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Executive Support Systems (ESS)

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Modellbasierte Navigationsstrategien in Executive Support Systems

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Zusammenfassung

Im Mittelpunkt des dritten Kapitels stehen Executive Support Systems, da diese insbesondere den Einsatz der modellbasierten ‘intelligenten’ Navigation erlauben. Diese Ansicht befürworten auch die noch folgenden Ausführungen zu den Decision Support Systems und den Executive Information Systems.

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Literatur

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  23. Vgl. Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 15.

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  24. Vgl. Reichmann, T./Fritz, B./Nölken, D. (1993), S. 477.

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  25. Vgl. Wagner, H.-P. (1992a), S. 74 ff.; Rieger, B. (1990a), S. 106, siehe ebenfalls (1990c), S. 186; Neumann-Schäfer, R. (1993b), S. 113 f.; Wenzel, H. (1992), S. 9; Gutzmann, J. (1992), S. 16; Vogel, C./Wagner, H.-P. (1993), S. 27; Meyer, F.P. (1991), S. 129 f.; Tiemeyer, E. (1992), S. 109; Bird, J. (1993), S. 24 ff.; Back-Hock, A. (1993), S. 112 f., siehe ebenfalls (1991b), S. 40 f. und (1990b), S. 193 f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Bird, J. (1993), S. 24 f.; Wagner, H.-P. (1992a), S. 76; Back-Hock, A. (1993), S. 112; Rieger, B. (1990a), S. 106; Leissle, H.-P. (1993), S. 126; Vogel, C./Wagner, H.-P. (1993), S. 27.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Wenzel, H. (1992), S. 9; Gutzmann, J. (1992), S. 16; Bird, J. (1993), S. 25.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Back-Hock, A. (1993), S. 113.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Bird, J. (1993), S. 26; Wenzel, H. (1992), S. 9.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Rieger, B. (1990c), S. 186; Back-Hock, A. (1993), S. 112.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Rieger, B. (1990a), S. 106.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Meyer, F.P. (1991), S. 129; Wagner, H.-P. (1992a), S. 74.

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  33. Vgl. Tiemeyer, E. (1992), S. 109; Bird, J. (1993), S. 26 f.; Back-Hock, A. (1993), S. 112; Wagner, H.-P. (1992a), S. 74; Meyer, F.P. (1991), S. 129; Kemper, H.-G. (1992), S. 44; Fiedel, E. (1992), S. 252.

    Google Scholar 

  34. Da bisherige Executive Information Systems keine Unternehmens- bzw. Datenaggregationsmo-delle beinhalten, existieren innerhalb dieser Systeme so gut wie keine systemgesteuerten Navigationshinweise. Siehe hierzu auch die noch folgenden Ausführungen in Abschnitt 4.4.2.1 ‘Drill-Down-Ansätze’.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Rieger, B. (1990c), S. 186; Back-Hock, A. (1993), S. 112.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Back-Hock, A. (1993), S. 112; Bird, J. (1993), S. 26.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Wenzel, H. (1992), S. 9.

    Google Scholar 

  38. Vgl. hierzu ausführlich Rieger, B. (1990c), S. 195 ff.

    Google Scholar 

  39. Die Visualisierung von Problembereichen innerhalb des Ausnahmeberichtswesens ist als Navigationshilfe zu interpretieren, wobei jedoch durch die ausschließliche Top-Down-Vorgehens-weise die Kompensationseffektproblematik auftreten kann.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Gutzmann, J. (1992), S. 16; Tiemeyer, E. (1992), S. 109; Bird, J. (1993), S. 27; Meyer, F.P. (1991), S. 129 f.; Kemper, H.-G. (1992), S. 44; Wagner, H.-P. /Vogel, C. (1994), S. 231.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Vogel, C. /Wagner, H.-P. (1993), S. 27; Wagner, H.-P. (1992a), S. 74.

