Zusammenfassung
Schon seit langem ist eine Schwerpunktverlagerung in den Rechnungszwecken der Kostenrechnung von der reinen Dokumentationsrechnung zur Führungsrechnung festzustellen. In diesem Sinne wird die Kostenrechnung heute als ein Instrument der Unternehmensführung begriffen, das insbesondere die für die Entscheidungsvorbereitung, -fällung und -kontrolle relevanten Informationen zu liefern hat.1) Zur Beantwortung der Frage nach der konkreten Ausgestaltung einer führungsorientierten Kostenrechnung ist zunächst zu klären, was inhaltlich unter dem Begriff Unternehmensführung verstanden wird, um dann aus dem zugrundeliegenden Begriffsverständnis die Zwecke der Kosten-rechnung deduzieren zu können.2) Unternehmensführung läßt sich prozessual als eine idealtypische Abfolge von Führungsfunktionen interpretieren, die der Steuerung des Unternehmensprozesses dienen.3) Welche Führungsfunktionen unterschieden werden, ist deskriptiv beliebig, doch hat sich die Fünfer-Klassifikation von KOONTZ/O’DONNELL mit den Führungsfunktionen planning, organizing, staffing, directing und controlling (im Sinne von Kontrolle) als zweckmäßig erwiesen.4)
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Literatur
KÄFER sprach schon vor über 25 Jahren von einer Umgestaltung des Rechnungswesens von einem “Registrier-und Kontrollapparat” in ein “Instrument zur Unternehmensführung.” (KÄFER, Karl: Zukunftsaufgaben des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens, in: Mitteilungen aus dem handelswissenschaftlichen Seminar der Universität Zürich, H. 113, Zürich 1961, S. 33.)
Vgl. ULRICH, Hans.: Controlling als Managementaufgabe, in: PROBST, Gilbert — SCHMITZ-DRÄGER, Ralph (Hrsg.): Controlling und Unternehmensführung, Bern — Stuttgart 1985, S. 16 f.
SIEGWART, Hans.: Das Rechnungswesen als Instrument der Unternehmensführung, in: HAHN, Dietger (Hrsg.): Führungsprobleme industrieller Unternehmungen, Berlin — New York 1980, S. 237.
Vgl. STEINMANN, Horst: Der Management-Prozeß und seine Problemschwerpunkte, in: STEINMANN, Horst: (Hrsg.): Planung und Kontrolle, München 1981, S. 2.
Vgl. KOONTZ, Harold — O’DONNELL, Cyril: Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions, 4. Aufl., New York u. a. 1968, S. 48 ff.
Vgl. SCHWEITZER, Marceil — KÜPPER, Hans-Ulrich: Systeme der Kostenrechnung, 4. Aufl., Landsberg am Lech 1986, S. 58. Vergleichbar auch Siegwart, der aus den Führungsfunktionen Planung, Disposition und Kontrolle eine Informations- und Lenkungsfunktion des Rechnungswesens ableitet. Vgl. SIEGWART, H.: Rechnungswesen, S. 245 ff.
Zu den Aufgaben des Marketing-Management im einzelnen vgl. KOTLER, Philip: Marketing-Management, 4. Aufl., Stuttgart 1982, S. 24 ff.
Vgl. SCHWEITZER, M. — KÜPPER, H.-U.: Systeme, S. 58.
Vgl. SCHWEITZER, M. — KÜPPER, H.-U.: Systeme, S. 61.
Ähnlich auch KROPFBERGER, Dietrich: Entscheidungs-orientierte Kosten- und Erfolgsrechnung im Marketing I, Linz 1981, S. 6.
RIEBEL, Paul: Gestaltungsprobleme einer zweckneutralen Grundrechnung, in: ZfbF, 31. Jg. (1979), S. 869, wieder abgedruckt in: Ders. (Hrsg.): Deckungsbeitragsrechnung, S. 450.
