Zusammenfassung
Strategisches Denken ist die Grundphilosophie der strategischen Planung, gleichgültig ob man strategische Planung mehr im Sinne einer Gestaltungslehre zur Neuorientierung der Unternehmungsführung versteht oder, wie in jüngerer Zeit häufig vorgeschlagen, zur Erklärung der Handlungsweise und der -ergebnisse von Unternehmungen heranzieht.1 Das Konzept der Strategie setzt immer eine spezifische Entscheidungssituation in den Unternehmungen voraus, eine Entscheidungssituation, die es erlaubt, auf ein Aktionsfeld mit eigenen, langfristig orientierten Vorstellungen einzuwirken. Strategisches Denken prägt diese Vorstellungen, d. h., der Entwicklungsstand des strategischen Denkens generell und sein unternehmungsindividueller Reifegrad finden ihren Niederschlag in diesen langfristig orientierten Vorstellungen, betreffend die zentralen Aktionsparameter zur Sicherstellung des Unternehmungserfolges.
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Anmerkungen
Vgl. Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, Berlin, New York 1984, S. 5.
Zu nennen sind hier vor allem die Werke von Clausewitz, C., Vom Kriege, als Handbuch bearbeitet und mit einem Essay „zum Verständnis des Werkes“ hrsg. von Wolfram Pickert und Wilhelm Ritter von Schamm, Leek, Schleswig 1978 und Moltke, H. v., Über Strategie, in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, vom Großen Generalstabe ( Hrsg. ), Berlin 1980.
Vgl. dazu Neumann, J./Morgenstern, O., Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten, Würzburg 1961, S. 79.
Vgl. Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 78.
Besonders bei Hill entsteht der Eindruck, daß zwischen zeitlichen und sachlichen Stufungen, zwischen lang-, mittel- und kurzfristigen bzw. strategischen, operativen und dispositiven Planungen wenig Unterschiede bestehen. Vgl. dazu Hill, W, Unternehmungsplanung, Stuttgart 1966, S. 24.
Vgl. dazu Weber, K., Langfristige Planung in der Unternehmung, in: Otto Angehrn und H. P. Kiinzi (Hrsg.), Beiträge zur Lehre von der Unternehmung, Stuttgart 1968, S. 310. Er weist ausdrücklich auf die Uberlappung der langfristigen Planung und der in den US-amerikanischen Veröffentlichungen herausgebildeten strategischen Planung hin.
Hinterhuber, H. H., Anforderungen an den Manager der Zukunft, in: EKH 12/1985, S. 623.
Vgl. dazu Schertler, W, Unternehmensorganisation, 2. Aufl., München 1985, S. 97.
Der Matrix ist entnommen aus Schertler, W., Unternehmensorganisation, 1985, a. a. O., S. 98.
Vgl. Piimpin, C., Strategische Fiihrmrg in der Unternehmenspraxis, in: DO 76!1980, S. 13 ff. und weiter Hammer, R., Unternehsnensplanun 2. Aufl., München 1985, S. 127 f.
Vgl. dazu Chandler, A. D., The Visible Hand, Cambridge, Mass. 1977, derselbe Giant Entenprise, New York 1964 und Strategy und Structure, Cambridge, Mass. 1962, u. a. ni.
Das Gegenteil des strukturellen Erklärungsansatzes ist die Erklärung eines Phänomens durch die herausragenden Leistungen und den Einfallsreichtum einzelner Personen.
Ansoff, H. I., Implanting Strategie Management, London 1984, S. 3.
Ansoff, H. 1. Implanting Strategic _Management, a. a. 0., S. 3 ff.
Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 2. Band: Der Absatz, 15. Aufl., Berlin 1968 und weiter Mellerowicz, K., Betriebswirtschaftslehre der Industrie, 6. Aufl., Band 1 und 2, Freiburg im Breisgau 1968.
Analog zum Produkt- und Markt-Lebenszyklus ist auch ein Lebenszyklus von verschiedenen Branchen feststellbar. Vgl. dazu Pfeifer, W und Bischof, 13, Produktlebenszyklen - Instrument jeder strategischen Produktplanung, in: Stemmann, H. (Hrsg.), Planung und Kontrolle, Munchen 1981, S. 133 ff.
