hildebrandt 1985, S. 106 f.).Google Scholar
  12. 6).
    Dies steht im Gegensatz zu Ergebnissen aus größeren Maschinenbaubetrieben, wonach Konstruktionsleiter dort meist eine “ausschlaggebende Rolle” bei der CAD-Einführung übernehmen (vgl. Manske/Wolf o. J., S. 14).Google Scholar
  13. 7).
    Dies deckt sich mit der in vielen Maschinenbaubetrieben beobachteten Einführungspraxis, ei- nen extern rekrutierten CAD-Spezialisten als für den Ei nführungsprozeß verantwortlich zu bestimmen (vgl. hierzu: Schaffitzel/Sellmer 1984, S. 14 ff.; Wingert u. a. 1984; Springer/ Wolf 1986).Google Scholar
  14. 8).
    Die vom Fertigungsleiter beklagte ausgeprägte “Abteilungsborniertheit” hat ihre Wurzeln nicht zuletzt in persönlichen Ressentiments. So stellt sich die Kooperation zwischen Fertigungsleiter und Leiter der NC-Programmierabteilung u. a. deshalb als besonders problematisch dar, weil sie Bewerbungskonkurrenten um die Position des Fertigungsleiters waren.Google Scholar
  15. 9).
    Versteht man “Unternehmenskultur” als Muster grundlegender Annahmen und Wertvorstellungen, die von führenden Persönlichkeiten des Unternehmens gemeinsam geteilt werden (vgl. Dierkes 1988, S. 5 ff.), so gilt für Betrieb D, daß ein Spezifikum seiner Kultur z. T. in dem Fehlen solcher geteilter Grundannahmen besteht - zumindest im Hinblick auf die der Nbdernisierung des Betriebes zugrunde liegende “Innovationsphilosophie”. Die geringe Homogenität der Führungsebene hat zur Folge, daß die “Unternehmenskultur” hier nicht sehr tiefreichend ist.Google Scholar
  16. 1).
    Zu einem ähnlichen Ergebnis kamt eine Untersuchung von Krist zu Investitionsentscheidungsprozessen in Industriebetrieben (vgl. Krist 1983, S. 40 f.); ebenso mit besonderem Blick auf Klein- und Mittelbetriebe auch Ott (1985, S. 20 f.).Google Scholar
  17. 2).
    Ein solches Vorgehen wird auch von CAD-Beratern empfohlen, die betonen, daß sich die Investitionskosten bei CAD-Implementationen erst mit den Obergang zu integrierten Systemen rechnen (vgl. z. B. Reinking 1986).Google Scholar
  18. 3).
    So ist in Betrieb C die “unternehmerische Nase” des Geschäftsführers ausschlaggebend für die Investitionsentscheidung. Einen kurzfristigen wirtschaftlichen Vorteil hat er dabei nicht im Auge, ist aber fest davon überzeugt, daß sich die Investition spätestens nach fünf Jahren — dann soll eine Nachrechnung erfolgen — bezahlt gemacht haben wird.Google Scholar
  19. 4).
    Die Berücksichtigung solcher hard- und softwareergonomischer Kriterien wird allerdings auch nicht durch die zumindest in der ersten Orientierungsphase der Innovationsplanung bedeutsame Herstellerwerbung angestoßen. Zu diesem Ergebnis kamst eine inhaltsanalytische Untersuchung von Zeitschriftenwerbung für CNC-Maschinen (vgl. Kerst 1987).Google Scholar
  20. 5).
    Vgl. zur Unterscheidung von maschinellen und halbmaschinellen Programmiersystemen: Witte u. a. 1987.Google Scholar
  21. 6).
    Das Prinzip Gruppenarbeit hat hier nur den Charakter einer “Steuerungsgröße”; als in “Reinform” praktiziertes Gruppenarbeitsmodel1 kann das Planungskonzept schon deshalb nicht gelten, weil die Gruppenmitglieder über nur begrenzte Autonomie bei Aufgabenverteilung und Arbeitsplanung verfügen (vgl. zum Konzept Gruppenarbeit: Lutz 1988).Google Scholar
  22. 7).
    Bergstermann und Brandherrn weisen darauf hin, daß systemische Innovationen von den einzelnen Abteilungen “Anpassungen” in ihren bereichsbezogenen Zielkonzepten erfordern, die sie als “Effizienz- und Komfortverlust” erfahren. Dadurch wird dann mitunter ein regelrechter “Wettbewerb” der Abteilungen um die Minimierung ihrer Anpassungsleistungen ausgelöst (vgl. Bergsterrrann/Brandherm 1988, S. 7).Google Scholar
  23. 8).