Unter absatzpolitischen Instrumenten, auch als Marketingaktivitäten bzw. -instrumente bezeichnet, versteht man die kontrollierten Variablen bzw. die Aktionsparameter des absatzpolitischen Entscheidungsfeldes. (Vgl. MEFFERT, Heribert: Instrumente, absatzpolitische in: TIETZ, B. (Hrsg.): HWA, Sp. 887 f.) In der Literatur finden sich zahlreiche, zum Teil voneinander abweichende Systematisierungen. Vorherrschend ist eine Unterteilung in Produkt- und Programmpolitik, Kontrahierungs- oder Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik. Vgl. etwa NIESCHLAG, R. u. a.: Marketing, S. 15 f.; MEFFERT, H.: Marketing, S. 116 ff.
Zu den absatzrelevanten Kalkulationsobjekten vgl. im einzelnen die Ausführungen in Abschnitt A.II.2.C.) dieses Kapitels.
Vgl. KÖHLER, Richard: Marketing und Rechnungswesen: “Zwei Welten” oder Partner?, in: asw, Jg. 1985, H. 8, S. 72.
Siegwart spricht deshalb auch von der Lenkungsfunktion des Rechnungswesens. Vgl. SIEGWART, H.: Rechnungswesen, S. 250 f.
KOSIOL, Erich: Zur Problematik der Unternehmensplanung, in: ZfB, 37. Jg. (1967), H. 1, S. 79.
Vgl. SCHWEITZER, M. — KÜPPER, H.-U.: Systeme, S. 63.
Hier wird bewußt der Terminus Plan-Ist-Abweichung anstelle des gebräuchlicheren Begriffes der Soll-Ist-Abweichung verwendet, weil in diesem Zusammenhang noch keine Aussage darüber getroffen werden soll, um welche Art der Plankosten es sich handelt, ob beispielsweise Sollkosten oder Vorgabekosten als Vergleichsmaßstab herangezogen werden.
Vgl. SCHWEITZER, M. — KÜPPER, H.-U.: Systeme, S. 63. Ähnlich auch Horvath, der darauf hinweist, daß Informationen aus dem Rechnungswesen “nicht unmittelbar zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens [dienen]. Planung, Steuerung und Kontrolle stellen besondere Entscheidungshandlungen dar, die sich auf Informationen aus dem Rechnungswesen stützen können, jedoch mit diesen nicht identisch sind.” (HORVATH, Péter: Controlling, 2. Aufl., München 1986, S. 438.)
So auch HAHN, der unter Planung im weiteren Sinne “das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung” versteht, und Szyperski, der Planung als einen “Prozeß von Entscheidungen” begreift. (HAHN, Dietger: Planungs- und Kontrollrechnung, 3. Aufl., Wiesbaden 1986, S. 29, im Original kursiv
SZYPERSKI, Norbert: Forschungsund Entwicklungsprobleme der Unternehmungsplanung, in: GROCHLA, Erwin — SZYPERSKI, Norbert (Hrsg.): Modell- und computergestützte Unternehmungsplanung, Wiesbaden 1973, S. 27.)
HORNGREN, C. T.: Cost Accounting, S. 406, im Original teilweise gesperrt. Ähnlich auch Hummel, der unter (entscheidungs)relevanten Kosten solche Kosten versteht, “die von einer bestimmten Entscheidung betroffen sind und deshalb in dem Entscheidungskalkül berücksichtigt werden müssen.” (HUMMEL, Siegfried: Kosten, relevante, in: KOIOL, E. u. a. (Hrsg.): HWR, Sp. 969.)
Vgl. HUMMEL, Siegfried — MÄNNEL, Wolfgang: Kostenrechnung, Bd. 2: Moderne Verfahren und Systeme, 3. Aufl., Wiesbaden 1982, S. 25. Zu weiteren systemimmanenten Mängeln der Vollkostenrechnung vgl. EBD., S. 21–36; RIEBEL, P.: Entscheidungen, S. 1 ff.
KILGER, W.: Plankostenrechnung, S. 187.
Einen guten Überblick über die verschiedenen Zurechnungsprinzipien gibt BORNER, D.: Kostenverteilung, Sp. 1108 f.
