Zusammenfassung
In dem folgenden Kapitel wird die Grundlage für die finanztheoretische Diskussion von Joint Ventures in Kapitel 3 gelegt. Zielorientiert werden die bisherigen Erkenntnisse der nicht-finanztheoretischen Joint-Venture-Forschung dargestellt und zur Formulierung von Ausgangshypothesen verwendet.
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Literatur
Die Unschärfe des Begriffs “Joint Venture” wird auch beim Versuch einer Übersetzung ins Deutsche deutlich: Eine wörtliche Übersetzung als “Gemeinsames Wagnis” ist genauso möglich wie eine freie Übersetzung als “Gemeinschaftsunternehmen”, vgl. Seibert 1981, S.8. Im folgenden soll weiter von Joint Venture gesprochen werden, da dieser Begriff in Deutschland durchgängig verwendet wird.
Vgl. Fröhls 1992, S.1f., und Michel 1992, S.1f. Erst in letzter Zeit gibt es erste Versuche zur systematischen Aufarbeitung der bestehenden Definitionsvorschläge, vgl. zur Strategischen Allianz Hammes 1994, S.l6ff.; vgl. zur Kooperation Rotering 1993, S.6ff.; vgl. zu Joint Venture Zielke 1992, S.31ff.
im internationalen Bereich ist auch, insbesondere in Entwicklungsländern, ein Staat als Joint-Venture-Partner denkbar, vgl. Meissner 1976, S.918.
Vgl. Anderson 1990, S.19; vgl. Borys/Jemison 1989, S.239; vgl. Harrigan 1988a, S.53; vgl. Kogut 1988a, S.169; vgl. Murray/Siehl 1989, S.6; vgl. Pelander/Hauser 1991, S.25.
Vgl. Contractor/Lorange 1988, S.7, und Kogut 1988a, S.175.
Vgl. Harrigan 1987a, S.20.
Vgl. Contractor/Lorange 1988, S.6, und Kogut 1988a, S.169. Auch finden sich die Begriffe “traditional joint ventures” (vgl. Killing 1988, S.56) oder “joint subsidies” (vgl. Pfeffer/Nowack 1976b, S.399). HARRIGAN wörtlich: “Joint Ventures create a jointly-owned entity, while non-equity forms of cooperation do not.”, Harrigan 1988a, S.53. Noch konkreter ist WEBSTER: “The true joint venture consists of three essential elements: a separate legal entity; joint ownership of the legal entity by the joint venture partners; and joint management by the partners of the separate legal entity.”, Webster 1989, S.66.
Vgl. Weder 1990, S.270. In der Literatur werden “contractual joint ventures” jedoch z.T. auch als Synonym für alle Arten der vertraglichen Zusammenarbeit verwendet, auch wenn keine gemeinsame Kosten-, Risiko- und Erlösteilung vorliegt, vgl. Hennart 1988, S.361f.; vgl. Schillaci 1987, S.62; vgl. Killing 1988, S.56.
Vgl. Geringer/Hebert 1991, S.249; vgl. Killing, 1988, S.56; vgl. Shapiro 1992, S.431. KOGUT weist darauf hin, daß der Anteil jedes Mutterunternehmens an der Leitung des Joint Venture keineswegs ihrem Kapitalanteil entsprechen muß, vgl. Kogut 1988a, S.169.
HARRIGAN spricht von “operating joint ventures”, wenn “(...) firms create a separate entity to carry out a productive economic activity and take an active role in its strategic decision making, if not also in its operating decisions”, Harrigan 1986, S.3.
Vgl. Zielke 1992, S.33.
Vgl. ebenda.
“Unter einer Fusion (...) ist eine rechtliche und betriebswirtschaftliche Vereinigung von zwei oder mehreren bisher zumindest rechtlich selbständigen Unternehmen — gleich welcher Rechtsform — zu verstehen.”, Süchting 1984, S.79.
Unter einer Akquisition oder Übernahme eines Unternehmens versteht man generell “den Erwerb eines anderen Unternehmens, unabhängig davon in welcher zivil-, gesellschafts- und steuerrechtlichen Form er vollzogen wird”, Sautter 1989, S.7. Für einen Überblick über juristisch und aktienrechtlich geprägte Definitionen vgl. ebenda.
Da die beteiligten Joint-Venture-Parrner ihre Selbständigkeit behalten, werden Joint Ventures auch als “partial mergers” bezeichnet, vgl. Kent 1991, S.388, und sinngemäß Murray/Siehl 1989, S.6ff. Für BORYS/JEMISON ist die Selbständigkeit der Joint-Venture-Partner nur eingeschränkt konstitutives Merkmal: “(...) joint ventures typically [Herv. d. Verf.] are formed by partners that remain independent.”, Bory/Jemison 1989, S.245f.
Joint Ventures können auch die Folge von Restrukturierungen sein, bei denen ein Unternehmen einen ganzen Geschäftsbereich in das Joint Venture einbringt, es sich also um partielle Unternehmensverkäufe handelt. Während HLADIK die hieraus resultierende neue Organisation nicht als Joint Venture gelten läßt, argumentiert ZIELKE, daß “sich jegliche Einbringung in diesem Sinne als partieller Verkauf interpretieren ließe (...)” und lehnt daher HLADIKs Interpretation ab, vgl. Hladik 1985, S.44, und Zielke 1992, S.32. Hier soll ZIELKEs Auffassung gefolgt werden.
Vgl. Zielke 1992, S.33
Vgl. Kent 1991, S.388. HARRIGAN berichtet von einer durchschnittlichen Joint-Venture-Dauer von 3,5 Jahren, vgl. Harrigan, 1988a, S.55. ZIELKE findet in seiner Stichprobe bei deutsch-amerikanischen Joint Ventures eine Durchschnittsdauer von 6,5 Jahren, vgl. Zielke 1992, S.242ff. BLEEKE ET AL. berichten in ihrer Untersuchung weltweiter Allianzen von einer “(...) Lebenserwartung von unter zehn Jahren”, Bleeke et al. 1992, S.121.
Vgl. Zielke 1992, S.33.
Vgl. Powell 1990, S.331. Beispiele sind F&E-Konsortien, Filmkonsortien, Baukonsortien und Konsortien im Explorations- und Fördergeschäft von Rohstoffen.
Vgl. Lorange/Roos 1993, S.U. Während POWELL Konsortien unter dem Joint-Venture-Begriff subsumiert, lehnt ZIELKE dieses ab, da Konsortien “inhaltlich befristet” sind bzw. nur “zur Abwicklung eines einzelnen Projekts” dienen, vgl. Zielke 1992, S.33, und Powell 1990, S.331. ZIELKE fordert in diesem Zusammenhang auch eine “geringe Anzahl” der am Joint Venture beteiligten Unternehmen.
Zur wohlfahrtsökonomischen Diskussion vgl. DeBrock/Smith 1983, S.395ff.
Vgl. Büchs 1991, S.3.
Vgl. ebenda und Rotering 1993, S.9ff. Vgl. ausführlich Kapitel 2.3.2.1.
Weder 1990, S.269.
Vgl. hierzu und im folgenden Weder 1990, S.270.
