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Vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen

  • Hans H. Hinterhuber
Chapter

Zusammenfassung

Die Unternehmungen haben in den vergangenen Jahren intensive und umfassende Anstrengungen gemacht, um Organisations- und Entscheidungsabläufe zu vereinfachen, die Produktivität zu erhöhen und die internationale Wettbewerbsfähigkeit ihrer Geschäftseinheiten entscheidend zu verbessern. Sie haben erkannt, daß sie die Jahrtausendwende nicht erleben werden, wenn sie in Zukunft die gleichen Dinge etwas besser und schneller als in der Vergangenheit machen. Ist die unternehmerische Tätigkeit, so erfolgreich sie auch sein mag, im Jahr 2000 so wie heute, ist in der Tat die Wahrscheinlichkeit sehr groß, daß die Unternehmung vom Markt verschwinden wird.

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Anmerkungen

  1. 1.
    Die Ausführungen folgen Fromm, H./Hinterhuber, H. H., Das gute Beispiel kommt aus der Führungsetage. Die Prozeßorientierung braucht eine Verhaltensäinderung, in: Blick durch die Wirtschaft, Nr. 143, 28.7. 1993, S. 7.Google Scholar
  2. 2.
    In diesem Sinne Stewart, Th. A., Reengineering. The hot new management tool, in: „Fortune“ 128, Nr. 4, August 23, 1993, S. 33–37.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. hierzu Nayak, P. R./Drazen, E./Kastner, G., The High Perfomance Business: Accelerating Performance Improvement, in: Prism, First Quarter 1992, S. 5–30.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Hanan, M., 7òmorrow’s Competition. New York 1991, S. 11 ff.Google Scholar
  5. 5.
    It involves nothing less than reinventing how the company does business“. Zitiert aus Davis, T. R. V, Reengineering in Action in: „Planning Review” 22, Nr. 4, 1993, S. 49–55.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. hierzu Kleinsorge, P., Qualitätsmanagement be’herrschte’r Prozesse, Vortrag, gehalten an der RKW Jahrestagung in Nürnberg am 29. 10. 1992.Google Scholar
  7. 7.
    Zitiert aus: Bentivogli, Ch./Hinterhuber, H. H./Trento, S., Die Uhrenindustrie: eine strategische Analyse, in: „Die Unternehmung“, 46, Nr. 3, 1992, S. 127–152.Google Scholar
  8. 8.
    In diesem Sinne Kleinsorge, P, Qualitatsrnanagement beherrschter Prozesse’ a. a. O.Google Scholar
  9. 9.
    Robson, G. D., Program Manager of Special Continuous Process Improvement Programs bei General Electric, unterscheidet fünf Kriterien für die Bestellung des Proze1 eigners: responsibility to do the job, authority to make decisions, skills to meet the challenge, accountability to complete the task according to plan and schedule, recoginition of what the team has and plans to do.Google Scholar
  10. Von den Mitgliedern der Teams erwartet er, dab sie: be supportive, contribute, be creative, add value.Google Scholar
  11. Siehe Robson, G. D., Continuous Process Improvement New York 1991, S. 37/38.Google Scholar
  12. 10.
    Kleinsorge, P., Qualitatsmanagement beherrschter Prozesse a. a. O.Google Scholar
  13. l Vgl. hierzu Robson, G. D., Continuous Process Improvement, a. a. O., S. 26 ff. Der Verfasser behandelt überwiegend die Methoden der statistischen Prozegkontrolle, die für Geschäftsprozesse mit Schwerpunkt im Vertrieb, im Personalwesen oder in der Verwaltung allerdings nicht anwendbar sind.Google Scholar
  14. 12.
    Vgl. hierzu Davis, T. R. V, Reengineering in Action, a. a. O., S. 50 ff.Google Scholar
  15. 13.
    Vgl. hierzu Fromm, H., Das Management von Zeit und Variabilität in Geschäftsprozessen, in: „CIM Management“, Nr. 5, 1992, S. 7–14.Google Scholar
  16. 14.
    Robson, G. D., Continuous Process Improvement, a. a. O., S. 168/169.Google Scholar
  17. 15.
    In diesem Sinne Stewart, Th. A., Reengineering. The hot new management tool a. a. 0., S. 34.Google Scholar
  18. 16.
    Vgl. hierzu den Fall Swatch in: Bentivoglie, Ch./Hinterhuber, H. H./ Trento, S., Die Uhrenindustrie: Eine strategische Analyse, a. a. O., 1992, S. 127–152.Google Scholar
  19. 17.
    Vgl. hierzu Hinterhuber, H. H., Vom Machen zum Dienen, in: „IBM-Nachrichten“ 41, Heft 306, 1991, S. 6–15.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Hans H. Hinterhuber

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