Zusammenfassung
Der Begriff „Mittelstand“ bezeichnet einen schwer faßbaren, facettenreichen Sachverhalt,1 da in ihm sowohl historische als auch soziologische und ökonomische Begriffsinhalte zusammenfließen.2 Erschwerend kommt die häufige Verwendung synonymer oder sehr ähnlicher Bezeichnungen hinzu.3 Im Rahmen dieser Untersuchung läßt sich eine grundlegende Abgrenzung in der Gestalt vornehmen, daß der hier definierte Terminus nicht im historischen und soziologischen Sinne von „Mittelschicht“ oder „neuem Mittelstand“4 verstanden werden soll, sondern ausschließlich einen ökonomischen Bedeutungsgehalt im Sinne von „mittelständischem Unternehmen“, „Klein- und Mittelbetrieb“, oder „mittelständischer Wirtschaft“.5 Da aber auch die Abgrenzungsversuche des ökonomischen Begriffsinhaltes in der Literatur überaus vielfältig sind,6 ist trotz der Einschränkung keine allgemeingültige Definition zu erwarten. Im folgenden soll der Betrachtungsgegenstand „mittelständischer Betrieb“ deshalb anhand von Klassifikationsmerkmalen beschrieben und abgegrenzt werden, um so die ökonomischen Inhalte zu betonen. Hierbei soll unterschieden werden in quantitative und qualitative Merkmale.
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Literatur
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Demnach werden Kapitalgesellschaften als klein oder mittelgroß angesehen, wenn sie mindestens zwei
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von Unternehmen und freien Berufen
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Aufgrund der von externer Seite nicht möglichen Einschätzung der konzerninternen Effekte kann nur die in § 293 Abs. 1 Nr. 1 HGB beschriebene Bruttomethode einen Anhaltspunkt bieten.
Thomas, K.-G.: Entwicklungsprozeß, 1994, S. 14–15;
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Entnommen aus Pfohl, H. C. Kellerwessel, P.: Abgrenzung, 1990, S. 18–20;
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Hiermit wird der häufig anzutreffenden Methode der Zusammenfassung von Klein-und Mittelbetrieben
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Emmerich, V.: Kartellrecht, 1988, S. 116–122;
Schlecht, O.: Wettbewerkspolitik, 1992, S. 325.
grundlegend Lutter, M.: Kleine Aktiengesellschaft, 1994, S. 429–447;
Seibert, U. KÖster, B.-K.:Kleine AG, 1995.
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Zeitel, G.: Volkswirtschaftliche Bedeutung, 1990, S. 29–30.
Zeitel, G.: Volkswirtschaftliche Bedeutung, 1990, S. 33.
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Entnommen aus Bartling, U.: Externe Stabsstelle, 1985, S. 283.
Wechselkrediten, Kreditoren, Privateinlagen und kurzfristige Subventionen für die Bedeutung der Finanzkraft als Faktor im Wettbewerb;. Moraw, D. - J.: Finanzierung, 1990, S. 622
Sowie Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 109–139.
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Marner, B. Jaeger, F.: Unternehmens-beratung, 1990, S. 50.
Ihring, H. C.: Controlling, 1986, S. 1.
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Lachnit. L.: Untemehmensfuhrung, 1989, S. 25.
Günther, M.: Insolvenzabwehr, 1985, S. 61–68 mit den dort genannten Quellen;
Harhoff, D. Stahl,K.: Haftungsregeln und Eigentümerstruktur, 1995, S. 17–47;
Schuster, P.: Erfolgsorientierte Steuerung, 1991, S. 27.
zu dem Problem der eindeutigen Herstellung von Kausalzusammenhängen zwischen einzelnenInsolvenzfällen und aus globalen Insolvenzzahlen abgeleiteten Gefährdungskriterien Günther, M.: Insolvenzabwehr, 1985, S. 113–114;
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Im folgenden werden die Begriffe Unternehmensführung, Unternehmensleitung, Management, Be-triebsführung und Geschäftsleitung synonym verwendet.
zur Unternehmensführung insb. Bea, F. X. Dichtl, E. Schweitzer, M. (Hrsg.): etriebswirtschafts-lehre, 1993, S. 1–3;
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Lachnit, L.: Unternehmensführung, 1989, S. 7;
Staehle, W.: Management, 1994, S. 87.
