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Portfolio-Planung, Unternehmungsstrategie und strategische Frühaufklärung

  • Richard M. Hammer
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Zusammenfassung

Trotz der Dominanz der synoptisch-präskriptiven Planungslogik für die Gestaltung eines generellen Ablaufmodelles der strategischen Unternehmungsplanung kann nicht ganz auf die Erfahrungen der deskriptiven Strategietheorie verzichtet werden. Insbesondere für die Berücksichtigung und Herleitung methodischer Ausgestaltungsmöglichkeiten eines, die Aufgaben der strategischen Frühaufklärung mitverarbeitenden Prozesses — und urn notwendige Anpassungen und Weiterentwicklungen zu gewährleisten — sind empirische Tatbestände bzw. in Methoden einfließende Gesetzmäßigkeiten ein wesentliches Element der Modellbetrachtung. Zu diesen Ausgestaltungsmöglichkeiten zählen in erster Linie die auch einen Teil des theoretischen Hintergrundes der Frühautklärungsphilosophie bildenden Konzepte des Produkt-Lebenszyklus und der strukturellen Trendlinien. Daß ihre Aussagekraft bis zur konkreten Anwendung reicht, zeigen die Modellbeispiele von Pfeiffer und Bischof bzw. dem Battelle-Institut, auf die bereits eingegangen wurde. Eine weitere, bedeutende Ausgestaltungsmöglichkeit sind Frühaufklärungssysteme auf der Basis von Finanz- bzw. Bilanzkennzahlen. Als sogenannte „Insolvenzprognosemodelle“ steht diese Art der „Frühaufklärung“ schon länger in Diskussion. Erste Studien auf diesem Gebiet erfolgten Ende der 60er und Anfang der 70er Jahre in den USA1 und später — Mitte der 70er Jahre — in Europa.2 Die veröffentlichten Ergebnisse der empirischen Untersuchungen stießen auf großes Interesse, da sich die meisten Modelle durch einen hohen Anteil richtig klassifizierter Unternehmungen im letzten oder vorletzten Jahr vor der Insolvenz auszeichneten. Dem Interesse folgte jedoch sehr bald die Kritik bzw. sehr differenzierte Aussagen zum Stellenwert von Insolvenzprognosemodellen als Instrument zur Herleitung von Frühaufltlärungssignalen.3 Die geäußerten Bedenken stützen sich vor allem darauf, daß in der Regel Jahresabschlüsse die Datenbasis für diese Modelle lieferten. Erfolgt die Kennzahlenermittlung aus den Jahresabschlüssen, so ist ihr Frühaufklärungscharakter anzuzweifeln. Sie liefern bestenfalls Informationen für eine operative Frühaufklärung. Dies vor allem, weil
  • diese Informationen den Beobachtern oft nur mit Verzug zur Verfügung gestellt werden,

  • auch bei rechtzeitiger Erstellung der Jahresabschlüsse Fehlentwicklungen zu spät aufgezeigt werden.

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Anmerkungen

  1. 1.
    Zu nennen sind hier vor allem die Studien von Altman und Beaver, die die Insolvenzforschung auch in Europa nachhaltig beeinflußt haben. Vgl. dazu z. B. Altman, E. I., Financial Ratios, Discriminant Analysis and Prediction of Corporate Bankruptcy in: JF 23/1968, S. 589 ff.Google Scholar
  2. 2.
    Bekannt ist vor allem die Untersuchung von Weibel und die Modelle von Beermann und Bilderbeek. Vgl. dazu Weibel, P. E., Die Aussagefähigkeit von Kriterien zur Bonitätsbeurteilung im Kreditgeschäft der Banken Bern, Stuttgart 1973, Beerman, K., Prognosemoglichkeiten von Kapitalverlusten mit Hilfe von Jahresabschlüssen Düsseldorf 1976, und Bilderbeek, J., An Empirical Study of the Predictive Ability of Financial Ratios in the Netherlands in: ZfB 18/1979, S. 389–407.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. dazu Uhlir, H., Bedeutung von Kennzahlen zur Früherkennung ungünstiger Unternehmensentwicklungen (Krisen) für Anteilseigner (Aktionäre). Kritische Würdigung ausgewählter Prognoseversuche in: ZfbF 49/1979, Erg. Heft, S. 89 ff.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Uhlir, H., a. a. O., S. 102.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Müller-Merbach, H., Quantitative Entscheidungsvorbereitung -Erwartungen, Enttäuschungen, Chancen in: DBW 1/1977, S. 11 ff, S. 159 ff.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. dazu Haeseler, H., Insolvenzprognose;nodell in: Internationaler Kreditschutz 1/1983, S. 30.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Hinterhuber, H. H./Hammer, R., Produktlehenszyklus in: Handwürterbuch Export und Internationalität, 1986, S. 96 ft.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. dazu ebenfalls Hinterhuber, H. H./Hammer, R., Produktlebenszyklus, in: Handw6rterbuch Export und Internationalität, 1986, S. 103.Google Scholar
  9. 9.