    Google Scholar 

  42. Die Analyserichtung wird in diesen Fällen nicht durch eine Datenvoranalyse, sondern durch sogenannte starre Berichtsbäume vorgegeben.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Wenzel, H. (1992), S. 9.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Neumann-Schäfer, R. (1993b), S. 113 f.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Stumpp, M. (1990). HICHERT/STUMPP verwenden den Begriff ‘Management-Informationssysteme (MIS)’ im Kontext der Executive Information Systems. Vgl. Hichert, R./Stumpp, M. (1992), S. 89.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Hichert, R. /Stumpp, M. (1992), S. 91.

    Google Scholar 

  47. Die beiden genannten Studien lassen sich eigentlich nicht direkt miteinander vergleichen, da die Rahmenbedingungen, wie z.B. Anzahl und Größe der befragten Unternehmen etc. unterschiedlich sind. Da sich jedoch die Ergebnisse für den Einsatzbereich ‘Controlling’ unwesentlich unterscheiden, kann das Zahlenmaterial der beiden Studien als Indiz für die noch folgenden Aussagen verwendet werden.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Vogel, C. /Wagner, H.-P. (1993), S. 30 f.

    Google Scholar 

  49. Die Einsatzbereiche ‘Marketing’, ‘Unternehmensplanung’ und ‘Produktion’ finden sich nur in der Studie von MÜLLER-MERBACH/ROLAND BERGER & PARTNER. Diese Bereiche besitzen jedoch jeweils eine höhere Einsatzfähigkeit als der bei HICHERT/STUMPP an vierter Stelle mit 11 Prozent genannte Einsatzbereich ‘Assistent/Sekretariat’. Vgl. Vogel, C./Wagner, H.-P. (1993), S. 31; Hichert, R./Stumpp, M. (1992), S. 91.

    Google Scholar 

  50. Die alleinige Benutzergruppe ‘Top-Management’ (Vorstand, Leiter der Geschäftsbereiche) wird vor allem von Autoren aufgeführt, die entweder EIS-Produkte vertreiben oder in den Anwenderfirmen tätig sind. Vgl. Krug, R. (1993), S. 117; Schröder, J. (1992), S. 21; Plünnecke, R. (1992), S. 5; Dobiasch, E./Schneider, W. (1992), S. 34; Franke, A. (1991), S. 29; Kemper, H.-G. (1992), S. 44; Schmidhäusler, F.J. (1990), S. 118.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Back-Hock, A. (1993), S. 114 f.; Kemper, H.-G. (1993), S. 8; Fiedel, E. (1992), S. 251; Maier, P. (1993), S. 141.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Flade-Ruf, U. (1993), S. 113.

    Google Scholar 

  53. Die genannten Prozentzahlen bezüglich der Nutzung von EIS in einem größeren Zeitraum wurden vom Verfasser der Arbeit aus den Umfrageangaben in Wagner, H.-P. (1992b), S. 486 f. abgeleitet, so daß für beide Unternehmensbereiche eine Nutzungsintensität von 100 Prozent erreicht wird. Sollten bei der Studie ‘Nicht-Angaben’ vorhanden gewesen sein, so wird die kurzfristige Nutzungsintensität nicht beeinflußt, da diese Angaben automatisch der Kategorie ‘größerer Zeitabstand’ zuzurechnen sind.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Wagner, H.-P. (1992b), S. 486 f.

    Google Scholar 

  55. Beim Top-Management gab es bisher aufgrund mangelnden Bedienungskomforts, anwenderunfreundlichen Systemoberflächen und inakzeptablen Benutzerschnittstellen hohe Akzeptanzbarrieren gegenüber einem PC-Einsatz auf dem eigenen Schreibtisch. Vgl. Fröhling, O. (1991), S. 60; Reichmann, T./Fritz, B./Fröhling, O. (1990), S. 269. Diese Akzeptanzbarrieren zeigten sich auch in empirischen Studien aus den USA und der Schweiz, die von einem ca. 10%-tigem PC-Einsatz der obersten Führungsebene ausgehen. Vgl. Piel, H. (1990), S. 136 f. Eine unter deutschen Führungskräften durchgeführte Untersuchung ergab, daß diese zwar den Computereinsatz für fast jeden Arbeitsplatz befürworten, ihn jedoch weniger als 30 Prozent der Führungskräfte nutzen. Vgl. Schulte, B. (1989), S. 253 f. Unterstellt man somit ein vorhandenes Akzeptanzproblem der Führungskräfte und betrachtet man gleichzeitig die Anzahl der eingeführten Executive Information Systems, so spiegeln diese doch mehr oder weniger nur ein Statussymbol für Führungskräfte wider.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Wagner, H.-P. (1992b), S. 487. Diese Einschätzung teilt ebenfalls KEMPER, wie die Auswertung der im März 1991 durchgeführten empirischen Studie zeigt. Vgl. Kemper, H.-G. (1991), S. 70 und S. 76.