Hamer, E.: Marktwirtschaft, 1990, S. 45.
Lachnit, L.: Unternehmensführung, 1989, S. 27.
Staehle, W.: Management, 1994, S. 39.
grundlegend Heinen, E.: Betriebswirtschaftliche Führungslehre, 1984; Heinen, E.: Zur entschei-dungsorientierten Unternehmensführung, 1993, S. 9–36.
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Hamer, E.: Marktwirtschaft, 1990, S. 49.
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Baetge, J. Fischer, T.: Systemanalyse, 1989, Sp. 1944.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 6–7.
In abstrakten Systemen bestehen lediglich gedankliche Zuordnungsbeziehungen, wie beispielsweisebeim Zielsystem, während konkrete oder reale Systeme auch Output-Input-Ströme zwischen den Elementen aufweisen;. Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 6–7.
Baetge, J. Fischer, T.: Systemanalyse, 1989, Sp. 1944–1948
Brühl, R.: Erfolgsrechnung, 1996, S. 64–85; Wöhe, G.: Einftihnmg, 1993, S. 35–41.
Dadurch kann ein Programm zur Erfolgs-und Finanzlenkung gleichzeitig eine IV-technische Umsetzung eines Modells zur Erfolgs-und Finanzlenkung darstellen, welches wiederum als ein Abbild des Systems zur Erfolgs-und Finanzlenkung verstanden werden kann. Dieser Begriffsverwendung soll auch im weiteren gefolgt werden.
Modrow-Thiel, B. Roßmann, G. Wächter, H.: Netzwerkanalyse, 1993, S. 13–17.
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Macharzina, K.: Unternehmensführung, 1993, S. 60–61.
grundlegend Holstrom, B.: Moral Hazard, 1979, S. 74–91;
Wagenhofer, A.: Anreizsysteme, 1996,S. 155–165.
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Amshoff, B.: Controlling, 1993, S. 69.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 30–32.
beispielsweise Elschen, R.: Managementanreize, 1995, S. 303–322; Kossbiel, H.: Anreizsysteme
S. 75–93; Wagenhofer, A.: Anreizsysteme, 1996, S. 155–165.
Berücksichtigt man, daß der weitaus größte Teil mittelständischer Unternehmen die Rechtsform GmbHaufweist, ist bei nicht inhabergeführten Gesellschaften im Sinne der Principal-Agent-Theorie zu klären, wie die Geschäftsführerverträge ausgestaltet werden können, damit eine Ergebnisoptimierung aus Inhaber-und Geschäftsführersicht erreicht wird;. Hucke, A.: Gesellschafter, 1996.
Köpper, H.-U.: Controlling, 1995, S. 53–55;
Weber, J.: Controlling, 1993, S. 240.
Köpper, H.-U.: Controlling, 1995, S. 55; Weber, J.: Controlling, 1993, S. 240.
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Zum Vergleich der verschiedenen Ansätze. Seghezzi, H. D. Binder, V. A.: Management-Konzepte, 1995, S. 447–465.
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-260; Osterle, H.: Business Engineering, 1995, S. 359–373.
Weber, J.: Spezielle Betriebswirtschaftslehren, 1996, S. 75.
Kieser, A.: Moden & Mythen, 1996, S. 22–23.
So betrafen 37% aller im Zeitraum von 1992 bis 1994 durchgeführten Änderungen der Organisati-
onsstruktur in mittelständischen Unternehmen die Hierarchieverflachung;. Bamberger, I. Eßling, R. Evers, M. Wrona, T.: Internationalisienmg, 1995, S. 65–66
Aowie Bussiek, J.: BWL in KMU, 1996, S. 222.