Einen Überblick über die typischen Formen von Anderungswiderstan- den gibt Schertler, W, Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 151.
Das „total marketing-concept“ verfolgt vor allem das Ziel, die gegensätzlichen Anforderungen des Marketings und der Produktion in einem Gleichgewicht zu halten bzw. möglichst konfliktfrei zu erfüllen. Vgl. dazu Ansoff, H. I., Implanting Strategic Management, a. a. O., S. S.
Innovationen sind hier im Sinne von Hinterhuber als „bedeutende Anderungen in den Interaktionen oder Wechselwirkungen der Unternehmung mit der natürlichen oder sozialen Umwelt, die durch neue Produkte oder Verfahren initiiert werden“, zu verstehen. Vgl. dazu auch die weiterführende Definition in Hinterhuber, H. H., Innouationsdynanril. und Unternehmensführung, Wien, New York 1975, S. 26.
So zeigten sich in dieser Phase erstmals Probleme der Umweltverschmutzung mit Verpackungsmaterial etc. vgl. dazu Ansoff, H. I., Implanting-Strategic Management, a. a. O., S. 5.
Vgl. Ansoff, H. I., Implanting Strategie Management, a. a. O., S. 7.
Silicon Valley ist eine Industrieansiedlung in der Nahe von Palo Alto bzw. der Stanford University in Kalifornien! USA. Eine Vielzahl der Firmengründungen wurde durch technologische Entwicklungen der Stanford University initiiert.
Ansoff spricht in diesem Zusammenhang von sogenannten „R and D Monsters“, die ohne Berücksichtigung von Nachfrage, Bedarf etc. Produkte hervorbringen und die technische Intensitat steigern, über ein Maß hinaus, das nicht mit der Strategie der Führung übereinstimmt. Vgl. dazu Ansoff, H. I., Implanting Strategic Management, a. a. O., S. 7.
Die moderne Großunternehmung wird von Chandler Ober die Organisationsstruktur definiert und weist vor allem zwei Charakteristika auf: Die Existenz mehrerer separater Funktionsbereiche (z. B. Einkauf, Vertrieb, Produktion), die jeweils von einem spezialisierten Vorgesetzten verantwortlich geleitet werden, und eine mehrfach gestufte hierarchische Fiihrungsstrnktur, die die Betriebsabteilungen koordiniert und fiber-wacht. Vgl. dazu Chandler, A. D., The Visible Hand, a. a. O., S. I f.
Diese Größe wird dann erreicht, wenn Kosteneinsparungen aus Größendegressionseffekten durch negative Auswirkungen, wie mangelhafte Uberschaubarkeit, Doppelgleisigkeit, bürokratische Abwicklungen, geringe Flexibilität usw kompensiert werden.
Vgl. dazu Ansoff, H. I., Implanting Strategic Management, a. a. O., S. 7.
Vgl. dazu Ansoff, H. I., Implanting Strategic Management, a. a. O., S. 11.
Vgl. Ansoff, H. I., Implanting Strategic Management, a. a. O., S. 12.
Vgl. dazu Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 58.
Generell ist anzumerken, daß die Entwicklung hin zur Großunternehmung nicht nur verknüpft ist mit der Evolution strategischen Denkens, sondern insgesamt die Entwicklung von Planungskonzeptionen mitbestimmte. Vgl. dazu Klausmann, W., Entwicklung der Unternehmensplanung Gießen 1982, S. 177 ff.
Vgl. Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 59.
Vgl. dazu Schuller, A., Property Rights, Therorie der Firma und weubetverblichcs Marktsystem, in: derselbe (Hrsg.), Property Rights und ökonomische Therorie, Munchen 1983, S. 159.
Dieses Kostensenkungspotcntial ist analog zu sehen zum Kostensenkungspotential des „Erfahrungskurveneffektes“, dessen Wirksamwerden ebenfalls entsprechende Maßnahmen des Managements voraussetzt. Vgl. dazu Hammer, R., Unternehmensplanung, a. a. O., S. 145 und weiter Hinterhuber, H. H., Stragegische Unternehmungsführung, 2. Aufl., Berlin, New York 1980, S. 168.