    Google Scholar 

  57. Vgl. z.B. die Definitionen von Turban, E. (1990), S. 109; Keen, P.G.W. (1989), S. 65; Alavi, M./Napier, H.A. (1989), S. 82; Zwass, V. (1992), S. 527 f.; Alter, S. (1992), S. 133; Thierauf, R.J. (1988), S. 50; Ginzberg, M.J./Stohr, E.A. (1982), S. 12.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Turban, E. (1990), S. 109.

    Google Scholar 

  59. Im Gegensatz zu den Executive Information Systems, welche nur entscheidungsrelevante Informationen darstellen, erzeugen Decision Support Systems in Verbindung mit ihren Modellen dergleichen.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Hopple, G.W. (1988), S. 14; Neethi, S./Krishnamoorthy, S. (1988), S. 77.

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  61. Vgl. Kroenke, D.M. (1992), S. 686.

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  62. Vgl. Hogue, J.T. (1989), S. 61 f.; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 21 ff.; Turban, E. (1995), S. 86 f.; Werner, L. (1992), S. 42 f., S. 46 und S. 53 ff.; Hopple, G.W. (1988), S. 15 ff.; Neethi, S./Krish-namoorthy, S. (1988), S. 77) Zwass, V. (1992), S. 91 ff. und S. 527 ff.; Kroenke, D.M. (1992), S. 686 ff.; Alter, S. (1992), S. 418 f.; Thierauf, R.J. (1988), S. 5 ff. und S. 38 ff.; Sage, A.P. (1991), S. 1; Ginzberg, M.J. /Stohr, E.A. (1982), S. 19 ff.; Hummeltenberg, W. (1992), S. 78 ff.

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  63. Vgl. Neethi, S./Krishnamoorthy, S. (1988), S. 77) Alter, S. (1992), S. 418; Hopple, G.W. (1988), S. 16; Kroenke, D.M. (1992), S. 686; Hummeltenberg, W. (1992), S. 78; Ginzberg, M.J. /Stohr, E.A. (1982), S. 19 f.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Thierauf, R.J. (1988), S. 39; Werner, L. (1992), S. 46.

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  65. Vgl. Kroenke, D.M. (1992), S. 688; Thierauf, R.J. (1988), S. 38; Turban, E. (1995), S. 86; Hogue, J.T. (1989), S. 61; Werner, L. (1992), S. 53; Hummeltenberg, W. (1992), S. 81; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 21 f. HOGUE stellt in einer Studie bei 18 Unternehmen, die DSS einsetzen, fest, daß sich 89% der DSS-Anwender im oberen, 67% im mittleren und 11% im unteren Management befinden. Vgl. Hogue, J.T. (1989), S. 58.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Thierauf, R.J. (1988), S. 10; Werner, L (1992), S. 53.

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  67. SIMON bezeichnet die einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses als ‘Intelligence’, ‘Design’ und ‘Choice’. Vgl. Simon, H.A. (1977), S. 40 ff. Vgl. zudem Turban, E. (1995), S. 45 ff.; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 22.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Hummeltenberg, W. (1992), S. 81; Neethi, S./Krishnamoorthy, S. (1988), S. 77; Kroenke, D.M. (1992), S. 689; Thierauf, R.J. (1988), S. 5 ff.; Turban, E. (1995), S. 86; Werner, L. (1992), S. 53; Ginzberg, M.J./Stohr, E.A. (1982), S. 20; Hogue, J.T. (1989), S. 62; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 22. Die Studie von HOGUE zeigt, daß die ‘Intelligence’-Phase bei 100%, die ‘De-sign’-Phase bei 100% bzw. 60% und die ‘Choice’-Phase bei 33% der Unternehmen durch Decision Support Systems unterstützt wird. Vgl. Hogue, J.T. (1989), S. 59.