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zur derzeitigen Diskussion einer “lernenden Organisation” beispielsweise Schrey6gg, G. Noss, C.:Organisatorischer Wandel, 1995, S. 169–185.
Knitter, H.: Personalmanagement, 1993, S. 293.
Eine zu einseitige Förderung und Motivierung der Kembelegschaft kann die Gefahr in sich bergen, daßzwischen dieser Gruppe und Aushilfskräften große Spannungen entstehen und bei letzteren eine De-motivation eintritt, die nicht nur hinsichtlich des langfristigen Unternehmenserfolgs negative Konsequenzen haben kann.
Breucker, N.: Chance, 1992, S. 565;
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Friedrich, A.: Chance oder Alptraum, 1992, S. 575.
Womack, J. Jones, D. Roos, D.: Zweite Revolution, 1992, S. 118.
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Schneider, D.: Lean-Philosophie, 1993, S. 384.
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Hirzel, M.: Manager, 1993, S. 76.
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Entnommen aus Staehle, W.: Management, 1994, S. 79
Terry, G. R.: Principles of Management
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Führungsinstitution und -funktion sind stets in Abhängigkeit zueinander zu betrachten, da die Institu-tion nur geschaffen wird, um Führungsfunktionen -aufgaben zu übernehmen;
Hopfenbeck, W.: Managementlehre, 1995, S. 451;
Macharzina, K.: Unternehmensführung, 1993, S. 35;
Rühli, E.: Un180. Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 33;
Macharzina, K.: Unternehmensführung, 1993, S. 35;
Schierenbeck, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1995, S.81;
Staehle, W.: Management, 1994, S. 69.
Staehle, W.: Management, 1994, S. 86–92.
Eine weitere Unterteilung in vollhaftende und nur beschränkthaftende Gesellschafter soll, auch imHinblick auf die in der Praxis verschiedenen privatrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten, nicht vorgenommen werden.
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zur möglichen Einbeziehung eines Beirates in die mittelständische Unternehmensführung bei-
Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 48–49.
Daschmann, H.-A.: Erfolgsfaktoren, 1994, S.56; Hinderer spricht von einer “Eigentümerunter-nehmerschaft’;
Hinderer, M.: Mittelständische Unternehmung, 1984, S. 9. An dieser Stelle soll angemerkt werden, daß mittelständische Firmen zu 68% von Eigentümern bzw. Hauptgesellschaftern geleitet werden, wobei dieser Anteil je nach Größe zwischen 82% (weniger als 50 Beschäftigte) und 26% (mehr als 1000 Beschäftigte) schwankt. Branchenvergleiche zeigen keine signifikanten Abweichungen;
Bussiek, J.: Rüstzeug, 1980, S.44.
dazu Hamer, E.: Mittelständische Unternehmen, 1987, S. 129–138.
Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 41.
Thürbach, R.-P. Witter, E.: Organisation, 1976, S. 136–137.
Zur Funktionshäufung beim Unternehmer . z.B. Grochla, E. Puhlmann, M.Nahle, M.: Entlastung
S. 400; Kosmider, A.: Controlling, 1994, S. 39–40; Ihring, H. C.: Controlling, 1986, S. 29.
Hamer, E.: Mittelstand, 1984, S. 55–61.
Marwede, E.: Abgrenzungsproblematik, 1983, S. 65.
Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 41–42.
So kann es z.B. zu einem Präferenzenwechsel des Unternehmers kommen, der sich darin ausdrückt, daß sich die auf wirtschaftlichen Erfolg gerichteten Lebensziele mit zunehmendem Wohlstand in nicht-Ökonomische Ziele wandeln.
Hamer, E.: Mittelstand, 1984, S. 59–61.
Bussiek, J.: Rüstzeug, 1980, S. 44; Albach, H.: Wirtschaftsmacht, 1986, S. 11.