Vgl. RIEBEL, P.: Entscheidungen, S. 9. Auch Kilger stimmt dem Identitätsprinzip, wenn auch mit Einschränkungen, inhaltlich zu. Allerdings hält er es nicht für erforderlich, den weit verbreiteten Begriff des Verursachungsprinzips zu ersetzen, sondern vertritt die Ansicht, daß man diesen Begriff auch im Sinne des Identitätsprinzips interpretieren kann. Vgl. KILGER, W.: Plankostenrechnung, S. 17 f.
Diesen Weg beschreitet auch Köhler im Rahmen seiner Untersuchung, welche Informationen das Rechnungswesen für das Marketing liefern kann. Vgl. hierzu im einzelnen KÖHLER, Richard: Nutzen Sie Ihr Rechnungswesen (1): Einführung, in: MJ, 9. Jg. (1976), Nr. 3, S. 267–271
KÖHLER, Richard — UEBELE, Herbert: Nutzen Sie Ihr Rechnungswesen (2)… für die Produktpolitik, in: MJ, 9. Jg. (1976), Nr. 4, S. 346–351
KÖHLER, Richard — STÖLZEL, Albrecht: Nutzen Sie Ihr Rechnungswesen (3)… für die Preispolitik, in: MJ, 9. Jg. (1976), Nr. 5, S. 485–492
KÖHLER, Richard, BÖHLER, Heymo — HEINZELBECKER, Klaus: Nutzen Sie Ihr Rechnungswesen (4)… für die Werbe- und VF-Politik, in: MJ, 9. Jg. (1976), Nr. 6, S. 578–587
KÖHLER, Richard — RUDOLPHI, Michael: Nutzen Sie Ihr Rechnungswesen (5)… zur Steuerung des Außendienstes, in: MJ, 10. Jg. (1977), Nr. 1, S. 61–68
KÖHLER, Richard — KOCH, Hartmut: Nutzen Sie Ihr Rechnungswesen (6)… zur Kostensenkung in der Distribution, in: MJ, 10. Jg. (1977), Nr. 2, S. 138–147.
Eine ausführliche Darstellung zu den Möglichkeiten und Grenzen von Eigenfertigung und Fremdbezug im Marketing findet sich bei WILLAS, Jürgen: Was läßt sich im Marketing zukaufen?, in: MJ, 7. Jg. (1974), Nr. 6, S. 530 ff.
Vgl. hierzu auch Riebel, der “die Entscheidungen als die eigentlichen Kalkulationsobjekte” ansieht. (RIEBEL, Paul: Die Bereitschaftskosten in der ent-scheidungsorientierten Unternehmerrechnung, in: ZfbF, 22. Jg. (1970), S. 372, wieder abgedruckt in: Ders.: Deckungsbeitragsrechnung, S. 81, im Original z. T. kursiv.)
Vgl. KÖHLER, Richard: Verlustquellenanalyse im Marketing, in: Marketing Enzyklopädie, Bd. 3, München 1974, S. 605. Die Komponente Entscheidungsziel ist für die weiteren Betrachtungen nicht relevant.
Vgl. KÖHLER, R.: Verlustquellenanalyse, S. 608 f.
Vgl. BÖCKER, Franz: Marketing-Kontrolle, Stuttgart u. a. 1988, S. 98.
Vgl. KÖHLER, R.: Verlustquellenanalyse, S. 605.
KÖHLER, Richard: Absatzsegmentrechnung, in: KOSIOL, E. u. a. (Hrsg.): HWR, Sp. 19. Im Vergleich zur Marktsegmentierung, die die Bildung von in sich weitgehend homogenen Nachfragergruppen mit annähernd gleichen Reaktionsmustern anstrebt, erweist sich die Absatzsegmentierung aufgrund der ex definitione geforderten Zurechenbarkeit von Kosten und Erlösen als eine engere Fassung des Segmentierungsbegriffes. Vgl. DENK, Robert: Selektions- und Exklusionsentscheidungen im Absatzbereich der Unternehmung, Wien 1977, S. 11 f.