    Die Abkürzung STAR-System steht für „Strategischer-Trend-AnalyseReport“. Vgl. dazu Müller, G., Die Verwirklichung einer strategischen Friihaufklärung durch das Star-System in: Trux, W, Müller, G., Kirsch, W. (Hrsg.), Das Management strategischer Programme, 2. Halbband, München 1984, S. 435.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. dazu die Ausführungen zum situativen Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre von Staehle m Hammer, R.%Schertler, W, Ein situatives Modell zum Aufbau eines Produktionssteuerungssystems auf Basis wissenschaftstheoretischer Úberlegungen, Diss. Innsbruck 1977, S. 58.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Müller, G., Die Verwirklichung einer strategischen Friihaufklärung durch das Star-System in: Trux, W., Müller, G., Kirsch, W (Hrsg.), Das Management strategischer Programme, 2. Halbband, a. a. 0., S. 444.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. dazu vor allem die Abhandlung von Ansoff, H. I./Kirsch, W/Roventa, P., 1983, S. 237 ff.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. dazu Dunst, K. H., Portfolio-Management, 2. Aufl., Berlin, New York 1983.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Markowitz, H., Portfolio Selection in: JF 7/1952, S. 77 ff.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Mauthe, K. D./Roventa, P., Versionen der Portfolio-Analyse auf dein Prüfstand, in: Kirsch, W, Roventa, P. (Hrsg.), Bausteine eines Strategischen Managements, Berlin, New York, 1983, S. 125.Google Scholar
  16. 16.
    Für Mauthe und Roventa sind es in jedem Fall gute Heuristiken, deren Gefahren, die man heute weitgehend kennt, allerdings entgegenzuwirken ist. Vgl. Roventa, P/Mauthe, K. D., Offcrne Fragen zur Strategischen Analyse — Fin trilaterales Konzept, in: Kirsch, W, Roventa, P. (Hrsg.), Bausteine eines Strategischen Managements, Berlin, New York 1983, S. 89.Google Scholar
  17. 17.
    Dieser Bezug ist dadurch gegeben, als mit diesem Modell eine mfigliche Grundstruktur für ein Simulationsmodell zum Austesten alternativer Reaktionsstrategien gegeben ist.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Tapon, E, The Capital Asset Pricing Model, in: Naylor, Th., Mann, M. K. (Hrsg.), Portfolio Planning and Corporate Strategy, Oxford, Ohio 1983, S. 24 ff.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Tapon, F., The Capital Asset Pricing Model in: Naylor, Th., Mann, M. K. (Hrsg.), Portfolio Planning and Corporate Strategy, Oxford, S. 26 und auch Uhler, H./Steiner, P. 1983, Wertpapieranalyse Heidelberg, Wien 1986, S. 154 ff.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. ebenfalls Tapon, F., The Capital Asset Pricing Model, in: Naylor, Th., Mann, M. K. (Hrsg.), Portfolio Planning and Corporate Strategy, Oxford, 1983, S. 26.Google Scholar
  21. 21.
    vgl. dazu Lange, B., Portfolio-Methoden in der strategischen Unternehmensplanung, Diss., Hannover 1981, S. 48 1.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. dazu die umfassende Herleitung und Ausführung in Hammer, R. M. Unternehmungsplanung 2. Aufl., München 1985, S. 177 ff.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Mauthe, K. D., Strategische Analyse, München 1984, S. 293.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Hedley, B., Strategy and the Business Portfolio in: LRP, Vol. 10, 1/1977, S. 9 ff. u. a. m.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Mauthe, K. D., Strategische Analyse a. a. O., S. 297.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Hamermesh, R. G./Anderson, M. J. jr./Harris, J. E., Unternehmensstrategie bei niedrigen Marktanteilen in: HM 3%1979, S. 40 ff.Google Scholar
  27. 27.
    Dieser Ausdruck stammt von Mauthe, der darin nicht nur eine verbesserte Problemerfassung, sondern auch die Möglichkeit einer verstärkten Identifikation und Motivation der Mitarbeiter sieht. Vgl. Mauthe, K. D. Strategische Analyse, a. a. O., S. 299. Google Scholar
  28. 28.