Albach, H. Freund, W.: Generationswechsel, 1989, S. 41.
Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 42.
Gruhler, W.: Wirtschaftsfaktor, 1994, S.170.
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Hoad, W. M. Rosko, P.: Factors, 1964, S. 34.
Albach, H. Freund, W.: Generationswechsel, 1989, S. 44.
Albach, H. Freund, W.: Generationswechsel, 1989, S. 45.
Clewing, D.: Fingerspitzengefühl, 1995, S. B 7.
Kieker, J. Risch, S.: Erblasten, 1995, S. 70.
Bussiek, J.: BWL für KMU, 19%, S. 44; Trebag (Hrsg.): Alte, 1995.
Rieker, J. Risch, S.: Erblasten, 1995, S. 68–82.
Albach Freund haben sogar herausgefunden, daß 84% des interessierten Familiennachwuchses über ein Studium verfügen und oft einen längeren Auslandsaufenthalt vorweisen können;. Albach, H. Freund, W.: Generationswechsel, 1989, S. 49.
Zu den Führungsstilen. z.B. Bea, F.X. Dichtl, E. Schweitzer, M. ( Hrsg. ): Allgemeine Betriebswirt-schaftslehre, 1993, S. 9–16;
Bleicher, K. Meyer, E.: Führung, 1976, S. 141–256;
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Als Gründe hierfür sind z.B. die Machtkonzentration beim Untemehmer und das Untemehmer-Risikozu nennen;
Dazu Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 47; Ihring, H. C.: Controlling, 1986, S. 77.
In diesem Zusammenhang ist erneut auf die “fehlende Austauschbarkeit des Führungspotentials” hinzuweisen, die sich oft in der fehlenden Vertretungs-und Nachfolgeregelung für die Geschafsfühnrng, als Ausdruck mangelnder Organisation, auswirkt; . Daschmann, H.-A.: Erfolgsfaktoren, 1995, S. 60;
Pfohl, H.-C. Kellerwessel, P.: Abgrenzung 1990, S. 18. Zur Problematik der Nachfolgeregelung siehe auch Albach, H.
Freund, W.: Generationswechsel, 1989, Clewing, D.: Fingerspitzengefühl, 1995;
Baumann, H.: Alte, 1995; Wiercks, F.: Erbe, 1995.
In der Literatur werden vielfach die Begriffe “partizipativer”, “demokratischer”, “partnerschaftlicher”und “kollegialer” Führungsstil synonym verwendet; . dazu Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, 1989, S. 228. Hahn hat dafür den Ausdruck “Führen im Dialog” geprägt; .
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 112–114.
Dubs, R.: Lernen im Unternehmen, 1995, S. 169.
Bramsemann, R.: Controlling, 1990, S. 44.
Zander, E.: Führung, 1989, S. 28. Zur Systematisierung von Koordinationsinstrumenten. beispielsweise Kieser, A. Kubicek, H.: Organisation, 1983, S. 112–142.
Gaulhofer, M.: Controlling, 1988, S. 26.
Grochla, E. Puhlmann, M.Nahle, M.: Entlastung, 1984, S. 395–411;
Bussiek, J.: BWL für KMU,1996, S. 151–152.
Zu weiteren Organsationsbegriffen. Bleicher, K.: Organisation, 1993, S. 103–111;
Hoffmann, F.: Organisation, 1980, Sp. 1425–1431;
Schertler, W.: Untemehmensorganisation, 1995, S. 20–21.
Hax, H.: Koordination, 1965, S. 12–17;
Krüger, W.: Organisation, 1993, S. 13.
Zu den Organisationsaspekten. Frese, E.: Aufgabenanalyse, 1980, Sp. 207–217;
Kosiol, E.: Grund-probleme, 1980, Sp. 1–7;
Kosiol, E.: Aufbauorganisation, 1980, Sp. 179–187.
