Zusammenfassung
Planung, verstanden als systematische gedankliche Gestaltung künftigen Geschehens, hat die Aufgabe, “auf der Basis globaler Ausgangsziele und systematisch gewonnener Informationen zukunftsorientiert Ziele operational zu formulieren und damit einhergehend Strategien und konkrete Maßnahmenprogramme zu ihrer Realisation zu entwickeln”.9 Es lassen sich die Planungskomplexe generelle Zielplanung, strategische Planung, operative Planung und Ergebnis- und Finanzplanung abgrenzen.10
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Literatur
Vgl. Hahn, D. (1981), S. 223; Arbeitskreis (1977), S. 2. Zur Definition der strategischen Planung siehe Löffler, C. (1995), S. 10ff. Mit strategischen Dimensionen des Marketing beschäftigen sich Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997), S. 75ff.
Die Begriffe “strategische Planung” und “strategische Unternehmensplanung” werden im folgenden synonym verwendet.
Zur Begründung der Notwendigkeit einer auf die Sicherung langfristiger Erfolgspotentiale ausgerichteten strategischen Unternehmensplanung vgl. Wiedmann, K.-P./Kreutzer, R. (1989), S. 66.
Zur Abgrenzung der in der Literatur uneinheitlich gebrauchten und mit verschiedenen Konzepten verbundenen Begriffe strategische Planung, strategische Führung und strategisches Management vgl. Kirsch, W./Roventa, P. (1983) und Hahn, D./Taylor, B. (1997); Steinmann, H./Schreyögg, G. (1997), S. 151ff.
Vgl. Hahn, D. (1997), S. 4. Als weitere Funktionen der Unternehmensplanung nennen Wiedmann/Kreutzer die Steuerungs-, die Koordinations-und Integrationsfunktion, die Chancengenerierungs-und Risikoreduktionsfunktion, die Motivations-, die Effizienzsteigerungs-und die Lernfunktion. Vgl. Wiedmann, K.-P./Kreutzer, R. (1989), S. 63. Mit der Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung beschäftigen sich Eschenbach, R./Kunesch, H. (1996), S. 5ff.
Gegen eine Abgrenzung der operativen zur strategischen Planung anhand des Kriteriums Planungshorizont wendet sich Link, der das Wesen der strategischen Planung nicht in der Langfristigkeit, sondern in der rechtzeitigen Schaffung neuer Erfolgspotentiale sieht, und für den deshalb nicht jede Langfrist-Planung zwingend eine strategische Planung darstellt. Vgl. Link, J. (1985), S. 248.
Vgl. Schweitzer, M. (1989), S. 25; Wiedmann, K.-P./Kreutzer, R. (1989), S. 66.
Vgl. Raffée, H. (1979), S. 3; Wiedmann, K.-P./Kreutzer, R. (1989), S. 63; Köhler, R. (1981), S. 264; Raffée, H. (1989), S. B. Zur Abgrenzung von strategischem Marketing zu strategischem Management siehe Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 31.
Zur Strukturierung der Umwelt siehe auch Raffée, H. (1979), S. 3ff; Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 90ff.; Steinmann, 1–1./Schreyögg, G. (1997), S. 159ff.
Erste Ansätze zur Philosophie des Szenario-Denkens finden sich bereits in den Schriften Senecas, vgl. Reibnitz, U. von (1987), S. 11.
Ähnlich einer Theaterszene, in der das Geschehen durch das Bühnenbild und die Kulissen einen thematischen Rahmen findet und in seiner Grundtendenz festgelegt wird, sollen Szenarien in der Planung Rahmenbedingungen setzen, in denen verschiedene Strategien durchgespielt werden können. Vgl. Geschka, H./Hammer, R. (1997), S. 464ff.
Vgl. dazu Kahn, H. (1972); Kahn, H./Redepening, A. (1972); Meadows, D./Donella, H. (1972). Die ersten Szenarien jedoch wurden hauptsächlich für politische und militärische Aufgaben entwickelt, vgl. Reibnitz, U. von (1987), S. 12.
Geschka, H./Reibnitz, U. von (1983), S. 128. Weitere Definitionen des Begriffes Szenario finden sich in der Literatur bei Becker, H. S. (1983), S. 95; Oberkampf, V. (1976), S. 6; Henschel, H. (1978), S. 110 und Fiedler, J. (1985), S. 46. In der Praxis wird der Begriff Szenario häufig im Sinne einer ad hoc vorgenommenen Annahme, welche gedanklich weiterentwickelt wird, ungenau verwendet. Vgl. Geschka, H./Hammer, R. (1997), S. 464ff. Ein rein intuitiv erstelltes Szenario bezüglich der Entwicklung des Transrapid findet sich bei Büllingen (1997), S. 246ff.