    Hier liegt sicher ein Forschungsfeld, dessen Bearbeitung eine fundiertere Absicherung der verschiedenen, in der Praxis häufig angewandten „Erfolgskriterien“ darstellen würde.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. dazu die umfassende Beschreibung dieser Methodik von Andreae, M., Portfolio-Management in der Fiihrungspraxis in: Altplan e.V (Hrsg.), Portfolio-Management, Berlin 1982, S. 4837, S. 4837 ff. Von ihm bzw. vom Beratungsunternehmen Arthur D. Little beschrieben ist auch eine Weiterentwicklung der Portfolio-Matrix, der sogenannte Ronograph. Diese Methode enthält die Dimensionen Rentabilität und Finanzmittel-Bedarf. Aus den Positionen in der Matrix und auf Basis der Bewertung mittels dieser Dimensionen kann die Ausgewogenheit und die angestrebte Kongruenz aus Lebenszyklus-Position, Rendite des eingesetzten Kapitals und Netto-Finanzmittel-Fluß der einzelnen SGEs bestimmt werden.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. McCosh, A. M.lRahmann, M./Earl, M., Developing Managerial Information Systems, London 1981, S..319 ff.Google Scholar
  31. 31.
    Diese Portfolio-Varianten finden sich ausführlich beschrieben in Hammer, R. M., Unternehmungsplanung 2. Aufl., München 1985, S. 188 ff.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. dazu Pfeiffer, W/Dogl, R., Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmungsstrategie, in: Hahn, D., Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung, 4. Aufl., Heidelberg, Wien 1986, S. 149 ff.Google Scholar
  33. 33.
    Hier bringt Mauthe eine Übersicht. Vgl. Mauthe, K. D., Strategische Analyse, a. a. O., S. 394.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. dazu die methodenkritischen Beitrage von Jacob, H., Ouantifizierungsprohlerne im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, 1). (I-Irsg.), Fiihrungsprobleme industrieller Unternehmungen, Festschrift zum 60. Geburtstag von Friedrich Thomes, Berlin, New York 1980, S. 30 f., von Mauthe, K. D., Strategische Analyse, a. a. O., S. 313.Google Scholar
  35. 35.
    Diese Probleme werden insbesondere angesprochen von Lange, B., Portfolo-Methoden in der strategischen Unternehmensplanung, Diss, Hannover 1981, S. 70 ff. und Hoffmann, J., Erkenntnisse aus der Portfolio-Analyse, in: Alplan e. V. (Hrsg.), Portfolio-Management, Berlin 1982, S. 4834 u. a. m.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. dazu auch Mauthe, K. D., Strategische Analyse a. a. O., S. 312.Google Scholar
  37. 37.
    Teilweise werden der Prozeß bzw. die Teilaufgaben auch noch verfeinert, wie die Ausführungen bei Hammer, R. M., Unternehmungsplanung a. a. 0., S. 184, zu beweisen versuchen, und das weitgehend unabhängig von der Art der Matrix.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. dazu Oberkampf, V., Organisation des Prozesses zur Strategiebearbeitung in einem diversionalisierten Unternehmen, Unterlagen zum Ag-plan Seminar, Wiesbaden 1981, S. 4.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. dazu Hammer, R. M., Unternehmungsplanung a. a. O., S. 184.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. dazu die Ausführungen zu einem normativen Modell einer Portfoho-unterstützten Strategieentwicklung bei Hammer, R. M., Unternehmungsplanung a. a. O., S. 184.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Andreae, M., Portfolio-Management in der Führungspraxis, in: Agplan e.V. ( Hrsg. ), Portfolio-Management, a. a. O., S. 4837.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Galweiler, A., Die finanzielle Quantifizierung der Portfolio-Wirkungen, in: Agplan e. V. (Hrsg.), Portfolio-Management, Berlin 1982, S. 4836.Google Scholar
  43. 43.
    Diese Meinung, days der Haupteinsatzbereich und auch der Hauptnutzen der Portfolio-Methodik im Bereich der strategischen Analyse liegt, wird von den meisten Wissenschaftlern vertreten. Vielfach wird jedoch auch auf seinen Stellenwert als Denkansatz und als Führungsinstrument generell hingewiesen. Vgl. dazu die Ausführungen von Hahn, Strüven, Griinwald, Hoffmann, Timmermann, Galweiler, Andreae und Patel in: Agplan Gesellschaft für Planung e. V (Hrsg.), Portfolio-Management, Berlin 1982, S. 4831 ff.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. dazu Hammer, R. M., Unternehmungsplanung a. a. 0., S. 182.Google Scholar
  45. 45.
    Die Abbildung ist entnommen aus Haspeslagh, Ph., Experience with Portfolio Planning, in: Naylor, T. H., Mann, M. H. (Hrsg.), Portfolio Planning and Coporate Strategy, Oxford 1982, S. 69.Google Scholar
  46. 46.