Serfling, K.: Controlling, 1992, S. 97.
Horvath, P.: Controlling, 1996, S. 811–814.
Horvath, P.: Controlling, 1996, S. 812.
Serfling, K.: Controlling, 1992, S. 97.
beispielsweise Grochla, E.: Delegation, 1981, S. 5–6;
Grochla, E. Puhlmann, M.Nahle, M.: Entla-229 .
Grochla, E.: Delegation, 1981, S. 7–10; Ihring, H. C.: Controlling, 1986, S. 35.
Wittlage, H.: Organisation, 1987, S. 580. Diese Untersuchung gründet auf der Aussage von 357 Industrie-und Handelsbetrieben mit bis zu 200 Mitarbeitern.
Grochla, E.: Entlastung, 1981, S. 9.
ausführlich Grunwald, W. Lilge, H.-G.: Partizipative Führung, 1980.
Einen Überblick über Management-by-Konzepte gibt z.B. Fuchs-Wegener, G.: Management by, 1973, S. 678–692;
Fuchs-Wegener, G.: Management-by-Konzepte, 1987, Sp. 1366–1372;
Korndörfer, W.: Untemehmensfiihrungslehre, 1989, S. 199–220.
Schneider, D. Huber, J. M iller, J.: Personalführung, 1991, S. 213–221.
Schneider, D. Huber, J. Müller, J.: Personalführung, 1991, S. 214.
beispielsweise Dill, P.: Unternehmenskultur, 1986.
Schneider, D. Huber, J. Müller, J.: Personalführung, 1991, S. 231. Zur Kritik der “neuen” Ansätzezur Unternehmenskultur. Krell, G.: Alte Rezepte, 1995, S. 237–248.
Serfling, K.: Controlling, 1992, S.11.
Gutenberg, E.: Unternehmensführung, 1962, S. 61;
Staehle, W.: Management, 1994, S. 87.
Hauschildt, J. Gemünden, H. G. Grotz-Martin, S. Haidle, U.: Geschäftsführung, 1983, S. 110;
Staehle, W.: Management, 1994, S. 87–88.
Staehle, W.: Management, 1994, S. 80.
zum Themengebiet der personenbezogenen Unternehmensführung z.B. Dubbert, M.: Personalwe-sen, 1990;
Heinen, E.: Industriebetriebslehre, 1991, S. 735;
Hentze, J. Brose, P.: Personalfiihrungslehre, 1986;
Hopfenbeck, W.: Managementlehre, 1995, S. 462;
Rüttinger, R.: Unternehmenskultur, 1986; Staehle, W. H.: Management, 1994, S. 791–847.
Heinen, E.: Industriebetriebslehre, 1991, S. 735;
Hentze, J.Brose, P.: Personalfiihrungslehre, 1986,S. 23.
Staehle, W.: Management, 1994, S. 81.
Heinen, E.: Zur entscheidungsorientierten Unternehmensfiihrung, 1993, S. 13–15.
Als Beispiel hierfür sei nur das in den letzten Jahren verschärfte Umweltrecht genannt;
Stefan, U. Hüttemann, R. Wolters, H.-J.: Umwelthaftung, 1995.
Ulrich, P.: Führungsethik, 1995, S. 519–538.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 40.
zu den aus fehlenden Managementfähigkeiten resultierenden Problemen Angermann, T.: Unter-nehmensnachfolge, 1990, S. 414–424.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 45–49; Lachnit, L.: Unternehmensfiihrung, 1989, S. 9.
Entnommen aus: Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 46.
zur Diskussion von Unternehmenszielen Ackoff, R. L.: Unternehmensplanung, 1972;
Bidling-maier, J.: Zielkonflikte und Zielkompromisse, 1968;
Fritz, W. et al.: Unternehmensziele, 1988, S. 567586;
Hahn, D.: Unternehmensziele, 1995, S. 328–332; Heinen, E.: Zielsystem, 1976;
Kirsch, W. Bamberger, I.: Unternehmenspolitik, 1981; Kupsch, P.: Unternehmungsziele, 1979;
Schierenbeck, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1995, S. 57–79;
Schneider, D.: Unternehmensziele, 1969; Wbhe, G.: Einführung, 1993, S. 124–131.