Vgl. dazu Chandler, A. D., The United States: Seedbed of Managerial Capitalism, in Chandler, A. D., Daems, H., Managerial Hierarchies, Cambridge, Mass. 1980, S. 11 f.
Daß diese Abstimmungsleistung sich im Zusammenhang mit der Genese der Großunternehmung erstmals entwickelte, ist ein weiterer Beweis für die Verknüpfung der Evolution der Unternehmungsplanung mit der Entwicklung hin zur Großunternehmung.
Charakteristikum dieser Struktur ist die hohe Spezialisierung auf Verrichtungen bzw. Tätigkeiten, die hohe Koordinationserfordernisse stellen, die durch Koordinationsspezialisten auf den mittleren Führungsebenen und beigeordnete Stäbe bewältigt werden. Vgl. dazu auch Schertler, V(’., Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 33.
Beweis dafür ist die Entwicklung deutscher und amerikanischer Großunternehmungen, wie sie von Kocka und Siegrist analysiert wurden. Vgl. dazu Kocka, J., Siegrist, H., Die hundert gr4ten deutschen Industrieunternehmen irn späten 19. und friihen 20. Jahrhundert, in Hoen, N. und Kocka, I., (Hrsg.), Recht und Entwicklung der Grofßunternehmen im 19. und frühen 20. Jahrhundert, Göttingen 1979, S. 55 ff.
Eine obligopolistische Marktstruktur läßt sich durch die Dominanz einiger weniger großen Anbieter charakterisieren, denen eine atomistische Nachfragestruktur gegenübersteht. Zur Obligopolliteratur sei stellvertretend auf folgende wesentliche Quellen verwiesen: Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 2. Band, Der Absatz, 15. Aufl., Berlin u. a. 1976, S. 272, von Stackelberg, H., Grundlagen einer reinen Kostentheorie, Wien 1934.
Zur Vertiefung des Begriffsinhaltes der Diversifikation bzw. diversifizierter Unternehmungen siehe die weiterführende Literatur z. B. Heinen, E., Industriebetriebslehre, Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1972, S. 380 f., u. a. m.
Unter Geschäftsbereichsorganisation ist die Aufteilung der Gesamtunternehmung in relativ selbständige, eigenverantwortliche Geschäftsbereiche zu verstehen, denen nur die Unternehmungsspitze übergeordnet ist, die koordiniert. Vgl. dazu Gabele, E., Die Einführung von Gesch2ftsbereichsorganisationen, Tübingen 1981.
Vgl. dazu Chandler, A. D., Strategy and Structure, Cambridge, Mass. London 1962, S. 394.
Vgl. dazu Steiner, G. A., Top Management Planung, München 1971, S. 133 und Zahn, E., Strategische Planung zur Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung, Berlin 1979, S. 24.
Diese Ausführungen erfolgen in Anlehnung der Abhandlung von Schreyögg, der in der Professionalisierung des Managements ebenfalls ein Erklärungselement strategischen Denkens sieht. Vgl. dazu Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 63.
Vgl. dazu Chandler, A. D., The Visible Hand, a. a. O., S. 10.
Mit Beginn des 1. Weltkrieges war das Großunternehmen bereits die dominierende Institutionsform in vielen Branchen und Sektoren in den USA. Vgl. dazu Chandler, A. D., The Visible Hand, a. a. O., S. 3 und weiter Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 60.
Zur modernen Industrie zählt Chandler alle Industriezweige mit Ausnahme von Industrien zur Befriedigung von Grundbedürfnissen wie z. B. Metall, Ernährung. Vgl. dazu Chandler, A. D., Strategy and Structure, a. a. 0., S. 390 f.
Vgl. dazu Pavan, R. J., The Strategy and Structure of Italian Enterprise, Diss., Cambridge, Mass. 1972, S. 34, Channon, D. E, The Strategy and Structure, Cambridge, Mass. London 1973, S. 67, u. a. m.