    Ihnen ist insofern zu widersprechen, als die Portfolio-Methodik ein Ansatz der Unternehmungsplanung ist und Planung im Führungsprozefi neben Organisation, Durchführung und Kontrolle eben nur eine Phase abdeckt. Vgl. dazu Wild, J., Grundlagen der Unternehmensplanung, 3. Aufl., Opladen 1980, S. 37.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. dazu Haspeslagh, Ph., Experience with Portfolio Planning in: Naylor, T. H., Mann, M. H. (Hrsg.), Portfolio Planning and Coporate Strategy, Oxford, Ohio 1982, S. 42–82, S. 42 ff.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. dazu die Ausführungen von Kirsch, W./Trux, W, Strategische Friihaufklärung und Portfolio-Analyse in: ZfbF 2/1979, Erg. Heft, S. 56 ff.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Ansoff, H. L/Declerck, R. P./Hayes, R. L. (Hrsg)., Form Strategic Planning to Strategic Management, London, New York, Sydney, Toronto 1976, S. 85.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. dazu Ansoff, H. I./Kirsch, W/Roventa, P., Unschärfenpositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse a. a. O., S. 978.Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. Ansoff, H. I./Kirsch, W/Roventa, P., Unschdrfenpositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse a. a. O., S. 988.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. Kirsch, WiTrux, W, Strategische Frihaufklärung und Portfolio-Analyse a. a. O., S. 57.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. dazu Ansoff, H. L/Kirsch, W/Roventa, P, Unsch irfenposztionierung in der strategischen Portfolio-Analyse, in: Kirsch, W, Roventa, P. (Hrsg.), Bausteine eines strategischen Managements, Berlin, New York 1983, S. 244.Google Scholar
  54. 54.
    Kirsch, W/Trux, W., Strategische Fri-ihaufklärung und Portfolio-Analyse a. a. 0., S. 58.Google Scholar
  55. 55.
    Das Schema entstand in Anlehnung an Roventa, P., Portfolio-Analyse und.Strategisches Management a. a. O.Google Scholar
  56. 56.
    Soft facts“ sind z. B. intuitive Beurteilungen im Gegensatz zu den „hard facts”, die zu den eher gut strukturierten Informationen zahlen.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. dazu Ansoff, H. I./Kirsch, W./Roventa, P., Urzscharfenpositiouierung in der strategischen Portfolio-Analyse hi: Kirsch, W, Roventa, P. Hrsg.), Bausteine eines strategischen Managements, Berlin, New York 1983, S. 246 f.Google Scholar
  58. 58.
    Entnommen aus Ansoff, H. I./Kirsch, W./Roventa, P, Unscharfenpositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse a. a. O., S. 977.Google Scholar
  59. 59.
    Sie sehen die Portfolio-Methodik als ersten robusten Schritt zu einen strategischen Management und damit auch zu einer Keimzelle der strategischen Frühaufklärung. Vgl. Kirsch, W/Trux, W, Strategische Frühaufklärung und Portfolio-Analyse a. a. O., S. 62.Google Scholar
  60. 60.
    Dobschiitz stellt die These auf, dab OR in den letzten Jahren im Bereich der strategischen Planting an Terrain verloren hat. Vgl. Dobschütz, L. V, Strategische Planting und OK, in: OR Proceedings, Berlin, Heidelberg, New York 1981, S. 27.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. Hanssmann, E, Zur Quantifizierung des Unternehmensrisikos in der.Strategischen Flaming in: Operations Research Proceedings, a. a. O., S. 28 ft.Google Scholar
  62. 62.
    Hanssmann, E, Zur Quantifizierung des Unternehmensrisikos in der Strategischen Planung, in: Operations Research Proceedings, a. a. O., S. 32.Google Scholar
  63. 63.
    Die Graphik zeigt, dais’ das OR-Potential in den ersten beiden Phasen des Prozesses beträchtlich ist. Doch dürfte der OR-Beitrag derzeit in der Evaluierungs- und Auswahlphase am grofs’ten sein. Vgl. dazu die umfassende Abhandlung zur Modellunterstützung strategischer Planungsfunktionen in Hanssmann, E, Zur Quantifizierung des Unternehmensrisikos in der Strategischen Planung in: Operations Research Proceedings, a. a. O., S. 289 ff.Google Scholar
  64. 64.
    Hanssmann, E, Der Prozeß der Modellschöpfung in der strategischen Planung ani Beispiel der Absatz-Wege-Strategie eines EDV-Herstellers, Seminar Universität Miinchen 1985, unveriiffentl. Arbeitspapiere, S. 26.Google Scholar
  65. 65.
    Im Absatzbereich finden sich beispielsweise interessante Studien zur Erarbeitung on Preisstrategien, im Produktionsbereich sind vor allem OR-Modelle zur Gestaltung von Technologiekombinationen bekannt, und für den Finanzbereich existieren bereits zahllose „Konsolidierungssysteme“. Vgl. dazu Debanne, J. G., Management Science in Energy Policy in: Interface 6/1974, S. 64 ff., oder McDonald, J., The Use of Management Science in Making a Corporate Policy Decision in: Interface, 7/1976, S. 5 ff. u. a. m.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Richard M. Hammer

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