Geist definiert selektive Absatzpolitik als “dasjenige Handeln der Unternehmungsführung, das den Absatz und die Absatzbemühungen auf jene ausgewählten Auftragsgrößen, Abnehmer, Absatzgebiete, Produktgruppen und Absatzmethoden beschränkt, die auf Dauer gesehen, der Unternehmung einen gesicherten Gewinn im weitesten Sinne erbringen und das der Unternehmung im Absatzmarkt eine wettbewerbliche Vorzugsstellung begründet.” (GEIST, M.: Absatzpolitik, S. 10.)
Vgl. GEIST, M.: Absatzpolitik, S. 53 ff.
Vgl. GEIST, M.: Absatzpolitik, S. 54 ff.
Vgl. GEIST, M.: Absatzpolitik, S. 55 f. Dieser Ansicht ist jedoch nicht zuzustimmen, da die Absatzsegmentdefinition auch auf andere, für das Marketing bedeutsame Kalkulationsobjekte, wie etwa auf die absatzpolitischen Instrumente, anwendbar ist. (So auch DENK, R.: Exklusionsentscheidungen, S. 15; RÖHRENBACHER, H.: Leistungsrechnung, S. 81 f.) Für den Fortgang der Arbeit ist diese Frage jedoch von untergeordneter Bedeutung. Sie soll daher nicht weiterverfolgt werden.
Ähnliche Kalkulationsobjekte werden auch in der Literatur unterschieden. So differenziert Köhler in späteren Publikationen nach vier Untersuchungsdimensionen im Marketing, die die Vertriebskostenrechnung abzubilden hat: Absatzobjekte (Produkte, Produktgruppen, Aufträge), Marktsegmente (Kunden und Kundengruppen, Absatzgebiete), Marketinginstrumente und -aktivitäten und schließlich Marketing-Organisationseinheiten (Sparten, Abteilungen, Vertriebskostenstellen). (Vgl. KÖHLER, R.: Nutzen Sie (1), S. 268; Ders.: Marketing, S. 72.) In der angloameri-kanischen Literatur finden sich meist nur Unterscheidungen nach Produkten, Absatzgebieten, Absatzwegen, Auftragsgrößen und Kunden. (So etwa bei De VOS Henry — ISENBERG, Martin — SCHAEFER, Monroe: Marketing Profitability Analysis, in: KELLEY, Eugene J. — LAZER, William (Hrsg.): Managerial Marketing -Policies, Strategies, and Decisions, Homewood Ill. 1973, S. 299 f.
DUNNE, Partrick — WOLK, Harry J.: Marketing Cost Analysis: A Modularized Contribution Approach, in: JoM, 41. Jg. (1977), Nr. 3, S. 85.) Weitergehende Differenzierungen werden z. B. von Heckert/Miner, die insgesamt elf Kalkulationsobjekte vorsehen, und Rayburn, die auch einzelne Projekte, Markttests und Kostenstellen als Kalkulationsobjekte einführt, vorgeschlagen. Vgl. HECKERT, J. B. — MINER, R. B.: Distribution, S. 24
RAYBURN, L. Gayle: Accounting Tools in the Analysis and Control of Marketing Performance, in: IMM, Jg. 1977, Vol. 6, S. 176 f.
Die Kontrolle des Vertriebs mittels Kosten ist nur ein Teilgebiet der Marketingkontrolle, die sich in die Bereiche ergebnisorientierte Marketingkontrolle und Marketing-Audit untergliedern läßt. Innerhalb der ergebnisorientierten Marketingkontrolle ist weiterhin danach zu differenzieren, ob es sich um die Kontrolle ökonomischer Größen, wie z.B. Erlöse und Kosten, oder außerökonomischer Größen handelt. Vgl. dazu z. B. NIESCHLAG, R. u. a.: Marketing, S. 876 ff.