Als Vertreter dieses Ansatzes lassen sich nach Schreyögg vor allem Schmalenbach und Galbraith bezeichnen. Vgl. dazu Schmalenbach, E., Die Betriebswirtschaftslehre an der Schwelle der neuen Wirtscha ftsver fas-sungen, in: ZfbF 22/1928, S. 242 ff und Galbraith, J. K., Die moderne Industriegesellschaft, München 1968.
Schreyögg sieht zwar eine engere Verwandtschaft zum Chandlerschen Ansatz, bestätigt aber ebenfalls dessen Komplementarität. Vgl. Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 70.
Vgl. dazu Schmalenbach, E. Die Betriebswirtschaftslehre an der Schwelle der neuen Wirtschaftsverfassungen, a. a. O., S. 242.
Die Eigendynamik der Fixkosten führt zur dauernden Expansion der Unternehmung solange, bis auch die Anlagen, die nur müßig belegt sind, ausgelastet sind. Vgl. dazu auch Schreyögg, G. Unternehmensstrategie, a. a. 0., S. 70.
Vgl. Galbraith, J. K., Die moderne Industriegesellschaft, a. a. O., S. 35 ff.
Vgl. dazu Gailbraith, J. K., Die moderne Industriegesellschaft, a. a. O., S. 39.
Vgl. dazu Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 71.
Vgl. dazu Keppler, W, Bamberger, I., Gabele, E., Organisation der Langfristplanung, Wiesbaden 1977, S. 48.
Vgl. dazu Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung, 3. Aufl., Berlin, New York 1984, Schertler, W., Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 117 und Hammer, R., Unternehmensplanung, a. a. O., S. 17.
Vgl. dazu Albach, H., Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit, in: ZfB, 8/1978, S. 702 ff., Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung 3. Aufl., Berlin, New York 1984, S. 5, u. a. m.
Die Argumentation von Schreyögg erfahrt Unterstützung durch Ansoff, Kirsch und Roventa, die die Anwendbarkeit vieler Methoden der strategischen Planung von der Prognostizierbarkeit der Unternehmungsumwelt abhängig machen. Vgl. dazu Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 72 f. und weiter Ansoff, H. I., Kirsch, W, Roventa, P., Unschairfc’npositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse, in: ZfB 51/1981, S. 963 ff.
Vgl. dazu Galbraith, J. K., Die moderne Industriegesellschaft., a. a. O., S. 39.
Vgl. dazu Albach, H., Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter L.rnsicherheit, in: ZfB, 8!1978, S. 705 und Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsfzihrun.3. Aufl., a. a. O., S. 30.
Vgl. dazu Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung, 3. Aufl., a. a. O., S. 157 f.
Hinterhuber, H. 1-I., Strategische Unternehmungsführung; a. a. O., S. 28.
Vgl. dazu Hammer, R. M., Unternehmensplanung, a. a. O., S. 109.
Vgl. dazu Albach, H., Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit, a. a. O., S. 702 und Hinterhuber, H. H.,,Strategische Unternehmungsführung, a. a. O., S. 23.
Albach und ansatzweise Wittek gehören dazu. Vgl. Albach, H., Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit, a. a. O., S. 702 und Wittek, B. E, Strategische Unternehmensführung bei Diversifikation, Berlin, New York 1980, S. 39 ff.
Vgl. dazu Schreyögg, G., Unternehmensstrategie, a. a. O., S. 75.
Diese Aussage forciert das aktuellere Strategieverständnis von Hinterhuber vor dem Strategieverständnis von Galbraith.
Vgl. dazu Ergebnisse empirischer Untersuchungen über den Stand der Entwicklung der strategischen Unternehmungsplanung in der BRD und in Österreich; im einzelnen: Keppler, W, Bamberger, I., Gabele, E., Organisation der Langfristplanung, a. a. O., von Kreikebaum, H., Grimm, V., Strategische Unternehmensplanung in der 13undesrepublik Deutschland - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Hahn, D., Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung, 1980, 5..517539, Kropfberger, D., Strategisches Management in Mittelbetrieben, Lini 1984 u. a. m.
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Hammer, R.M. (1995). Die Genese des strategischen Denkens. In: Aufbruch in die Veränderung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93784-1_3
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