Bidlingmaier, J.: Unternehmerziele und Unternehmerstrategien, 1973; Heinen, E.: Zielsystem, 1976, S. 45;
Schmidt-Sudhoff, U.: Unternehmerziele, 1967. S. 16.
Amshoff, B.: Controlling, 1993, S. 151–152;
Frese, E.: Unternehmensfiihrung, 1987, S. 260–273.
Gramss, R. J.: Strategische Planung, 1990, S. 187–243;
Meffert, H. Kirchgeorg, M.: Umweltschutz, 1989, S. 179–199;
Raffée, H. Fritz, W.: Führungskonzeption, 1992, S. 303–322.
Hammer, R. H.: Unternehmensplanung, 1982, S. 43–56.
Entnommen aus Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 18.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 16–19;
Hopfenbeck, W.: Managementlehre, 1995, S. 506–519 m.w.N.
°. Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 17.
Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 144–145;
Hamer, E.: Marktwirtschaft, 1990, S. 49–52;
Lachnit, L.: Unternehmensführung, 1989, S. 28.
So ist beispielsweise eine Diskussion notwendig, ob und ggf. mit welchen Modifikationen das in jüngsterZeit für die Aktiengesellschaften diskutierte Shareholder Value Konzept auf inhabergefihrte GmbHs übertragbar ist. Zum Shareholder Value Konzept . grundlegend
Copeland, T. Koller, T. Murrin, J.: Untemehmenswert, 1993;
Rappaport, A.: Shareholder Value, 1986.
Hamer, E.: Marktwirtschaft, 1990, S. 51. Ein weiteres Ziel stellt beispw. die Verbesserung des Unter-nehmensimages dar;
Haedrich, G. Jeschke, B. G.: Unternehmensimage, 1994, S. 211–220.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 12–21, 153–154 und 679–682.
Bussiek, J.: Steuerung, 1981, S. 39.
Lachnit, L.: Frühwarnsysteme, 1987, S. 7;
Schierenbeck, H.: Betriebswirtschaftslehre, 1995, S. 60.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 153–154.
Lachnit, L.: Unternehmensführung, 1989, S. B.
Bamberg, G. Coenenberg, A. G.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 1981; Bidlingmaier,J.: Unternehmerziele, 1968;
Fritz, W.: Unternehmensziele, 1988, S. 567–586;
Hauschildt, J.: Entscheidungsziele, 1977;
Schmidt-Sudhoff, U.: Unternehmerziele, 1967.
Im Hinblick auf die betrieblichen Ziele konkretisiert Wöhe diese Einteilung, indem er zwischen mone-tären und nicht-monetären Zielvorstellungen unterscheidet, die sowohl ökonomisch als auch außer-ökonomischer Art sein können;. Wöhe, G.: Einführung, 1993, S. 124–125.
Die quantitativen Ziele lassen sich weiter in Sachziele (z.B. Beschaffungs-, Produktions-, Lagerhal-tungs-, Absatz-, Liquiditäts-, Investition-und Finanzierungsziele) und Formalziele (z.B. Umsatz-, Wertschöpfungs-, Gewinn-und Rentabilitätsziele) differenzieren;
Kosiol, E.: etriebswirtschaftslehre, 1968, S. 261–262.
zu qualitativen Zielen z.B.: Fischer, J.: Qualitative Ziele, 1989.
Fritz, W.: Umweltschutz, 1995, S. 347–357.
Bussiek, J.: BWL für KMU, 1996, S. 144.
Gramss, R. J.: Strategische Planung, 1990, S. 236–243;
Lachhit, L.: Unternehmensführung, 1989, S. B.