Rotering 1993, S. 13. Rotering gibt eine umfangreiche Übersicht über die verschiedenen Definitionsansätze
von Kooperation in der Literatur. 61 “An Organization (...) is any stable pattern of transactions between individuals or aggregations of
individuals.”, Ouchi 1980, S.140.
Borys/Jemison 1989, S.235.
Vgl. ebenda; vgl. für Definitionen und Merkmale der genannten Kooperationsformen Harrigan 1986, S. 195ff. Joint Ventures und andere Kooperationsformen unterscheiden sich durch die Merkmale der Kooperation von “internal ventures” als innerhalb einer Unternehmung separierte oder ausgegliederte innovative Abteilungen, vgl. Roberts 1980, S.134ff.; vgl. auch Harrigan 1986, S.196, und Schillaci 1987, S.61.
Joint Ventures haben hiernach “partial ownership control”, Fusionen und Akquisitionen “full ownership control” und Kooperationen ohne Kapitalverflechtung “contractual control only”, vgl. Harrigan 1986, S.4 und S.195ff.
Joint Ventures stehen aufgrund ihrer endlichen Lebensdauer und relativ hohen Auswirkung auf die Organisation der Partnerunternehmen als “cooperative linkages” zwischen Fusionen und komplexen Kontrakten, vgl. Murray/Siehl 1989, S.5ff.
Vgl. beispielsweise Devlin/Bleakley 1988, S.18; vgl. Jorde/Teece 1989, S.29; vgl. Gahl 1991, S.9; vgl. Harrigan 1988a, S.53, vgl. Thompson 1990, S.467; vgl. Hammes 1994, S.29; vgl. Backhaus/Piltz 1990, S.lf.
Vgl. Porter/Fuller 1989, S.364.
Vgl. Contractor/Lorange 1988, S.5ff.
Vgl. Harrigan 1988a, S.53.
Vgl. Buckley/Casson 1988, S.31ff.
Vgl. Hameletal. 1989, S. 133.
Vgl. Perlmutter/Heenan 1986, S.136f.
Vgl. hierzu und im folgenden Hammes 1994, S.39ff.
Von direkten [indirekten] Konkurrenten spricht man, wenn Unternehmen der gleichen Branche gleichen [unterschiedlichen] “strategischen Gruppen” angehören, vgl. Hammes 1994, S.52. Eine “strategische Gruppe” wiederum ist gekennzeichnet durch Unternehmen, die sich “strategisch gleich” verhalten und zwischen denen “starker Wettbewerb” herrscht, vgl. Albach 1992, S.665; vgl. auch Porter 1980, S.126ff. PORTER definiert eine “strategische Gruppe” wie folgt: “A strategic group is the group of firms in an industry following the same or a similar strategy along the strategic dimensions.”, Porter 1980, S.129.
Hammes 1994, S.41.
Bronder 1993, S.69.
Vgl. Hammes 1994, S.45f., und die bisherige Diskussion.
Überschneidungsfreie Definitionen von Joint Venture und Allianz finden sich auch bei Chan et al. 1994, S.5, und Rall 1992, S.13f.
ALB ACH wörtlich: “Strategisch wird heute vieles genannt. Begriffliche Klarheit fehlt weitgehend.”, Albach 1992, S.663. Zur fehlenden Operationalisierung des Begriffs vgl. auch Hammes 1994, S.63f. und S.84. HOLZWARTH untersucht den Strategiebegriff in der Literatur und definiert hiernach eine strategische Entscheidung als “einen Auswahlakt auf hochaggregierter Ebene (...), der eine lange Wirkungsdauer hat”, Holzwarth 1993, S.31. Einen möglichen Ausweg aus dem undifferenzierten Gebrauch des Strategiebegriffs zeigt SCHERTLER auf, indem er “Strategie” in handlungsorientierte Komponenten zerlegt. SCHERTLER unterscheidet originäre bzw. “Normstrategien”, die ein positives, negatives oder Null-Wachstum des Unternehmens zum Ziel haben, sowie zu deren Realisierung benötigte abgeleitete Strategien für die einzelnen Bereiche der Wertschöpfungskette (“funktionale Strategien”) und sonstige “Hilfsstrategien”, vgl. Schertier 1988, S.104ff. In der Terminologie SCHERTLERs sind Joint Ventures als Hilfsstrategie einzuordnen: sie unterstützen eine der “Normstrategien”, sind jedoch nicht nur einer Funktion zuordenbar, vgl. hierzu auch Hammes 1994, S.84.
Ein Beispiel für die Schwammigkeit des Begriffs “strategisch” in Zusammenhang mit Strategische Allianz findet sich bei ROTERING/BURGER. Die Autoren zeigen sieben “wesentliche Begriffsmerkmale” auf, anhand derer die “strategische Bedeutung der Allianz” sichtbar gemacht wird: Hierbei finden sich die folgenden Formulierungen: “überwiegend internationaler/globaler Fokus”, “primär geschäftsfeldbezogener Fokus”, “zumeist horizontale Zusammenarbeit” [alle Hervorhebungen durch den Verfasser], Rotering/Burger 1994, S.110.
Vgl. Kapitel 3.4.1.4.1.
Unbeachtet bleiben hierbei die Fälle, bei denen aufgrund von Gesetzen oder Wettbewerbsbestimmungen ein “Alleingang” oder eine Fusion ohnehin nicht möglich ist. Alle Erklärungsansätze setzen demnach eine freie Wahlentscheidung für die Kooperationsform Joint Venture voraus.
In Tabelle 1 wird auf die Darstellung industrie- und länderspezifischer Studien verzichtet, in denen sich meist ein klarer Trend zunehmender Gründungstätigkeit von Allianzen und Joint Ventures findet. Vgl. zu einem Überblick diverser Studien zu Allianzen und Joint Ventures im Hochtechnologiesektor Dunning 1993, S. 192. Zu der mit der Öffnung Osteuropas einhergehenden explosionsartigen Zunahme von Joint Ventures seit 1989 vgl. die in der Zeitschrift “East-West Joint Ventures — News” veröffentlichten Statistiken der Vereinten Nationen sowie die Literaturangaben in FN 723.
Vgl. zu den einzelnen Faktoren: Backhaus/Plinke 1990, S.23ff.; vgl. Bronder/Pritzl 1992, S.17; vgl.
Rotering 1993, S.l; vgl. Ohmae 1989, S.143ff.; vgl. Hammes 1994, S.2ff.; vgl. Taucher 1988, S.86. 85 Vgl. zum Konzept der Hauptfähigkeiten (“core competences”) Prahalad/Hamel 1990, S.79ff. 86 RALL spricht hier von “zeitlichen Punktlandungen”, Rall 1992, S.5.
Albach 1992, S.664.