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  69. Vgl. Werner, L. (1992), S. 42.

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  70. Vgl. Hopple, G.W. (1988), S. 16; Ginzberg, M.J. /Stohr, E.A. (1982), S. 21 f.; Turban, E. (1995), S. 86; Werner, L. (1992), S. 55; Kroenke, D.M. (1992), S. 686.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Werner, L. (1992), S. 43.

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  72. Vgl. Sage, A.P. (1991), S. 26; Kroenke, D.M. (1992), S. 692; Werner, L. (1992), S. 54; Turban, E. (1995), S. 87; Hummeltenberg, W. (1992), S. 81; Hogue, J.T. (1989), S. 62; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 22.

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  73. Vgl. Turban, E. (1995), S. 86; Sage, A.P. (1991), S. 1; Hopple, G.W. (1988), S. 16; Hummeltenberg, W. (1992), S. 78; Thierauf, R.J. (1988), S. 38; Alter, S. (1992), S. 418.

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  74. Vgl. Ginzberg, M.J./Stohr, E.A. (1982), S. 21;Thierauf, R.J. (1988), S. 8; Hopple, G.W. (1988), S. 16 f.; Hummeltenberg, W. (1992), S. 78; Werner, L. (1992), S. 54.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Hummeltenberg, W. (1992), S. 81; Turban, E. (1995), S. 86; Werner, L. (1992), S. 54; Ho gue, J.T. (1989), S. 61; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 22 f.

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  76. Vgl. Alter, S. (1992), S. 418; Thierauf, R.J. (1988), S. 8 f.

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  77. Vgl. Neethi, S./Krishnamoorthy, S. (1988), S. 77) Hopple, G.W. (1988), S. 17; Thierauf, R.J. (1988), S. 39; Alter, S. (1992), S. 418; Hummeltenberg, W. (1992), S. 78; Turban, E. (1995), S. 86.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Hopple, G.W. (1988), S. 17.

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  79. Vgl. Sprague, R.H., jr. (1989), S. 19; Werner, L. (1992), S. 54.

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  80. Vgl. Turban, E. (1995), S. 63 ff. und S. 170 ff.

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  81. Vgl. Turban, E. (1995), S. 64.

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  82. Aufgrund der Flexibilität und der anfallenden Problemstellungen werden die genannten Analysemethoden in einer von ALTER durchgeführten Studie von 18 Unternehmen zu einem hohen Prozentsatz (What-If: 100%, How-to-Achieve: 60%) eingesetzt. Vgl. Alter, S. (1975), zitiert nach: Hogue, J.T. (1989), S. 59.

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  83. Vgl. Zwass, V. (1992), S. 92 f. und S. 536; Turban, E. (1995), S. 64 ff.

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  84. Vgl. Domschke, W./Drexl, A. (1995), S. 206.

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  85. Vgl. Milling, P. (1996), Sp. 1840 f.

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  86. Zur Klassifikation von Simulationsmodellen siehe ausführlich Liebl, F. (1992) und Domschke, W./Drexl, A. (1995).

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  87. Vgl. Milling, P. (1996), Sp. 1844.

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  89. Planungssprachen gehören wie die Tabellenkalkulationsprogramme zu den DSS-Generatoren, die speziell für die Entwicklung von spezifischen Decision Support Systemen geschaffen wurden. Vgl. Werner, L. (1992), S. 44; Zwass, V. (1992), S. 542 f.; Sprague, R.H., jr. (1989), S. 15 f.; Turban, E. (1995), S. 286 f.; Hummeltenberg, W. (1992), S. 79.

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  96. Vgl. Matthews, R./Shoebridge, A. (1992), S. 95.