Gramss, R. J.: Strategische Planung, 1990, S. 239.
Chmielewicz, K.: Betriebliche Finanzwirtschaft I, 1976, S. 87.
Wöhe, G.: Einführung, 1993, S. 140.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 45–47.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 47.
Szyperski, N.: Planungswissenschaft, 1981, S. 59.
Hopfenbeck, W.: Managementlehre, 1995, S. 474;
Horvath, P.: Controlling, 1996, S. 159–160.
Hinsichtlich der mittelständischen Führungskräfte ist trotz einer deutlichen Verbesserung in den ver-gangenen Jahren immer noch ein Planungsdefizit zu konstatieren, was sowohl die Planungsmentalität als auch den Einsatz der Planungsinstrumente betrifft; .
Gramss, R. J.: Strategische Planung, 1990, S. 2 mit weiteren Nachweisen.
Köpper, H.-U.: Controlling, 1995, S. 64; Weber J.: Planung, 1993, S. 489.
Gramss, R. J.: Strategische Planung, 1990, S. 36–42.
Für Bea und Haas stellen die Zielbildung, Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategiewahl und Strategieimplementation die fünf Komponenten der strategischen Planung dar; .
Bea, F. Haas, J.: Strategisches Management, 1995, S. 49–50.
Weber, J.: Planung, 1993, S. 489.
Köpper, H.-U.: Controlling, 1995, S. 64–65.
Baetge, J. Fischer, T.: Systemanalyse, 1989, Sp. 1944–1945.
Einen Überblick über aktuelle Entscheidungstheorien vermittelt Vetschera, R.: Entscheidungstheorie,1992, S. 397–410.
Beispiele hierfür sind Kompatibilitätsmatrix, Produktbewertungsprofil, Relevanzbäume, Kosten-Nutzen-Analyse, Nutzwertanalysen, Risikoanalysen, Entscheidungsbäume sowie mathematische Entscheidungsmodelle, die je nach den vorliegenden Bewertungsmaßstäben (kardinal, ordinal oder nominal) beziehungsweise Kriterienwerten (Bewertungsziffern oder Ereigniswerte) eingesetzt werden können; . zu den möglichen IV-gestützten Methoden beispielsweise
Mertens, P.: Entscheidungsunterstützungstechniken, 1994, S. 3–16;
Palloks, M.: Bewertungs-und ntscheidungsinstrumente, 1993, S. 75–77.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 58–59.
Weber, J.: Controlling, 1993, S. 66.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 47.
Lachnit, L.: Unternehmensführung, 1989, S. 12.
Reichmann, T. Lachnit, L.: Kennzahlen, 1976, S. 705.
Amshoff, B.: Controlling, 1993, S. 265;
Wild, J.: Unternehmensführung, 1982, S. 44–45.
Schweitzer, M.: Planung und Kontrolle, 1993, S. 95.
hierzu beispielsweise Köpper, H.-U.: Controlling, 1995, S. 181–190.
Weber, J.: Controlling, 1993, S. 148–149.
Köpper, H.-U.: Controlling, 1995, S. 179;
Tisi, F. D.: Kontrolle, 1990, S. 71–72.
Witte, E.: Phasen-Theorem, 1968, S. 625–647.
Hopfenbeck, W.: Managementlehre, 1995, S. 466;
Atthes, W.: Phasen des anagementprozesses,1986, S. 97–123.
Hahn, D.: Controllingkonzepte, 1996, S. 47.
Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 7.
als empirisches Material zu anagementdefiziten in Klein-und Mittelbetrieben z.B. Böcker
F.: Strategisches Controlling, 1984, S.665–681;
Heigl, A.: Controlling im Mittelbetrieb, 1981, S. 425–430;
Hoitsch, H. J.: Kosten-und Leistungsrechnung, 1982, S. 200–244;
Ihring, H. C.: Controlling filz Mittelstandsunternehmen, 1986, S. 27–36;
Kellerwessel, P.: Führungsinformationen, 1984, S. 218–233;
Kosmider, A.: Controlling, 1994, S. 38–55 und S. 174–183;
Lachnit, L.: EDV-unterstütztes Controlling, 1984, S. 97–102; Lachnit
L.: Unternehmensführung, 1989, S. 25; Marner, B.: Controlling, 1987, S. 5667;
Rehkugler, H.: Finanzwirtschaftliche Probleme, 1982, S. 245–292;
Reske, W. Brandenburg, A. Mortsiefer, H.J.: Insolvenzursachen, 1978;
Schuster, P.: Erfolgsorientierte Steuerung, 1991, S. 66;
Töpfer, A.: Planungs-und Kontrollsysteme, 1976, S. 256–374;
Wossidlo, P. R.: Finanzielle Führung, 1982, S. 442–456.
dazu auch Coenenberg, A. G. Baum, H.-G.: Strategisches Controlling, 1987, S. 18.
zu den Problembereichen mittelständischer Unternehmen z.B.
Hoch, M.: Strategische Planung, 1989, S. 90–108;
Kosmider, A.: Controlling, 1994, S. 38–55.
Lachnit, L. Ammann, H. Müller, S.: Einführung, 1995, S. 14–15;
Pohl, H.-J. Rehkugler, H.: Managment-Instrumente, 1989, S. 6.
In rund 40% der Unternehmen ist ein Beirat vorhanden; . Daschmann, H.-Ä.: Erfolgsfaktoren, 1994
Eine andere Untersuchung kommt zu dem Urteil, daß rund 55% derr,Fi!men einen Beirat haben;
Richter, W. Freund, W.: Beiratstätigkeit, 1990, S.
Diese Untersuchng berücksichtigt 258 Betriebe des verarbeitenden Gewerbes. 92,2% der Unternehmen beschäftigen bis zu 1250 Mitarbeiter.
Bamberger, I. Eßling, R. Evers, M. Wrona, T.: Internationalisierung, 1995, S. 5–6; Kayser, G.: Mittelstand, 1992, S. 250.
Kayser, G.: Mittelstand, 1992, S. 252–253.
Kaufmann, F.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 1995, S. 213.
Koordination in den Feldern Vertrieb nannten 60%, Produktion 40%, Einkauf 35%, FuE 16,5% und Werbung 16% der befragten mittelständischen Unternehmen;. Kayser, G.: Mittelstand, 1992, S. 255.
Bamberger, L Eßling, R. Evers, M. Wrona, T.: Internationalisierung, 1995, S. 65–66.
Commerzbank (Hrsg.): Wirtschaftsfaktor, 1988, S 20.
So haben die meisten technologie-orientierten Unternehmensgriinder ihre Stärken im technischen Spe-zialwissen, jedoch keine gute kaufmännische Ausbildung;. Gruhler, W.: Wirtschaftsfaktor, 1994, S. 170.
Kellerwessel, P.: Führungsinformationen, 1984, S. 87–88. Dies hat eine nicht zu unterschätzende Bedeutung, da der Unternehmer selbst bei Minderqualifikation nicht aus dem Unternehmen entfernt werden kann;. Kellerwessel, P.: Unternehmensführung, 1982, S. 149.
Bussiek, J.: Steuerung, 1981, S. 11.
Schneider, D.Bäumler, M.: Unternehmertuns, 1994, S. 370.
Dabei kann auch der in der mittelständischen Praxis häufig zu beobachtende Beraterstab aus Wirt-schaftsprüfer, Steuerberater sowie ggf. Unternehmens-oder Verbandsberater nur punktuell unterstützend wirken.
Serfling, K.: Controlling, 1992, S. 12.
Gomez, P.: Führen, 1995, S. 183–194; Serfling, K.: Controlling, 1992, S. 19.
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Müller, S. (1997). Mittelständische Betriebe als Betrachtungsobjekt. In: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93388-1_2
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