Vgl. Kogut 1988b, S.323.; vgl. auch Müller/Stewens-Hillig 1992, S.65. Eine der wenigen zu Joint Ventures und (Strategischen) Allianzen skeptischen Stimmen in der Presse findet sich im Economist vom 5. Mai 1990:”(...) one warning sign should be that, as so often, this fad comes adorned with elaborate theories designed to make it seem inevitable.”, o.V. 1990, S.16. HAMMES hat sich m.E. bisher als einziger mit der Modetheorie auseinandergesetzt. Er entkräftigt diesen “bandwaggon effect” industrieökonomisch, indem er auf die Industriekostenkurve zurückgreift: Hiernach werden durch Allianzen Skaleneffekte erzielt, die die Kosten in einer Industrie senken. Um konkurrenzfähig zu bleiben, sind die anderen Unternehmen in derselben Industrie ebenfalls gezwungen, durch Allianzen ihre Kosten zu senken, vgl. Hammes 1994, S.109ff. An dieser Argumentation ist wiederum kritisch anzumerken, daß sie allenfalls Allianzen in Industrien erklärt, die durch hohe Fixkosten gekennzeichnet sind und somit elastisch hinsichtlich der Realisierung von Skalenvorteilen sind, vgl. zu Skalenvorteilen Kapitel 2.4.2.2.
Unter Opportunismus versteht man “das Verfolgen des Eigeninteresses, welches die Anwendung von Hinterlist und Täuschung nicht ausschließt”, Gahl 1991, S.62; vgl. auch Porter/Fuller 1989, S.378.
Vgl. Williamson 1981, S.1537ff. Die neo-klassische Theorie ging dagegen von vollständigem Wettbewerb, vollständiger Information und rationalem Verhalten der Wirtschaftssubjekte aus und konnte die Existenz von Unternehmen nur mit Produktionskostenvorteilen erklären.
“Asset specific investments” liegen vor, wenn ein Investor nach Durchführung einer vertraglich ausgehandelten Investition durch versunkene Kosten (“sunk cost”) in eine monopolartige Abhängigkeit vom Kontraktpartner gerät, die dieser opportunistisch ausbeuten kann. Ein Beispiel wäre die Errichtung eines Automobilzuliefererwerkes für einen Automobilproduzenten. Nach Errichtung des Werkes ist der Zulieferer der Macht des Produzenten ausgesetzt, sofern dieser als einziger Abnehmer in Frage kommt. Aus einer ex ante (eventuell) gleichstarken Verhandlungsposition ist ex post eine Monopolsituation für den Automobilproduzenten entstanden. Vgl. hierzu auch Williamson 1989, S. 143.
Informationen können im Unternehmen gezielt verteilt und verarbeitet werden, vgl. Büchs 1991, S. 15.
Vgl. Williamson 1985, S.60f.
Hier findet sich auch der Begriff des ruhenden Wissens (“tacit knowledge”), welches sich durch QuasiUnmöglichkeit einer Beschreibung und nicht-sofortiger Wissensaneignung bei Kauf auszeichnet, wie z.B. Marketing-Know-how. Der Wissenserwerb ist für den Käufer mit Kosten und Zeit verbunden und hinsichtlich einer ökonomischen Bewertung durch das “Informations-Paradox” gekennzeichnet: Der volle Wert der Information ist dem Käufer erst nach dem Erwerb der Information bewußt, dann jedoch hat er keinen Anreiz mehr, für diese zu bezahlen, vgl. Hennart 1988, S.365ff.
Zu Transaktionskosten zählen Suchkosten, Entscheidungskosten, Informationskosten, Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten, vgl. Büchs 1991, S.17ff.
Vgl. Kogut 1988b, S.320.
Vgl. Büchs 1991, S.16.
Vgl. Weder 1990, S.268ff.
Vgl. Kogut 1988b, S.321.
Vgl. Hennart 1988, S.372.
vgl. Williamson 1983b, S.530ff.; vgl. Kogut 1988b, S.321; vgl. Rotering 1993, S.154f.; vgl. Buckley/Casson 1988, S.48. Kritisch hierzu ist OHMAE, vgl. Ohmae 1989, S.147f.
Vgl. Weder 1990, S.279.
Die Spieltheorie analysiert das Verhalten von rationalen Spielern in Spielsituationen und zeigt Lösungsstrategien auf, vgl. hierzu das Hauptwerk dieser Forschungsrichtung Axelrod 1984, S.lff.Vgl. Parkhe 1993, S.794ff.; vgl. Kogut 1989, S.185; vgl. Weder 1990, S.272ff.; vgl. Buckley/Casson 1988, S.31ff. Zur Darstellung der Spieltheorie als Erweiterung der Transaktionskostentheorie vgl. Rotering 1993, S.133ff. Zur mangelnden Eignung der Spieltheorie zur Erklärung Strategischer Allianzen vgl. Hammes 1994, S.128ff.
Kogut 1988b, S.321.
Vgl. Borys/Jemison 1989, S. 16. Bis heute sind Versuche fehlgeschlagen, einen Kontenrahmen für Transaktionskosten zu etablieren, vgl. Buchs 1991, S.16, und Rotering 1993, S. 103 und S. 149. Auch ist unklar, wo die Grenze zwischen Produktions- und Transaktionskosten zu ziehen ist. Gleichfalls ist ungeklärt, ob Kooperationen Transaktionskostenvorteile gegenüber Akquisitionen und Investitionen ohne Partner aufweisen. MARITI/SMILEY fragten europäische Manager, ob die Reduktion von Transaktionskosten ein Motiv für von ihnen durchgeführte Joint Ventures gewesen sei. Alle Befragten verneinten dies, vgl. Mariti/Smiley 1983, S.441. In ROTERINGs Befragung von Personen aus Wissenschaft und Praxis wurden Kooperationen gegenüber Akquisitionen als transaktionskostenvorteilhafter angesehen, vgl. Rotering 1993, S.148ff. MÜLLER-STEWENS/HILLIG weisen wiederum auf die hohen Koordinationskosten einer Kooperation gegenüber einem Alleingang hin, vgl. Müller-Stewens/Hillig 1992, S.66; vgl. auch Dunning 1993, S.194, und Schenk 1988, S.604, die die hohen Überwachungskosten (“monitoring cost”) von Kooperationen betonen.
So werden die Dynamik des Joint Venture zwischen Gründung und Auflösung als auch die Veränderung der Joint Venture — Markt Beziehung vernachlässigt, vgl. Hennan 1988, S.372; vgl. Borys/Jemison 1989, S.238, vgl. Mody 1993, S.156.
Vgl. Geringer/Hebert 1989, S.248.
Vgl. Kogut 1988b, S.322. Ein typisches Beispiel hierfür ist die empirische Studie von ROTERING (vgl. FN 105): Der Nachweis, daß eine Kooperation aufgrund niedrigerer Transaktionskosten einer Akquisition vorzuziehen ist, erscheint m.E. nur dann aussagekräftig, wenn folgende Bedingungen vorliegen: Es steht als Alternative eine Akquisition oder Fusion zur Verfügung; das zu kaufende Unternehmen wäre mit dem tatsächlichen Kooperationspartner identisch; die Erlöse und Produktionskosten wären identisch, so daß die Transaktionskosten die einzige zu beeinflussende Variable wären, die sich durch die Kooperation positiv von der Akquisition bzw. Fusion abhebt. Diese Annahmen sind jedoch vollkommen unrealistisch. Folgender pointierter Vergleich soll diese Kritik verdeutlichen: Die Tatsache, daß in einem Supermarkt (d.h. Menge aller möglichen Unternehmenskooperationen und -Zusammenschlüsse) Äpfel (d.h. Kooperationen) billiger sind als Birnen (d.h. Akquisitionen oder Fusionen), sagt noch nichts über die Vorteilhaftigkeit von Äpfeln gegenüber Birnen aus.