Vgl. SCHNETTLER, Albert: Betriebsvergleich — Grundlagen und Praxis zwischenbetrieblicher Vergleiche, 3. Aufl., Stuttgart 1961, S. 13 ff.
Darauf hat bereits Schmalenbach hingewiesen. Vgl. SCHMALENBACH, E.: Preispolitik, S. 438.
Auf den Zusammenhang, daß Kostenstellen stets zugleich auch Leistungsstellen sind, hat bereits Lehmann aufmerksam gemacht. Vgl. LEHMANN, M. R.: Industriekalkulation, S. 78.
Einen guten Überblick, verbunden mit einer kritischen Analyse über die in der Literatur vorzufindenden unterschiedlichen Controllingkonzepte, geben BUCHNER, Manfred: Controlling — ein Schlagwort?, Frankfurt a. M. — Bern 1981, insbes. S. 34 ff.
KÜPPER, Hans-Ulrich: Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: SCHEER, August-Wilhelm (Hrsg.)’ Rechnungswesen und EDV, 8. Saarbrücker Arbeitstagung, Heidelberg 1987, S. 87 ff.
Aus der Gegenüberstellung verschiedener Controllingkonzeptionen zieht Küpper den Schluß, “daß die größte Übereinstimmung in bezug auf die Koordinationsfunk-tion besteht.” (KÜPPER, Hans-Ulrich: Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling, in: LÜCKE, Wolfgang (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, Wiesbaden 1988, S. 164.)
HORVATH, P.: Controlling, S. 154.
Vgl. HORVATH, P.: Controlling, S. 152. Für Horvath besteht das Controllingkonzept aus den Controllingzielen und dem Controllingsystem, das durch die Controllingaufgaben, die Controllinginstrumente und die Controllingorganisation definiert ist. Vgl. EBD.
Vgl. BAUMGARTNER, Beat: Die Controller-Konzeption, Bern — Stuttgart 1980, S. 56
HORVATH, P.: Controlling, S. 3 ff. Diese Argumentationskette greift auf die (teilweise umstrittenen) Erkenntnisse der situativen Ansätze in der Organisationstheorie zurück. Nach Lawrence und Lorsch erfordert eine zunehmende Umweltkomplexität und -dynamik eine verstärkte Systemdifferenzierung, die wiederum Maßnahmen zur Erhöhung des Integrationsgrades der Subsysteme notwendig macht, damit die Organisation effizient arbeitet.
Vgl. hierzu das grundlegende Werk von LAWRENCE, Paul R. — LORSCH, Jay W.: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston 1967.
Die Koordination wird von KOONTZ/O’DONNELL nicht als eine eigenständige Führungsfunktion angesehen. “It seems more accurate, however, to regard it as the essence of managership, for the achievement of harmony of individual effort toward the accomplishment of group goals is the purpose of management. Each of the managerial functions is an exercise in coordination.” (KOONTZ, H. — O’DONNELL, C: Principles, S. 50.)
Neben der Sicherung der Koordinationsfähigkeit wird häufig noch die Sicherung der Reaktions-, Adaptionsund Antizipationsfähigkeit genannt, so bei HORVATH, P.: Controlling, S. 152; BAUMGARTNER, B.: Controller-Konzeption, S. 56.
Vgl. REICHMANN, Thomas: Controlling mit Kennzahlen, München 1985, S. 3. Ähnlich PFOHL/ZETTELMEYER, die ausführen, daß “für den Controller das Erfolgsziel als Führungsgröße der Ausgangspunkt aller Überlegungen zu sein [hat],”
PFOHL, Hans-Christian — ZETTELMEYER, Bernd: Strategisches Controlling?, in: ZfB, 57. Jg. (1987), H. 2, S. 149.) und Hahn, der in der “Sicherung optimaler Ergebniserwirtschaftung” das Hauptziel des Controllers sieht. (HAHN, D.: Planungsund Kontrollrechnung, S. 605.)