    Hier bestätigt sich der in anderen Untersuchungen gewonnene Eindruck, daß Konstruktionsleiter im Gegensatz zur Geschäftsführungsebene seltener die CAD-Einführung als strategische, langfristige Entscheidung verstehen, sondern den Nutzen dieser Innovationen mehr an unmittelbaren Arbeitsentlastungen und Produktivitätseffekten bewerten (vgl. z. B. Schaffitzel/ Sellmer 1984, S. 14 ff.; Springer/Wolf 1986, S. 499).Google Scholar
  24. 9).
    Nach der schon weiter oben zitierten Untersuchung des ISF München aus dem Jahre 1986 liegt der Diffusionsgrad von flexiblen Fertigungssystmen in der Investitionsgüterindustrie insgesamt bei 2,8%, im Maschinenbau bei 2,3% (vgl. Nuber u. a. 1987, S. 9).Google Scholar
  25. 10).
    Alle in die Untersuchung einbezogenen Anwender setzen ein Produkt des gleichen Herstellers ein, der dieses erst seit 1983 anbietet.Google Scholar
  26. 11).
    In Betrieb H wird der Plan der Geschäftsführung, angelernte Arbeitskräfte als Anlagenbediener einzusetzen, allerdings erst nach massiver Intervention des Leiters der Teilefertigung fallengelassen und sich für den weiteren Einsatz von Facharbeitern entschieden.Google Scholar
  27. 12).
    Die Unsicherheit einer “mannlosen” Schicht wird insbesondere von den zentralen Innovationsträgern — dem Leiter der Arbeitsplanung und dem Leiter der Teilefertigung — abgelehnt als denjenigen, die die Verantwortung für einen möglichst reibungslosen und effizienten Betrieb der Anlage tragen.Google Scholar
  28. 1).
    Als zwei entgegengesetzte Partizipationsziele unterscheiden Mambrey/Oppermann/Tepper idealtypisch zwischen “ganzheitlicher Berücksichtigung authentischer Benutzerinteressen” und “partieller Berücksichtigung funktional relevanter Benutzereigenschaften zur Akzeptanz- und Effizienzsicherung” (1986, S. 19). In der bereichsbezogenen Planungsphase des Betriebes C sind beide Partizipationsziele miteinander verwoben.Google Scholar
  29. 2).
    Eine “äußerst zurückhaltende” und erst unmittelbar vor der Installation erfolgende Information der Mitarbeiter im Zusarmenhang mit der CAD-Einführung wird auch von Schaffitzel/Sellmer (1984, S. 40) berichtet.Google Scholar
  30. 3).
    Mit Bezug auf die Auseinandersetzung über technisch-organisatorische Innovationen auf gesellschaftlicher Ebene kennzeichnet Wolf die Stellung von über technisch-wissenschaftlichen Sachverstand verfügende Experten in Anlehnung an Max Weber als “Herrschaft kraft Ingenieurwissen” (vgl. Wolf 1988, S. 174 ff.). Mit diesem “Expertokratentum” besteht tendenziell die Gefahr, daß die Problerrperspektive der von den Innovationen Betroffenen aus der (betriebs-)öffentlichen Diskussion ausgeklammert wird.Google Scholar
  31. 1).
    Die Unterscheidung von “Systemperspektive” und “Nutzungsperspektive” lehnt sich an eine Differenzierung von Weltz und Bollinger zwischen den unterschiedlichen Perspektiven von Systemexperten und Nutzungsexperten an (vgl. Weitz/Bollinger o. J.). Diese idealtypische Dichotomisierung der beiden Perspektiven läßt sich — wie die Ausführungen zum Planungsprozeß im Kapitel B: 3.1 gezeigt haben und die folgenden Ausführungen zum Einführungsprozeß noch zeigen werden — in der betrieblichen Realität nicht in ‘Reinfonm“ wiederfinden.Google Scholar
  32. 2).
    Bezeichnenderweise werden die fertigen Programme als Arbeitsprodukt des EDV-Experten angesehen. Im Zuge der Überlegung, das Patent eines Erzeugnisses und die darauf bezogenen Programme zu verkaufen, kalkuliert er den Verkaufspreis unter Zugrundelegung allein seines Arbeitsaufwandes.Google Scholar
  33. 3).