Hammes 1994, S. 140. HAMMES gibt einen ausführlichen Überblick über die Autoren, die sich mit der Transaktionskostentheorie kritisch auseinandergesetzt haben, vgl. ebenda S.120ff.
Vgl. Mody 1993, S.156.
KOGUT wörtlich: “(...) internalization theory is a subset of the general theory of transaction cost economics, with the difference that macro-economic variables must be considered in the former to explain the location of foreign direct investment.”, Kogut 1986, S.60.
Vgl. Kogut 1986, S.47. Zur Theorie der Internalisierung vgl. auch Kogut 1983, S.40ff.; vgl. Beamish/Banks 1987, S.2f.; vgl. Anderson/Gatignon 1986, S.2ff. Die Theorie der Internalisierung bezieht Argumente der Theorie der multinationalen Unternehmung (“theory of the multinational corporation”) bzw. der Theorie der Direktinvestition (“theory of direct foreign investment”) mit ein; die genannten Theorien gehen der Frage nach, warum Unternehmen überhaupt in ausländischen Märkten investieren. Wegweisend ist hier CAVES: Unternehmen investieren dann im Ausland, wenn sie nicht ausgelastete Ressourcen haben (z.B. Arbeitskräfte oder finanzielle Ressourcen) und über solche tangiblen oder intangiblen Aktiva (“special assets”) verfügen (z.B. Know-how), die den Charakter eines öffentlichen Gutes innerhalb des Unternehmens aufweisen und deren profitablen Verwendung zumindest teilweise von einer Produktion im Ausland abhängt, vgl. Caves 1971, S.4f. und S.10. Ein Literaturüberblick zur Theorie der multinationalen Unternehmung bzw. Direktinvestition findet sich bei Kogut 1983, S.40ff., und Zielke 1992, S.40f.
Vgl. Anderson/Gatignon 1986, S.3ff.
Beamish/Banks 1987, S.5.
Vgl. Yu/Tang 1992, S.337.
Vgl. beispielsweise Beamish/Banks 1987, S.5ff., oder Yu/Tang 1992, S.333ff.
Vgl. für Literaturangaben Kogut 1988b, S.321f. Die Theorie des Strategischen Verhaltens hat ihre Wurzeln in der Industrieökonomik und ist insbesondere aufgrund ihrer populärwissenschaftlichen Beschreibung und Anwendung durch PORTER bekannt geworden, vgl. beispielsweise Porter 1980, S.lff., Porter 1985, S.lff., oder Porter/Fuller 1989, S.363ff.
Vgl. Hammes 1994, S.103ff., und Kogut 1988b, S.321ff. Zur Problematik von Joint Ventures und Wettbewerbsrecht vgl. FN 203 und FN 204.
Vgl. Kogut 1988a, S.175, und Kogut 1988b, S.323.
Vgl. FN 88.
Vgl. Hammes 1994, S.103ff., und Lyons 1991, S.130ff.
Vgl. für Literaturangaben Kogut 1988b, S.322f.
Vgl. Teece 1977, S.242ff. zu Hypothesen über die Kosten von Know-how-Transfer.
Vgl. Pucik 1988, S. 79
Vgl. Kogut 1988b, S.323.
Vgl. Lyles 1988, S.85ff.; vgl Westney 1988, S.339f.; vgl. Pucik 1988, S.79f. Die Autoren zeigen auch die Schwierigkeiten auf, organisatorisches Lernen in der Praxis umzusetzen.
Natürlich wird der Joint-Venture-Partner mit Know-how-Vorsprung sich hierfür monetär oder durch Zugriff auf für ihn knappe Ressourcen oder Fähigkeiten entlohnen lassen.
Vgl. Westney 1988, S.343.
Vgl. zum Konzept des zwischenbetrieblichen Informationstransfers Schrader 1990, S.1ff.
Vgl. Thorelli 1986, S.44. JARILLO wörtlich: “Networking is a fashionable topic (...) but (...) it lacks a generally accepted conceptual framework, with enough theoretical depth to help understand the plentiful anecdotal evidence (...)”, Jarillo 1988, S.31.
Kensinger/Martin 1991, S.67. THORELLI dagegen fordert nur, daß “two or more organizations [be, Anm. d. Verf.] involved in long-term relationships”, Thorelli 1986, S.37. Genau wie bei den Begriffen Strategische Allianz und Joint Venture ist hier die Begriffswelt vielfältig: So findet sich “strategic network”, um den Wettbewerbscharakter auszudrücken (vgl. Jarillo 1988, S.32), “corporate network”, um den Bezug zu großen Unternehmen herzustellen (vgl. Mizruchi/Bunting 1981, S.475), “dynamic network”, um die Möglichkeit zur Bildung und Dynamik von Netzwerken zu betonen (vgl. Miles/Snow 1986, S.64) und “value-added-partnerships”, um die Verflechtung unabhängiger Unternehmen an derselben Wertkette zu beschreiben (vgl. Johnston/Lawrence 1988, S.94). Charakterisiert werden Netzwerke auch nach ihrer internationalen Dimension als “global networks” (vgl. Kogut 1985a, S.27), nach ihrem Funktionsschwerpunkt als “vertical network”, “technology network” oder “development network” und, falls das Netzwerk aus Abwehr feindlicher Übernahmen mit gegenseitigen Eigenkapitalverflechtungen unterlegt ist, als “ownership network”, vgl. Lewis 1990, S.6ff.
Vgl. Powell 1990, S.322.
Vgl. Jarillo/Stevenson 1991, S.64ff.; vgl. Miles/Snow 1986, S.64; vgl. Powell 1990, S.321.
Durch Ausdünnung der Fertigungstiefe bzw. Auslagerung von Teilen der Wertkette in das Netzwerk lassen sich die Nachteile vertikaler Integration vermeiden, zu denen Inflexibilität der Organisation und hierdurch lange Reaktionszeiten auf neue Herausforderungen, Hierarchisierung mit abnehmender Mitarbeitermotivation (vgl. Powell 1990, S.319) sowie schwierige Reversibilität zählen (vgl. Stuckey/White 1993, S.15).
KENSINGER/MARTIN schlagen Banken als koordinierende “network broker” vor, da diese bei der Finanzierung von Netzwerken behilflich sein können, vgl. Kensinger/Martin 1991, S.73.