Dieser Aspekt wird in eher praxisorientierten Veröffentlichungen immer wieder hervorgehoben. So soll die Controllerfunktion dafür sorgen, “daß ein “Apparat” existiert, der darauf hinwirkt, daß die Unternehmung Gewinn erzielt.” (DEYHLE, Albrecht: Controller-Handbuch, Bd. 2, 2. Aufl., Gauting bei München 1980, S. 124.) Ähnlich auch Mann, der von einer “Übernahme der Gewinnverantwortung” spricht. (MANN, Rudolph: Die Praxis des Controlling, München o. J., S. 20.)
Vgl. etwa BRAMSEMANN, Rainer: Controlling, Wiesbaden 1978, S. 18; HAHN, D.: Planungs- und Kontrollrechnung, S. 606 f.
HEIGL, Anton: Controlling -Interne Revision, Stuttgart — New York 1978, S. 11; Horvath, P.: Controlling, S. 153
SERFLING, Klaus: Controlling, Stuttgart u. a. 1983, S. 17
STRUBEL, Wilhelm: Controlling und Unternehmensführung, in: JACOB, Herbert (Hrsg.): Controlling und Finanzplanung, Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 26, Wiesbaden 1979, S. 22.
Vgl. HAHN, D.: Planungs- und Kontrollrechnung, S. 606 f.; HORVATH, P.: Controlling, S. 199 ff.; PFOHL, H.-C. — ZETTELMEYER, B.: Strategisches Controlling?, S. 149.
Vgl. HORVATH, P.: Controlling, S. 134.
Vgl. HORVATH, P.: Controlling, S. 373 f.
Diese Trennung ist nicht immer eindeutig, da sich viele Instrumente sowohl zur Planung als auch zur Informationsversorgung eignen. Entscheidend ist letztlich die Verwendungsrichtung der Instrumente. Steht die Verarbeitung bereits beschaffter Informationen im Vordergrund, handelt es sich um ein Planungsinstrument, ist dagegen die Informationsbeschaffung und -aufbereitung die dominante Zwecksetzung, spricht man von einem Informationsversorgungsinstrument. Vgl. HORVATH, P.: Controlling, S. 376.
Vgl. GÄLWEILER, Alois: Strategische Unternehmensplanung, in: STEINMANN, H. (Hrsg.): Planung, S. 85.
Vgl. HORVATH, P.: Controlling, S. 409 ff.
Der hohe Entwicklungsstand des Rechnungswesens liegt darin begründet, daß historisch betrachtet die Aufgabe der Versorgung der Unternehmensführung mit führungsrelevanten Informationen aus dem Rechnungswesen am Anfang der Entwicklung der Controllingkonzeption stand. Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von SIMON, Herbert A. — GUETZKOW, Harold — KOZMETSKY, George — TYNDALL, Gordon: Centralization versus Dezentralization in Organizing the Controller’s Department, New York 1954.
Vgl. HUCH, Burkhard: Instrumente des operativen Controlling, in: PROBST, G. J. B. — SCHMITZ-DRÄGER, R. (Hrsg.): Controlling, S. 58; WEBER, Jürgen: Kostenrechnung als Controllinginstrument, in: krp, Sonderheft 1/85, S. 23.
Vgl. HUMMEL, S. — MÄNNEL, W.: Kostenrechnung 1, S. 9 f.; KILGER, W.: Plankostenrechnung S. 16.
Vgl. GAYDOUL, Peter: Controlling in der deutschen Unternehmenspraxis, Darmstadt 1980, S. 260.
Ähnlich auch HILLENBRAND, Karlheinz: Marketing-Controlling aus der Sicht des Controllers, in: GOETZKE, Wolfgang — SIEBEN, Günter (Hrsg.): Marketing-Controlling, Köln 1982, S. 54.
Vgl. HORVATH, Péter — STARK, Heinz: Controlling für das Marketingmanagement, in: Marketing, 4. Jg. (1982), H. 3, S. 185.
Ähnlich auch KIENER, Joachim: Marketing-Controlling, Darmstadt 1980, S. 28.
Vgl. MEFFERT, Heribert: 16 Meffert-Thesen zu Marketing und Controlling, in: asw, Jg. 1982, H. 9, S. 100.