Zur Szenario-Technik siehe auch Stührenberg, L./Töpken, M. (1996); Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997), S. 858; Bremner, S. (1997).
Vgl. Reibnitz, U. von (1987), S. 29f.; Geschka, H./Reibnitz, U. von (1983), S. 129; Reibnitz, U. von/Geschka, H./Seibert, S. (1982), S. 10; Geschka, H./Hammer, R. (1997), S. 464ff; Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 126ff.
Vgl. Wöller, R. (1980), S. 12; Hansmann, K.-W. (1983), S. 11; Weber, K. (1995), Sp. 3188. Während Entwicklungsprognosen dadurch gekennzeichnet sind, daß die einzelne Unternehmung keinen Einfluß auf die zu prognostizierende Größe ausübt, sollen bei Wirkungsprognosen die Wirkungen eigener Maßnahmen prognostiziert werden. Vgl. Raffée, H. (1989), S. 145. Zur Einteilung der Prognoseverfahren vgl. auch Kirstges, T./Mayer, R. (1991), S. 6; Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997), S. 835ff.; Brockhoff, K. (1997), S. 653ff.
Vgl. Stiens, G. (1977), S. 70; Garbe, D./Stöckler, F. (1991), S. 292; Kirstges, T./Mayer, R. (1991), S. 6.
Vgl. Garbe, D./Stöckler, F. (1991), S. 292; Geschka, H./Reibnitz, U. von (1983), S.125.
Vgl. Geschka, H./Reibnitz, U. von (1983), S. 130 und S. 166ff.; zu konkreten Anwendungsfeldern der Szenario-Technik siehe Garbe, D./Stöckler, F. (1991), S. 302f.
Vgl. Jungermann, H. et aI. (1986), S. 41; Garbe, D./Stöckler, F. (1991), S. 303; Eggers, B. (1991), S. 705; Kirstges, T./Mayer, R. (1991), S. 88. Mit der Anwendung der Szenario-Technik in der Strategischen Unternehmensführung beshäftigen sich Brauers, J./Weber, M. (1986), S. 631ff.; Götze, U. (1993), S. 1ff; Gausemeier, J./Fink, A./Schlake, 0. (1995), S. 43ff; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1997), S. 165f; Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1997), S. 126ff.
Die hier genannten Vorzüge der Szenario-Technik weisen allerdings den Charakter eines Potentials auf, das es im Erstellungsprozeß und in der Phase der Umsetzung in die strategische Planung durch die beteiligten Personen zu nutzen gilt, um zu einer Verbesserung der Prognose-und Planungsergebnisse zu gelangen. Vgl. Götze, U. (1991), S. 358.
Zu den Ausführungen in diesem Kapitel vgl. Geschka, H./Reibnitz, U. von (1983), S. 131ff.; Reibnitz, U. von (1987), S. 31ff.; Kirstges, T./Mayer, R. (1991), S. 10ff. Eine Darstellung unterschiedlicher Vorgehensweisen zur Erstellung von Szenarien befindet sich im Anhang, S. 144ff. Zu Methoden der Szenarioanalyse siehe Mißler-Behr, M. (1993).
Durch den Roll-und Reibvorgang zwischen Rad und Schiene sind der Weiterentwicklung dieser Technologie technische und wirtschaftliche Grenzen gesetzt. Vgl. zu dieser Problematik auch Rappenglück, W. (1986), S. 81ff.
Die Ursprünge des Bestrebens nach verschleißfreier Fortbewegung durch einen berührungslosen Vortrieb lassen sich bis in das vorige Jahrhundert zurückverfolgen. Vgl. hierzu auch Rossberg, R. (1983).
Vgl. Krause, G. (1991), S. 2; o.V. (1992), S. 1. Zur Geschichte der Magnet-Schnellbahn in Deutschland siehe Büllingen, F. (1997), S. 23ff.; Anhang, S. 155ff. Zu den beteiligten Gruppen und Institutionen siehe Rath, A. (1993), S. 9ff. Mit dem Innovationsprozeß des Transrapid beschäftigt sich Göske (1996), S. 26ff.
Vgl. o.V. (1991a), S. 3. Eine Darstellung der Technologie der Magnetbahn findet sich bei Blum, W. (1992), S. 49; Rath, A. (1993), S. 35ff.; Transrapid International (1996), S. 4ff.; Thyssen Transrapid System GmbH (1997).
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Schellhase, R. (1998). Szenario-Technik und Magnetschwebebahn Transrapid. In: Der Transrapid im Verkehrsmarkt. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93480-2_2
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