Eine besondere Bedeutung wird hierbei dem Vertrauen (“trust”) zwischen den Teilnehmern am Netzwerk zugesprochen, vgl. Miles/Snow 1986, S.64; vgl. Powell 1987, S.81; vgl. Powell 1990, S.303ff.; vgl. Jarillo 1988, S.34; vgl. Thorelli 1986, S.44; vgl. Johnston/Lawrence 1986, S.97. Die Vertrauenskomponente läßt einige Autoren das Netzwerk mit OUCHIs Clan vergleichen: In OUCHIs Erweiterung der Transaktionskostentheorie existiert ein Clan, der aufgrund gemeinsamer Zielvorstellungen und Normen das Opportunitätsproblem stark reduziert und einer alternativen marktlichen oder hierarchischen Beziehung zwischen den Mitgliedern des Clans vorzuziehen ist. Wie ein Clan, von dem alle Mitglieder profitieren, führt auch das hierarchiefreie Netzwerk zu einem “non-zero-sum game”; zur Clanorganisation vgl. Ouchi 1980, S.134ff.; zur Beziehung von Clantheorie und Transaktionskostentheorie vgl. Rotering 1993, S.130; zum Verhältnis Netzwerk- und Clantheorie vgl. Jarillo 1988, S.34.
Hierbei ist nicht auszuschließen, daß die Anzahl der von einem Unternehmen eingegangenen Kooperationen mit seiner schwachen Wettbewerbsposition bzw. geringer Profitabilität korreliert, vgl. Burgers et al. 1993, S.420ff.
Vgl. Jarillo 1988, S.34ff. JOHNS TON/LAWRENCE wörtlich: “(...) the best of two worlds: the coordination and scale associated with large companies and the flexibility, creativity, and low overhead usually found in small companies.”, Johnston/Lawrence 1988, S.99. Ziel kann ebenso sein, den Wettbewerb einzuschränken, vgl. Burgers et al. 1993, S.420f. THORELLII wörtlich: “(...) any network will have at least some exclusionary effect.”, Thorelli 1986, S.47.
Vgl. Kensinger/Martin 1991, S.68f.
Borys/Jemison 1989, S.236.
Vgl. Kogut 1985a, S.27; vgl. Kogut 1985b, S.33f.; vgl. Kogut 1983, S.42ff.; vgl. Kogut/Kulatilaka 1994, S.123ff.; vgl. Hurry 1993, S.71ff. Die Flexibilität in der Arbitrage- und Netzwerktheorie läßt sich auch optionspreistheoretisch interpretieren. Ein Netzwerk besteht hiernach aus einem Bündel von güterwirtschaftlichen Kauf- und Verkaufoptionen (“Realoptionen”), deren Wert mit den institutionellen Barrieren zwischen den einzelnen Märkten und den Preisfluktuationen sowie der Volatilität der realen Wechselkurse auf diesen Märkten positiv korreliert ist: Je höher die Volatilitäten, desto wertvoller ist die Möglichkeit des Ausweichens auf andere Märkte. So kann die Möglichkeit der weltweiten Produktionsverlagerung als gleichzeitige Ausübung der Option der temporären Stillegung bzw. Wiedereröffnung von Produktionsstätten verstanden werden. Die Sammlung internationaler Erfahrung wie auch die weltweite Präsenz läßt sich als eine Kaufoption auf weitere Expansion auffassen. Gemäß der Netzwerktheorie ist die Vorteilhaftigkeit von Netzwerken aufgrund von Spezialisierungsvorteilen mit der Größe des Netzwerkes positiv korreliert. Aus optionspreistheoretischer Sicht ergibt sich die gleiche Korrelation: Je größer (und je internationaler) das Netzwerk, desto größer das Portfolio aus Realoptionen und desto flexibler kann ein Unternehmen agieren. Die Bewertung von Realoptionen orientiert sich an Optionspreismodellen zu finanziellen bzw. an Börsen gehandelten Optionen. Die Optionsanalogie kann helfen, die Optionen in einem Netzwerk qualitativ zu bewerten; eine exakte quantitative Wertbestimmung dürfte in vielen Fällen jedoch nur eingeschränkt durchgeführt werden können. Zur umfassenden Darstellung des Realoptionskonzeptes vgl. Trigeorgis 1986, S.1ff., Trigeorgis 1993b, S.202ff., und Dixit/Pindyck 1994, S.1ff., sowie Kapitel 3.4.2.
Generell versteht man unter Arbitrage die risikolose Ausnutzung von Preisunterschieden identischer Güter oder Finanzprodukte an verschiedenen Orten zum gleichen Zeitpunkt, vgl. Hull 1989, S.33f. Arbitragemöglichkeiten werden dann ausgebeutet und führen zur Rückkehr zum “Gesetz des einen Preises”, wenn der Transfer des zu arbitrierenden Gutes von dem Markt, in dem es zu einem niedrigeren Preis gehandelt wird, zu dem Markt, in dem es einen höheren Preis erzielt, nach etwaigen Transaktionskosten einen Gewinn verspricht.
Die Ausübung der Realoptionen dürfte bei Joint Ventures zu einem großen Teil von der Interessenlage der Partner abhängig sein: Die Ausübung der temporären Stillegung einer gemeinsam betriebenen Fabrik mag für den einen Partner optimal, für den anderen aufgrund eines unterschiedlichen Portfolios von Realoptionen unvorteilhaft sein. Insofern wären Joint Ventures im Sinne der Abhängigheitshypothese eine flexibilitäts- bzw. option s wertreduzierende Organisationsform. KOGUT wörtlich: “An extensive strategy of joint ventures can lead not only to a division of profits between partners, but also to a potential reduction in profitability because of the loss of valuable options”, so daß die zentrale Frage ist “(...) what price is the firm willing to pay in order to lay off some of the risk and forego flexibility?”, Kogut 1985b, S.35.
Einen Überblick über die vielfältigen Ansätze findet sich bei Borys/Jemison 1989, S.235ff., und Kogut 1988b, S.323.
Vgl. Kapitel 3.5.
Vgl. zur Gleichgewichtstheorie und Kontingenztheorie, ihrer mangelhaften Eignung zur Erklärung von Kooperationen sowie zu relevanten Literaturangaben Rotering 1993, S.66ff. und 139ff.
Pfeffer/Nowak 1976b, S.399.
Vgl. zur Diskussion und Literaturüberblick Hammes 1994, S.127ff. Dagegen liefert die Spieltheorie m.E. wertvolle Hinweise zum Verständnis des Verhaltens der Joint-Venture-Partner während der Laufzeit eines Joint Venture. Zu den spieltheoretischen Elementen im Rahmen der Transaktionskostentheorie vgl. Kapitel 2.3.2.1.2.
Vgl. Geringer/Hebert 1989, S.240ff.
Vgl. Blodgett 1991, S.67ff.
Taucher 1988, S.87.
Powell 1987, S.72.
Vgl. Kogut 1988b, S.330.
Die im folgenden geschilderten Ziele von Joint Ventures überschneiden sich mit denen anderer Kooperationsformen und werden — je nach Autor — im Rahmen von Strategischen Allianzen und/oder Joint Ventures diskutiert.
Die Unterscheidung dieser Zielkategorien erscheint vorteilhaft, um angesichts unterschiedlicher Effizienzen auf Kapital- und Produktmärkten die Erfolgschancen — d.h. die Möglichkeit der Schaffung von Aktionärsvermögen — verschiedener Joint-Venture-Strategien zu beurteilen, vgl. Kapitel 3.4.5.