    Vgl. zur Komplexität, Schwierigkeit und Zeitdauer einer solchen Anpassungsarbeit:vgl. Manske/Wolff (1987, S. 347); Schaffitzel/Sellmer (1984, S. 69);Google Scholar
  34. 4).
    Nach Rubelt (1988, S. 131) ist es eine häufiger zu beobachtende Erscheinung, daß ältere Techniker bemüht und erfolgreich darin sind, ein direktes Arbeiten am Bildschirm als neuen Arbeitsmittel zu vereiden.Google Scholar
  35. 5).
    Ergebnisse einer Untersuchung von Fröhlich und Hild bestätigen, daß es sich bei der Angst vor Autoritäts- und Kontrollverlust um ein zentrales Problem bei der Einführung von CNC-Maschinen aus der Sicht der Meister handelt (vgl. Fröhlich/Hild 1987, S. 313 ff.).Google Scholar
  36. 6).
    Hier bestätigt sich die von Zündorf formulierte These einer wachsenden Bedeutung von Vertrauen als Koordinierungsprinzip im Unternehmen (vgl. Zündorf 1987, S. 147 ff.).Google Scholar
  37. 7).
    Das am flexiblen Fertigungssystem arbeitende Fertigungspersonal hat innerbetrieblich den Ruf, “Auserwählte” zu sein. Angefacht durch einen Zeitungsartikel in der Lokalpresse, in dem sie als “Crème” der Produktionsarbeiter bezeichnet wurden, produziert dieser Status eine wachsende soziale Distanz zur übrigen Fertigungsbelegschaft.Google Scholar
  38. 1).
    Daß die Befürchtungen des Betriebsrates für die Arbeitsplätze der eigenen Belegschaft durch die von mittleren Managenent verfolgte Rekrutierungsstrategie nicht von ungefähr sind, wird daran deutlich, daß der Betriebsleiter davon spricht, daß die CNC-Einführung die “Ausgliederung” leistungsgeminderter bzw. nicht qualifizierter Leute erforderlich mache.Google Scholar
  39. 2).
    Dies ist ebenfalls Ausdruck einer “Sicherheitslogik”, insofern Herstellerschulungen die Gewähr zu bieten scheinen, daß zumindest das allernotwendigste zum Betrieb der neuen Technik erlernt wird. Herstellerneutralen Schulungen begegnet man dagegen mit Skepsis; ihnen wird vorschnell Praxisferne und Theorielastigkeit unterstellt.Google Scholar
  40. 3).
    Auch im Zusammenhang mit einem später installierten CNC-Drehzentrum ändert sich dieses Vorgehen kaum: Zusätzlich zum Meister und der CNC-erfahrenen Fachkraft wird hier allerdings noch ein Vorarbeiter zum Bedienungs- und Programmierlehrgang des Herstellers geschickt. Die Einweisung vor Ort wird von zwei Maschienenbedienern so geschildert, daß der Meister und die CNC-Fachkraft in vorderster Reihe standen, dahinter der Vorarbeiter und ganz hinten sie selbst als eigentlich Einzuweisende. Wie groß die Diskrepanz bzw. Unangemessenheit zwischen diesem Qualifizierungsvorgehen und dem nach dem offiziellen Planungskonzept den Maschinenarbeitern zugewiesenen Funktionsspektrum (alle programmierbezogenen Aufgaben) ist, läßt sich auch daran ablesen, daß nach einer Untersuchung von Lay und Rempp dann, wenn ein Werkstattprogrammierungskonzept praktiziert werden soll, die zukünftigen Bediener in der Regel zu einem Programmierkurs beim Hersteller geschickt werden (vgl. Lay/Rempp 1983, S. 13 ff.).Google Scholar
  41. 4).
    Auf Vorstandsebene wird durchaus gesehen, daß die eigenen Ideen und Impulse oft auf der mittleren Ebene abgefangen werden, daß es gerade die Meisterebene ist, die sich gegen die Schulung der Produktionsmitarbeiter sträubt, aus Angst, daß diese ihnen “über den Kopf wachsen”. Auf das Scheitern des eigenen Innovationskonzeptes wird diese Einsicht aber nicht bezogen — jedenfalls nicht offiziell und auch nicht mit strategischen Konsequenzen.Google Scholar
  42. 5).