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  97. Vgl. Watson, H.J./Rainer, R.K./Koh, C.E. (1991), S. 14; Matthews, R./Shoebridge, A. (1992), S. 95; Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 22.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 22; Watson, H.J./Rainer, R.K./Koh, C.E. (1991), S. 14.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Watson, H.J./Rainer, R.K./Koh, C.E. (1991), S. 14.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 68 ff.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Watson, H.J./Rainer, R.K./Koh, C.E. (1991), S. 14.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 88 ff.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 26.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Krallmann, H./Rieger, B. (1987), S. 29 f.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Carlsson, S.A./Widmeyer, G.R. (1990), S. 198 f.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Rockart, J.F./De Long, D.W. (1988), S. 23.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Frackmann, E. (1990), S. 284.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Evers, C. /(Decking, G.F. (1993); Breyer, R. (1992); Neumann-Schäfer, R. (1993a).

    Google Scholar 

  109. Vgl. Breyer, R. (1992), S. 53.

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  110. Vgl. Neumann-Schäfer, R. (1993b), S. 116.

    Google Scholar 

  111. So kann z.B. eine Szenariobetrachtung nur unter Zugriff auf ein existierendes Modell durchgeführt werden. Executive Information Systems besitzen jedoch bisher keine Möglichkeit, um diese zu verwalten.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Kemper, H.-G. (1994), S. 19.

    Google Scholar 

  113. Multimedia-Systeme zeichnet die Integration von mindestens zwei Medien (Daten, Text, Graphiken, Zeichnungen, Standbilder, Bewegtbilder und Tonfolgen) sowie eine interaktive Nutzung aus. Diese dienen vor allem der Visualisierung von Informationen am Bildschirm. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 438 f.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Kemper, H.-G. (1994), S. 18 f.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Kemper, H.-G. (1994), S. 19 f.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Bird, J. (1993), S. 26; Wenzel, H. (1992), S. 9.

    Google Scholar 

  117. Vgl. ausführlich Kapitel 4.

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  118. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 405 ff.

    Google Scholar 

  119. GENIOS liefert zur Zeit (Stand November 1996) fundierte Informationen, wie z.B. Firmen- und Wettbewerbsinformationen, Unternehmensberichte, Bilanzen und Finanzen etc. (vgl. GENIOS Wirtschaftsdatenbanken (1996b), (http://www.genios.de/info/basis/nu_gnet3.htm), aus 300 Datenbanken und 15 Mio. Dokumenten. Siehe hierzu die Internet-Seiten von GENIOS Wirtschaftsdatenbanken (1996a), http://www.genios.de.

  120. Die Gesellschaft für Betriebswirtschaftliche Information mbH (GBl) stellt über 120 Datenbanken (Stand: 23.08.96) in den Bereichen Presse, Unternehmens-, Markt- und Branchen-, Literatur-, Rechtsinformationen sowie Service zur Verfügung. Vgl. Gesellschaft für Betriebswirtschaftliche Information (1996), http://www.gbi.de/pages/profil.htm.

  121. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 406 f.

    Google Scholar 

  122. Das Internet bietet die Dienste E-Mail, zeitgleiche Kommunikation, Diskussionsgruppen, Dateitransfer (FTP), Telnet, World Wide Web (WWW) sowie diverse Suchdienste an. Zu den einzelnen Diensten vgl. ausführlich Alpar, P. (1996), S. 49 ff.

    Google Scholar 

  123. Der Online-Dienst stellt seinen ca. 3,4 Mio. Mitgliedern über 2.000 Datenbanken zur Verfügung (vgl. CompuServe (1996a), http://www.compuserve.de/homepage/HiAVegCSAVieFunk/ Dienste.shtml.) und bietet Informationen zu den Gebieten Beruf, Hobbys, Mitglieder, Reisen, Sport, Bibliothek, Kommunikation, Computer, Finanzwelt, Nachrichten, Spiele, Internet, Einkaufen, Magazine und Unterhaltung an (vgl. CompuServe (1996b), http://www.compuserve.de/ homepage/hi/WegCS/Info index, shtml).

  124. Das Angebot von America Online, dem mit über sechs Mio. Mitgliedern (vgl. America Online (1996a), http://www.oal.com/corp/profile/overview.html) größten kommerziellen Netzdienst, besteht in Deutschland aus den zehn Bereichen Nachrichten, Treffpunkt, Computing, Finanzen, International, Kiosk, Internet, Reisen, Entertainment und Service. Vgl. America Online (1996b), http://germany.web.aol.eom/b3eOO.htm%23Programm.