Unter einem primären Kapitalmarkt versteht man den Markt, auf dem Finanzierungskapital erstmalig gehandelt wird. Hierzu gehört der Markt zwischen Unternehmen und Bank, der Interbankenmarkt und alle mit der erstmaligen Ausgabe von Finanzierungstiteln an die Öffentlichkeit verbundenen Transaktionen.
Mit einem Joint Venture können natürlich Ziele aus allen drei Kategorien verbunden sein.
Vgl. Berg/Friedman 1978b, S.29.
Vgl. Harrigan 1986, S.15ff.
Vgl. Contractor/Lorange 1988, S.9ff.
Vgl. Murray/Siehl 1989, S.l.
Zum Konzept der aus der Industrieökonomik stammenden Markteintrittsschranken vgl. Clarke 1985, S.71ff. Markteintrittsschranken sind beispielsweise behördliche Regulierungen, absolute Kostenvorteile oder Skalenvorteile.
Vgl. Porter/Fuller 1989, S.375f.
Vgl. Backhaus/Plinke 1990, S.23.
HAMMES weist darauf hin, daß Strategische Allianzen keinen Selbstzweck haben sollten, sondern Mittel zur Erreichung eines bestimmten Ziels darstellen, vgl. Hammes 1994, S.86. Selbiges sollte auch für Joint Ventures gelten.
Vgl. Kapitel 2.6.3
Vgl Kapitel 3.4.5. Aus gleicher Überlegung heraus werden auch die Charakteristika von Joint Ventures und den hieran beteiligten Unternehmen im nächsten Kapitel in Hypothesenform dargestellt. Kapitel 3.5.3. wird im Rahmen der agenturtheoretischen Diskussion von Joint Ventures noch die Überinvestitions-Hypothese, die Management-Alignment-Hypothese und die Agenturkosten-Reduktions-Hypothese aufzeigen.
Vgl. Müller-Stevens/Hillig 1992, S.87.
Vgl. Harrison 1987, S.80; vgl. Hladik 1988, S.188f.; vgl. Contractor/Lorange 1988, S.10. Joint Ventures dienen hier der Überwindung von unvollkommenen primären Kapitalmärkten, da in vollkommenen primären Kapitalmärkten jedes positive Kapitalwertprojekt einen Investor fände. Zur Interpretation aus Sicht der Theorie der asymmetrischen Information vgl. Kapitel 3.5.1.1.
Die Risikoabwälzung bzw. -teilung durch die anteilige Kapitalaufbringung ist zu trennen von einer Risikoreduktion, die sich gegenüber einem Alleingang eines Unternehmens aufgrund von Synergien (z.B. Bündelung von Wissen) durch die Zusammenarbeit mit einem Partner ergibt. Zum finanzstrategischen Ziel der Risikoabwälzung vgl. Backhaus/Plinke 1990, S.32; vgl. Contractor/Lorange 1988, S.ll; vgl. Harrigan 1986, S.17f.; vgl. Harrison 1987, S.80; vgl. Lyons 1991, S.133; vgl. Porter/Fuller 1989, S.375f.; vgl. Young 1972, S.43. Zur Risikoteilung bei F&E-Joint-Ventures vgl. Hladik 1988, S.188f., und Thompson 1990, S.468.
Vgl. Borys/Jemison 1989, S.236.
Vgl. Harrigan 1986, S.21ff.
Vgl. Stuckey/White 1993, S.15.
Vgl. zur Diversifikation durch Joint Ventures Contractor/Lorange 1988, S.ll, und Schillaci 1987, S.60f.
Vgl. für Kritik, Diskussion und Literaturüberblick Sautter 1989, S.163ff.
Vgl. zur Internationalen Arbitragetheorie Kogut 1985b, S.33, und Kapitel 2.3.2.4.2.
Beispielsweise die zeitweise Förderung von “R&D Partnerships” in den USA (vgl. Kensinger/Martin 1991, S.72) oder Steuerfreiheiten, die osteuropäische Länder in den Jahren nach 1989 Joint Ventures generell, ab einer gewissen Größe oder auch nur bei bestimmter Aktivität gewährten, um Technologien zu importieren oder Exportindustrien aufzubauen, vgl. zu Ungarn Okolicsanyi 1991, S.23ff.; vgl. zu Polen Dabrowski 1991, S.36ff.; vgl. zur (ehemaligen) Tschechoslowakei Martin 1992, S.31ff. In Industrienationen orientiert sich die Steuergesetzgebung i.d.R. jedoch an der Rechtsform einer Unternehmung, so daß sich Steuererspamisse durch die Wahl der Rechtsform und eventueller Beteiligungskonstruktionen realisieren lassen, jedoch nicht das Ziel eines Joint Venture darstellen. Zu Rechtsformen von Allianzen und Joint Ventures in Deutschland und der neuen EG-Rechtsform “Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung” vgl. Geck 1991, S.1337ff. Hiernach gibt es in Deutschland keinerlei spezielle Rechtsform für Kooperationen, d.h. Joint Ventures werden bevorzugt als AG oder GmbH gegründet. Zur Kapitalstruktur von Joint Ventures als Mittel zur Steueroptimierung vgl. Hazell/Hohn 1990, S.49. Zu steuerlichen Überlegungen bei der Wahl und Gestaltung von Joint Ventures vgl. Powell 1990, S.315.
CONTRACTOR wörtlich: “Synergy (...) is (...) the joint venture assumes strategic capabilities not possessed by each partner alone.”, Contractor 1986, S.83. Synergie ist somit zu unterscheiden von einer bloßen Addition von Ressourcen, die nur der Aufteilung des Investitionsrisikos auf mehrere Partner dient, vgl. auch Sautter 1989, S.210ff. Das Konzept des “2 + 2 = 5”-Effekts geht auf ANSOFF zurück, vgl. Ansoff 1986, S.72ff. ROTERING/BURGER unterteilen Synergie bei Kooperationen in “start-up synergy”, die bereits bei Gründung, und “operating synergy”, welche erst im Laufe der Zeit realisiert wird. Auch klassifizieren sie (in Anlehnung an ANSOFF) Synergie in die Bereiche Produktions-, Investitions-, Verkaufs- und Managementsynergie, vgl. Rotering/Burger 1994, S.112f.
Vgl. zur Kritik am Synergiebegriff Rotering 1993, S.39ff. DICHTL beklagt die Diffusität des Synergiebegriffs, “weil das damit Umschriebene reichlich diffus erscheint und zudem von Sachverhalten überlagert wird, die gemeinhin mit Diversifikation, Kooperation, Kostendegression, Erfahrungskurve, Economies of Scope etc. gekennzeichnet sind”, Dichtl 1990, S. 65.
Vgl. Gullander 1976, S.103.
Vgl. Sautter 1989, S.237f.
Vgl. Teece 1980, S.223ff.
Vgl. Weber 1991, S. 10f. vgl. Baumol et al. 1988, S.17; vgl. Büchs 1991, S.7.
Vgl. zum Konzept der Erfahrungskurve Henderson 1986, S.1ff.
Vgl. Porter/Fuller 1989, S.375.