    Die Unterstützung durch den in der CAD-Technik erfahreneren EDV-Experten sowie das Arbeiten mit dem übersetzten Benutzerhandbuch werden von den Konstrukteuren zwar als durchaus effektive Hilfestellung angesehen, aber keineswegs als hinlänglichen Ersatz für eine grundlegendere Schulung beim Hersteller oder in einer Bildungseinrichtung. Eine solche halten sie durchaus für erforderlich.Google Scholar
  43. 6).
    Hier zeigen sich Parallelen zu den beiden Untersuchungsbetrieben mittlerer Größe, die PPS-Systeme einführen (Betriebe E und I). Diese Betriebe verzichten ebenfalls auf externe Schulungsmaßnahmen für die Benutzer. Ähnlich wie in Betrieb C wird einen zentralen Innovationsträger (in Betrieb E der Leiter der Arbeitsvorbereitung, in Betrieb I der PPS-Projektleiter) eine Schlüsselfunktion bei der Qualifizierung zugewiesen, in den die Hauptlast der Schulungsmaßnahmen auf sie abgeladen wird.Google Scholar
  44. 7).
    Für die Anlagenbediener in den Betrieben F und H bleibt ebenfalls eine systematische Schulung beim Hersteller aus. In beiden Betrieben wird allerdings im Gegensatz zum Betrieb D mit der Einführung des flexiblen Fertigungssystems auch ein arbeitsteiliges Personaleinsatzkonzept verfolgt (vgl. Kap. B: 3.1.3), das das Qualifikations- und Aufgabenspektrum der Bediener begrenzt.Google Scholar
  45. 1).
    Hildebrandt und Seltz (1985, S. 441) sehen in der Technikakzeptanz dann auch ein neues Kriterium der Personalselektion, an der sich eine neue “Segnentationslinie” innerhalb der Betriebe herausbildet.Google Scholar
  46. 2).
    Auf die Gefahr des Aushöhlens und Unterlaufens der institutionalisierten Interessenvertretungsstrukturen durch diese selektive fachliche Beteiligung einer “Partizipationselite” hat — mit Bezug auf größere Maschinenbaubetriebe — insbesondere Hildebrandt hingewiesen (vgl. Hildebrandt 1987a und b).Google Scholar
  47. 3).
    Malsch hat hierfür auch den Begriff “Algorithmisierungsbeitrag” geprägt. Der Charakter dieses Beitrages liegt darin, daß die Beschäftigten unbewußt einen Eigenbeitrag zur Objektivation ihres Erfahrungswissens leisten und dieses in den Entwicklungsprozeß einer praxisnahen und zuverlässigen Systemsoftware einspeisen (vgl. Malsch 1987, S. 85 ff.).Google Scholar
  48. 4).
    Borzeix und Linhart weisen zurecht darauf hin, daß erst diese informelle, von den unmittelbaren Vorgesetzten geduldete Beteiligung die Herausbildung von technisch-organisatorischen Regulativen sichert, die für eine effiziente Produktion unerlässlich sind (vgl. Borzeix/Linhart 1988, S. 47 ff.).Google Scholar
  49. 2).
    Auch der Verbreitungsgrad von Vertrauensleutekörpern im Organisationsbereich der IG Metall ist nach Betriebsgrößenklassen gestuft: In 27% der Betriebe mit bis zu 100 Beschäftigten, die einen Betriebsrat haben, gibt es auch einen Vertrauensleutekörper; in Betrieben mit bis zu 500 Beschäftigten ist dies bei 49% der Fall (vgl. Klaus 1987).Google Scholar
  50. 3).
    Dieser Betriebsrat weist in starkem Maße Parallelen zu dem von Kotthoff — allerdings nur für Betriebe mit mindestens 1.000 Beschäftigten — beschriebenen Typ des “respektierten zwiespältigen Betriebsrats als Ordnungsfaktor” auf (vgl. Kotthoff 1985, S. 74 f.).Google Scholar
  51. 4).
    Damit weist der neue Betriebsrat Merkmale des Typus des “respektierten standfesten Betriebsrates” auf (vgl. hierzu: Kotthoff 1985, S. 75).Google Scholar
  52. 5).
    Begründet ist die tendenzielle “Beteiligungsaversion” der technischen Experten wohl in einem beruflichen Sozialisationsprozeß, der sie zu Experten stempelt und ihnen das Gefühl vermittelt, über ein Wissensmonopol zu verfügen (vgl. hierzu: Miller 1985, S. 138). Quellen dieses Sozialisationsprozesses sind zum einen die betrieblichen Erfahrungen, die Tatsache, daß ihnen gerade in Klein- und Mittelbetrieben ein hervorgehobener Expertenstatus zugeschrieben wird, und zum anderen das in der Ausbildung von Ingenieuren vermittelte berufsethische Selbstverständnis, nach dem technische Perfektion als höchstes Entwicklungsziel gilt und nur von technischen Experten zu erreichen sei.Google Scholar
  53. 6).