Auf die Marketing-Controllingorganisation und die dort wichtige Frage der Einbindung des Marketing-Controlling in die Organisationsstruktur eines Unternehmens im Spannungsfeld zwischen Zentralcontrolling und Marketing soll, da im Rahmen dieser Arbeit nicht relevant, nicht näher eingegangen werden. Vgl. hierzu im Detail ESCHENBACH, Rolf: Die Eingliederung des Marketing-Controllers in die Unternehmensorganisation, in: ESCHENBACH, Rolf: (Hrsg.): Marketing-Controlling, Österreichischer Controllertag 1985, Wien 1986, S. 44 ff.
KÖHLER, Richard: Marketing-Controlling, in: DBW, 42. Jg. (1982), H. 2, S. 207 ff.
Ein sehr ausführlicher und tief gegliederter Aufgabenkatalog findet sich bei KIENER, J.: Marketing-Controlling, S. 174 ff. u. S. 289 ff. Vgl. dazu ferner HORVATH, P. — STARK, H.: Controlling, S. 186 ff.; SCHMITZ-DRÄGER, Ralph: Marketing-Controlling in einem mittelständigen Unternehmen, in: PROBST, G. J. B. — SCHMITZ-DRÄGER, R. (Hrsg.): Controlling, S. 116 ff.; LIEBL, Walter F.: Marketing-Controlling, in: CM, 6. Jg. (1981), H. 1, S. 17; KOTLER, P.: Marketing-Management, S. 689; GLÜCK, Karl — SCHRÖDER, Ernst F.: Nutzungsmöglichkeiten des Rechnungswesens für das Marketing-Controlling, insbesondere Operationali-sierung strategischer Pläne, in: GOETZKE, W. — SIEBEN, G. (Hrsg.): Marketing-Controlling, S. 92
SCHOSTEK, Lothar: Marketing-Controlling-Checklist, in: CM, 3. Jg. (1978), H. 4, S. 161
GEML, Richard: Marketing-Controlling, in: GEISBÜSCH, Hans-Georg — WEESER-KRELL, Lothar M. — GEML, Richard (Hrsg.): Marketing, Landsberg am Lech 1987, S. 176 f.
LANGE, Manfred. Konjunktur für Controller, in: asw, Jg. 1975, H. 3, S. 46 ff.; ESCHENBACH, R.: Eingliederung, S. 44.
Insbesondere in der Marketingliteratur ist auch der Begriff Marketing-Informationssystem gebräuchlich, so beispielsweise bei DILLER, Hermann: Produkt-Management und Marketing-Informationssysteme, Berlin 1975, S. 7
HEINZELBECKER, Klaus: Marketing-Informationssysteme, Stuttgart u. a. 1985, S. 15 f. Abweichend davon Kiener, der das Marketing-Informationsversorgungssystem als Subsystem des Marketing-Informationssystems begreift. (Vgl. KIENER, J.: Marketing-Controlling, S. 70.) Dieser Auffassung soll hier nicht gefolgt werden.
Vgl. HORVÄTH, Péter: Die Aufgaben des Marketing-Controllers, in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Marketing-Controlling, S. 12.
Eine ausführliche Darstellung der Informationsbedarfe von Marketingplanung und -kontrolle findet sich bei KIENER, J.: Marketing-Controlling, S. 103 ff.
Zu den Aufgabengebieten der strategischen Marketingplanung vgl. insbesondere KÖHLER, Richard: Grundprobleme der strategischen Marketingplanung, in: GEIST, Manfred — KÖHLER, Richard (Hrsg.): Die Führung des Betriebes, Stuttgart 1981, S. 264.
Vgl. KÖHLER, R.: Marketing-Controlling, S. 203.
Vgl. REICHMANN, T.: Controlling, S. 316 ff.
Vgl. NIESCHLAG, R. u. a.: Marketing, S. 833.
Vgl. NIESCHLAG, R. u. a.: Marketing, S. 855.