Vgl. Doz 1992, S.52, und Müller-Stewens/Hillig 1992, S.85.
Vgl. Doz 1992, S.53.
Vgl. Müller-Stewens/Hillig 1992, S.81.
Vgl. Rall 1992, S.2.
Vgl. Shapiro 1992, S.433, und Müller-Stewens/Hillig 1992, S.82.
Vgl. Doz 1992, S.57ff., und Harrigan/Porter 1983, S.lllff.
Vgl. Sautter 1989, S.241ff.
Vgl. Teece 1980, S.224f.
Vgl. Schillaci 1987, S.60.
Vgl. Harrigan 1986, S.24.
Vgl. Contractor/Lorange, 1988, S.14. Hierunter fallen Regierungen oder Staatshandelsunternehmen, mit deren Kooperation man eine Betriebserlaubnis erlangen oder “local content”-Bestimmungen erfüllen kann.
Vgl. Lyons 1991, S.133; vgl. Contractor/Lorange 1988, S.13; vgl. Hamel et al. 1989, S.133ff.; vgl. die Theorie des organisatorischen Lernens in Kapitel 2.3.2.3. Der Transfer von Technologie zwischen den beiden Partnern ist jedoch nicht unproblematisch. Zum einen hat der Partner mit dem größerem Know-how kein Interesse an zuviel Informationspreisgabe, zum anderen ist der Lernprozeß des anderen Partners zeitaufwendig und bedarf entsprechender personeller und organisatorischer Voraussetzungen, vgl. Hladik 1988, S.192f.; vgl. Harrigan 1986, S.152ff.; vgl. Westney 1988, S.339ff.
Vgl. Shapiro/Willig 1990, S.120ff, und Ouchi/Bolton 1988, S.9ff.
Zu diversen Arten von Risikoreduktion vgl. Contractor/Lorange 1988, S.24; vgl. auch Harrison 1987, S.80; vgl. Hladik 1988, S.188f.; vgl. Lyons 1991, S.133.
Vgl. Backhaus 1989, S.473ff.; vgl. Backhaus/Plinke 1990, S.27; vgl. Bronder/Pritzl 1992, S.27; vgl. Bronder 1993, S.21ff.; vgl. Rall 1992, S.5; vgl. Rotering 1993, S.34ff. LYONS wörtlich: “Joint ventures allow time to be ‘compressed’“, Lyons 1991, S.135. Wenn das Ziel der “economies of speed” letztendlich auch die Einflußnahme auf den Wettbewerb ist, so erfolgt die Einordnung der Zeitersparnis-Hypothese hier unter den leistungswirtschaftlichen Zielen, da es sich bei ihnen um die Umsetzungsgeschwindigkeit von Skalen- und Verbundeffekten handelt.
Vgl. Contractor 1987, S.74; vgl. Harrigan 1986, S.18ff.; vgl. Lewis 1990, S.9 und S.48; vgl. auch Contractor/Lorange 1988, S.14.
Vgl für Beispiele Lewis 1990, S.48.
Wegweisende Quellen in der US-Literatur sind: (einer Antitrust-Politik bei Joint Ventures zustimmend) Fusfeld 1958, S.578ff.; Bernstein 1965, S.25ff.; Mead 1967, S.819ff.; Boyle 1968, S.81ff., und (eher zurückhaltend) Pfeffer/Nowak 1976a, S.315ff.; Berg/Friedman 1981, S.292ff.; Ordover/Willig 1985, S.311ff.; Jorde/Teece 1989, S.25ff.; Shapiro/Willig 1990, S.113ff., und Hausman 1991, S.69ff. Zum deutschen und europäischen Recht vgl. Kartte 1992, S.401ff., und Basedow/Jung 1993, S.29ff. Für die EG geben SPINKS/STANLEY einen detaillierten Analyserahmen, mit dem Joint Ventures auf ihre Konformität mit EG-Wettbewerbsbestimmungen getestet werden können, vgl. Spinks/Stanley 1991, S.29ff.
CLARKE analysiert die Bedingungen für kooperatives Verhalten zwischen Wettbewerbern, welches zur Produktionsverknappung und höheren Gewinnen der Oligopolisten führt: Angesichts der Ungewißheit über den Markt und seine Entwicklung haben Wettbewerber heterogene Erwartungen an die Zukunft. CLARKE zeigt, daß es für die Unternehmen nur dann optimal ist, Informationen auszutauschen, wenn sie auf Basis des dann (unterstellten) homogenisierten Wissens hinsichtlich der Marktentwicklung eine gemeinsame Strategie verfolgen bzw. wettbewerbsrechtlich frei agieren dürfen. Ansonsten kommt es zu keinem Informationsaustausch. Wohlfahrtsökonomisch ist dagegen die Kombination “Informationsaustausch und Verbot von kooperativem Verhalten” optimal. Somit ergibt sich für die Wettbewerbsbehörden die schwierige Aufgabe, den Informationsaustausch zwischen Wettbewerbern zu fördern, ohne daß es dann zu wettbewerbsschädlichem Verhalten kommt, vgl. Clarke 1983, S.383ff.
Unterstellt werden bei F&E-Joint-Ventures höhere Skaleneffekte und die Vermeidung eines größeren “free rider problem”, vgl. Shapiro/Willig 1990, S.120; ähnlich auch Berg/Friedman 1977, S.1330ff., und Dunning 1993, S.217.
Für eine theoretische Ableitung, unter welchen Umständen potentielle Wettbewerber von einem oligopolisierten Markt abgeschreckt werden, vgl. Vickers 1985, S.261ff. Zur Bedeutung von technologischen Standards vgl. Backhaus/Pütz 1990, S.4ff.
Vgl. Kapitel 2.6.1.
Vgl Pfeffer/Nowak 1976b, S.416; vgl. Westney 1988, S.343; vgl. Lyles 1988, S.85ff.
Vgl.Mody 1993, S. 164.
Vgl. Burgers et al. 1993, S.420ff., und Powell 1990, S.305.
Verbindet sich ein kleines Unternehmen via Joint Ventures gleich mit mehreren größeren Unternehmen derselben Industrie, so spricht man von einem Spinnennetz-Joint-Venture (“spider-web”), da das kleinere Unternehmen sich in keinerlei Abhängigkeit begibt und auf jeden Fall mit einem der künftigen Marktführer liiert ist, vgl. Gullander 1976, S.106f., und Harrigan 1986, S.3.
Vgl. Bronder/Pritzl 1992, S.30; vgl. Weder 1990, S.282; vgl. Killing 1988, S.61.
KILLING unterscheidet zwischen “independent ventures”, “dominant parent ventures”, “split-control ventures” und “shared-management ventures”. Bei “independent ventures” wird ein Joint-Venture-Manager eingesetzt, der über (fast) unbeschränkte Autonomie verfügt. “Dominant parent ventures” werden von einem Joint-Venture-Partner in der Leitung dominiert, während die Leitung bei “shared-management ventures” gemeinsam wahrgenommen wird. “Split-control ventures” zeichnen sich durch eine Aufgabenteilung aus: beide Partner leiten verschiedene Bereiche, vgl. Killing 1988, S.62; vgl. auch Schillaci 1987, S.63.