    In ähnlicher Weise charakterisieren Schaffitzel/Sellmer die Einstellung junger Techniker in einer Untersuchung zur CAD/CAM-Einführung (vgl. Schaffitzel/Sellmer 1984, S. 53).Google Scholar
  54. 7).
    Das Auseinanderfallen von faktischer und moralischer Akzeptanz der Arbeitsbeziehungen zwischen Management und Belegschaften und die Vereinbarung von einer “Regelakzeptanz” durch die Beschäftigten im betrieblichen Alltag mit starken Ungleichheits- und Ungerechtigkeitsempfindungen hat Mahnkopf (1987, S. 262 ff.) besonders herausgearbeitet.Google Scholar
  55. 8).
    Vgl. zum “Arbeitscharakter” als einer zentralen Bestimmungsgröße der Handlungskonstellation in betrieblichen Innovationsprozessen: Kern/Schumann 1982, S. 109 f.Google Scholar
  56. 1).
    Der einmal eingeschlagene Weg erweist sich hier als “Entscheidungskorridor”. So wird im Zusammenhang mit einem aufgetretenen Programnierengpaß die Möglichkeit der Kapazitätserweiterung durch Werkstattprogramnienng zu keiner Zeit in Erwägung gezogen. Daß Werkstattprogrammierung durchaus als Entlastung zentraler Programmierkapazitäten gesehen werden kann, zeigt ein ebensolcher Vorschlag aus den Reihen der Arbeitsvorbereitung in Betrieb D. Dieser Vorschlag zur begrenzten Einführung von Werkstattprogrammierung scheitert hier allerdings am Widerstand des Fertigungsleiters bzw. des Werkstattführungspersonals. Diese führen als Argument gegen Werkstattprogrammierung ins Feld, daß dann an den verschiedenen CNC-Maschinen und in den verschiedenen Schichten womöglich mit unterschiedlichen “Programmierstilen” gearbeitet werde. Kontrolle und Übersichtlichkeit gingen verloren, geschweige denn, daß produktionsökonomisch optimale Prograrme erstellt würden.Google Scholar
  57. 2).
    Bühner sieht in dieser Funktionsverlagerung von der Arbeitsvorbereitung in das Aufgabenspektrum des Anlagenführers eine allgemeine Tendenz an flexiblen Fertigungssystemen (vgl. Bühner 1986, S. 538).Google Scholar
  58. 3).
    Eine Untersuchung des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe zur CAD/NC-Integration kommt zu dem Schluß, daß diese Form der Aufgabenverteilung in kleineren Betrieben gleichgewichtig neben anderen zu finden ist, während in größeren Betrieben eine ausschließliche Verantwortlichkeit der NC-Programmierer für alle Teilfunktionen dominant ist (vgl. Lay u. a. 1987, S. 329). Dieser sich tendenziell abzeichnende größenklassenspezifische Unterschied arbeitsorganisatorischer Gestaltung findet in Betrieb C Bestätigung.Google Scholar
  59. 4).
    In dieser Form beschreiben auch Manske und Wolf den sich in der Tendenz abzeichnenden Aufgabenzuschnitt der NC-Programmierer bei CAD/NC-Kopplung (vgl. Manske/Wolf 1987, S. 350).Google Scholar
  60. 5).
    Springer und Wolf sehen in diesem Organisationstyp den gegenwärtigen “Mainstream organisatorischer Strukturbildung” (Springer/Wolf 1986, S. 500).Google Scholar
  61. 6).
    Manske (1987a, S. 170) betont, “daß jedes PPS-System grundsätzlich Dispositionsspielräume der Arbeiter einschränkt und die Kontrollen verschärft”.Google Scholar
  62. 7).
    Vgl. hierzu auch Brödner (1985, S. 131 f.), der die Arbeitnehmer gefangen sieht von “Denkzwang des Maschinendenkens”, so daß ihnen der Produktionsprozeß nur im Gewand technischer Sachzwänge und ökonomischer Anforderungen erscheint und grundlegend andere Entwicklungspfade technisch-organisatorischer Gestaltung nicht gesehen werden.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Thomas Manz

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