  125. Bei T-Online handelt es sich um den kommerziellen Netzdienst der Deutschen Telekom. Siehe hierzu die Internet-Seiten von T-Online (1996), http://www.t-online.de/.

  126. MSN wird von Microsoft betrieben. Vgl. hierzu die Internet-Seiten von Microsoft Networks (1996), http://www.msn.com/.

  127. Das Zahlenmaterial entstammt dem LOTTOR-Report Juli 1996. Vgl. Lottor, M. (1996), http://nw.com/zone/report.doc.

  128. In Europa stieg die Anzahl der registrierten Hosts von Ende August 1996 bis Ende September 1996 um 5,7% auf 3.290.100 Hosts. Vgl. RIPE NCC (1996), http://www.ripe.net/html/frames/ hostcount.html#dnsdomain.

  129. Die beiden genannten Bereiche mit ihren zugeordneten Hilfsmitteln entstammen einer Übersicht von Bürowerkzeugen zur Unterstützung von Bürotätigkeiten. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 429. Eine Integration dieser Hilfsmittel in ein Executive Support System leitet sich aus der bereits in Abschnitt 3.1.2.1 erwähnten Forderung nach führungsorientierten Weiterverarbeitungsfunktionen ab.

    Google Scholar 

  130. Vgl. hierzu ausführlich Hinderer, R.P. (1994), S. 91 f.

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  131. Vgl. Hansen, H.R. (1992), S. 810.

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  132. Vgl. hierzu ausführlich Martin, H.-E. (1994), S. 165 f.

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  133. Vgl. Hansen, H.R. (1992), S. 825 ff.

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  134. Vgl. Vries, J. de (1994), S. 118 f.

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  135. Vgl. Vries, J. de (1994), S. 126.

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  136. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 433.

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  137. Vgl. Vries, J. de (1994), S. 126.

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  138. Eine klare Abgrenzung, welche OAS-Funktion innerhalb eines Executive Support System vorhanden sein muß und welche mit einer Anbindung an OAS-Applikationen zur Verfügung gestellt wird, ist womöglich nicht einmal mit einem empirisch erstellten Benutzerprofil der Execufives durchführbar, so daß die hier vorliegende Einteilung nur als Anregung zu verstehen ist. Als Indizien lassen sich unter Umständen auftretende Schnittstellenprobleme oder die Einsatzhäufigkeit der entsprechenden OAS-Funktionalität heranziehen, wobei vor allem die Einsatzhäufigkeit vom Arbeitsstil und von den EDV-Kenntnissen des einzelnen Executives abhängen kann.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 433.

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  140. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 429 und S. 436 ff.

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  141. Zur Abgrenzung von Dokumenten- und Workflow-Managementsystemen sowie zur Herkunft und Klassifikation von Workflow-Managementsystemen vgl. Weiß, D./Krcmar, H. (1996).

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  142. Vgl. Stahlknecht, P. (1995), S. 435.

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  143. Vgl. Jahnke, B. (1993), S. 2; Schulte, B. (1989), S. 254; Jahnke, B./Groffmann, H.-D. (1993), S. 18.

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  144. Vgl. Bullinger, H.-J./Huber, H./Koll, P. (1990), S. 43.

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  145. Vgl. Matzke, H. (1990), S. 539.

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  146. Zu den Hauptaufgaben des Modellmanagementsystems innerhalb eines Decision Support System zählen das Erstellen, Ändern und Löschen sowie die Organisation der unterschiedlichen Modelle. Vgl. Werner, L. (1992), S. 49; Watson, H.J./Sprague, R.H., jr. (1989), S. 115 f.; Turban, E. (1995), S. 97; Carter, G./et al. (1992), S. 30.

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  1. Martin Dressler
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Dressler, M. (1997). Executive Support Systems (ESS). In: Modellbasierte Navigationsstrategien in Executive Support Systems. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93494-9_3

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