Vgl. hierzu im einzelnen HEINZELBECKER, K.: Marketing-Informationssysteme, S. 114 ff.
Vgl. hierzu etwa BEREKOVEN, L. u. a.: Marktforschung, S. 100 ff.
So beispielsweise LANGE, M.: Konjunktur, S. 52; HERZOG, Ernst: Vertriebscontrolling, in: krp, Sonderheft 1/85, S. 44; REICHMANN, T.: Controlling, S. 323, dessen Controllingansatz primär am Rechnungswesen orientiert ist.
So LANGE, M.: Konjunktur, S. 48.
Die einschlägige allgemeine Controllingliteratur weist immer wieder darauf hin, daß ein den Bedürfnissen des Controlling gerecht werdendes Kostenrechnungssystem als Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis aufzubauen ist. Vgl. etwa SERFLING, K.: Controlling, S. 120 ff. und HORVATH, P.: Controlling S. 489.
Vgl. KIENER, J.: Marketing-Controlling, S. 155.
Vgl. BRAMSEMANN, R.: Controlling, S. 55; HUCH, Burkhard: Informationssysteme im operativen Controlling -Rechnungswesen und Berichtswesen, in: krp, Jg. 1984, H. 3, S. 103
EBERT, Günter — KOINECKE, Jürgen PEEMÖLLER, Volker: Controlling in der Praxis, Landsberg am Lech 1985, S. 19.
Anthony unterscheidet folgende, von ihm als respo-sibility centers bezeichnete Verantwortungsbereiche: Expense-Centers, Profit-Centers und Investment-Centers. Vgl. ANTHONY, Robert N.: Management Accountig Principles, Homewood Ill. 1965, S. 251 f.
Vgl. HEIGL, A.: Controlling, S. 125.
Vgl. RIEBEL, Paul: Die Gestaltung der Kostenrechnung für Zwecke der Betriebskontrolle und Betriebsdisposition, in: ZfB, 26. Jg. (1956), H. 5, S. 279 ff., wieder abgedruckt in: Ders.: Deckungsbeitragsrechnung, S. 12 ff.
Zur Kostenspaltung im Vertrieb vgl. die Ausführungen in Abschnitt D.II. des 4. Kapitels. Führt man im Vertrieb eine Kostenspaltung durch, so ist es möglich, im Zuge der Kostenplanung nicht nur starre Budgets vorzugeben, sondern auch flexible Budgets, die es erlauben, die Budgetvorgaben laufend an Beschäftigungsänderungen anzupassen. Vgl. dazu AGTHE, Klaus: Das Rechnen mit Budgets, in: BOBSIN, R. (Hrsg.): Handbuch, S. 152 ff.
Vgl. MÄNNEL, Wolfgang: Zukünftige Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs an Management, Rechnungswesen und Informationstechnologie, in: krp, Sonderheft 1/85, S. 7.
Vgl. HAAG, Jürgen: Marketing-Controlling aus der Sicht des Marketing-Managers, in: GOETZKE, W. — SIEBEN, G. (Hrsg.): Marketing-Controlling, S. 69.
Zu den zwingenden Merkmalen der Kostenrechnung vgl. HUMMEL, S. — MÄNNEL, W.: Kostenrechnung 1, S. 7 ff.; KILGER, W.: Plankostenrechnung, S. 15 f.
Vgl. MEFFERT, H.: Thesen, S. 102 f.
Vgl. DICHTL, Erwin: Grenzen der Deckungsbeitragsrechnung, in: BÖCKER, F. — DICHTL, E. (Hrsg.): Erfolgskontrolle, S. 74 f.
Vgl. DICHTL, E.: Grenzen, S. 75 ff.
HERZOG, E.: Vertriebscontrolling, S. 44.
So bei HERZOG, E.: Vertriebscontrolling, S. 44 ff.
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Weigand, C. (1989). Die Vertriebskostenrechnung als Führungsinstrument des Marketing-Management. In: Entscheidungsorientierte Vertriebskostenrechnung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93829-9_3
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