Vgl. Harrigan 1986, S.183ff.; vgl. Geringer/Hebert 1989, S.236ff; vgl. Blodgett 1991, S.64ff.
Vgl. Zhang/Zhang 1991, S.161.
Vgl. Killing 1983, S.58f.
Die Begriffe “additiv” und “komplementär” werden hier in Anlehnung an HAMMES verwendet, der gemäß seines Forschungsgegenstandes von additiven und komplementären Allianzen spricht, vgl. Hammes 1994, S.491ff.
SHAPIRO wörtlich: “(...) joint ventures (...) are no panacea for corporate failure to develop internally the critical skills and assets they need to compete.”, Shapiro 1992, S.435. Zu unterschiedlichen Netzwerkstrategien zwischen erfolgreichen und schwachen Unternehmen vgl. Burgers et al. 1993, S.421. BLEEKE/ERNST sehen in ungleichen Partnern ein Hort der Instabilität, da der schwächere Partner die Wettbewerbsfähigkeit des Joint Venture reduziert, vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.8.
Vgl. Zielke 1992, S.206ff.
Vgl. Reich/Mankin 1986, S.78ff., und Blodgett 1991, S.75ff.
Vgl. zum Informationsparadox FN 94.
Vgl. Harrigan 1984a, S11; vgl. Harrigan 1985, S.59 und S.83; vgl. Harrigan 1986, S.62.
Vgl. Hammes 1994, S.48.
Vgl. porter/Fuller 1989, S.372f. und S.382ff. Vgl. auch Ghemawat et al. 1989, S.421.
Vgl. hierzu die Theorie der multinationalen Unternehmung (Kapitel 2.3.2.1.3.) und die Internationale Arbitragetheorie (Kapitel 2.3.2.4.2.) sowie FN 486.
Vgl. Koot 1988, S.348f. Generell werden in der Literatur Joint Ventures zwischen Industrienationen und solchen zwischen Industrienationen und Schwellen- oder Entwicklungsländern betrachtet, Joint Ventures zwischen Entwicklungsländern oder Schwellenländern sind kein Untersuchungsgegenstand.
Vgl. Shapiro 1981, S.63ff., zu Formen des politischen Risikos und zu Möglichkeiten, dieses zu senken.
Vgl. Fröhls/Kennedy 1990, S.8. FRÖHLS/KENNEDY argumentieren, daß westliche Unternehmen technologisches Know-how zu ihrem Vorteil gegen eine Vielzahl von Geschäfts- bzw. Wachstumsmöglichkeiten tauschen, und sprechen von der “technical advantage hypothesis” im Gegensatz zur “political instability hypothesis”, nach der Investitionen in kommunistischen und Entwicklungsländern zu risikoreich sind, vgl. auch Kapitel 3.4.1.4.1. für eine optionstheoretische Analyse.
Beispiel hierfür sind Investitionen in der Volksrepublik China seit Beginn der Öffnungspolitik im Jahre 1978 oder Joint Ventures in den (ehemals) kommunistischen Ostblockstaaten auf ihrem Weg der marktwirtschaftlichen Reformen, vgl. Sharp 1991, S.69ff.; vgl. Chen et al. 1991, S.33ff.; vgl. Shapiro 1992, S.471.
Vgl. Hymer 1970, S.441ff., und Svejnar/Smith 1984, S.149ff.
Vgl. Gomes-Casseres 1988, S.114ff., und Kogut 1986, S.55.
Vgl. Harrigan 1984a, S11; vgl. Harrigan 1986, S.24ff.; vgl. Hladik 1988, S.195; vgl. Lummer/McConnell 1990, S.532f; vgl. Teece 1977, S.258; vgl. Blodgett 1991, S.76.
Vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.7.
Vgl. beispielsweise die auf Basis der weltweit üblichen Industrieklassifizierung (“Standard Industrial Classification” bzw. SIC-Codes), durchgeführte empirische Studie über Joint Venture von Ghemawat et al. 1989, S.410ff.
Vgl. Hazell/Hohn 1990, S.48f.; vgl. auch Powell 1990, S.306. Auch sollten sich Joint Ventures in ihrer Zielsetzung und Struktur in reifen Industrien von denen in Wachstumsmärkten unterscheiden, vgl. Doz 1992, S.57ff.
Vgl. zu einer Klassifizicrung der Industrien nach ihrem hochtechnologischen Bezug Hagedoorn 1993, S.385, oder Bühner 1988, S.93. BÜHNER zeigt, daß deutsche Unternehmen des Hochtechnologiesektors bezüglich Eigenkapital- und Gesamtkapitalrendite im Vergleich zu Unternehmen des mittleren und niedrigen Technologiesektors überdurchschnittlich erfolgreich sind, vgl. ebenda S.92ff.
Vgl. Harrigan 1987b, S.68f.; vgl. Harrigan/Porter 1983, S.lllff.; vgl. Hazell/Hohn 1990, S.49.; vgl. Kogut 1991, S.24ff., und Hurry 1993, S.63ff. Für den Verkäufer kann das Joint Venture ebenfalls vorteilhaft sein, wenn er beim Direktverkauf in Folge der Bewertungsproblematik nur mit Abschlag seine Unternehmensteile abstoßen könnte.
Vgl. kritisch hierzu Kogut 1988a, S.178ff.; vgl. zur wettbewerbsrechtlichen Diskussion Kapitel 2.4.3.3. Gemessen wird die Konzentration i.d.R. mit dem Konzentrationsgrad (“concentration ratio”), welcher die Summe der Marktanteile der vier marktmächtigsten Unternehmen einer Branche darstellt.
Vgl. Harrigan 1988a, S.59ff. Die Frage nach der Überlegenheit einer horizontalen Diversifikation in Nähe des Kerngeschäfts gegenüber vertikaler und konglomerater Diversifikation nimmt in der Literatur des strategischen Management einen breiten Raum ein. Ein Überblick über Studien zum Verhältnis von Art und Ausmaß der Diversifikation bezüglich des Erfolgs von Unternehmen findet sich bei Datta et al. 1991, S.529ff.
Vgl. Kapitel 2.4.2.1.
Die Terminologie zur Problematik der asymmetrischen Information folgt hier Milde 1992, S.10ff. Während in diesem Abschnitt Identifikations- und Verhaltensrisiken zwischen den an einem Joint Venture beteiligten Unternehmen betrachtet werden, wird Kapitel 3.5.1. im Rahmen der finanztheoretischen Analyse ausführlich auf die Probleme der asymmetrischen Information und Verhaltensrisiken (d.h. Agenturprobleme) zwischen Management und Kapitalgebern sowie zwischen verschiedenen Gruppen von Kapitalgebern in Unternehmen eingehen.
Die Zielkonflikte werden insbesondere bei der Verwendung von Gewinnen und bei Entscheidungen über Kapitalaufstockungen in Folge von Verlusten oder Wachstum sichtbar. Ebenfalls kann die Notwendigkeit neuer Transfers von Personal und technischem Know-how in das Joint Venture zu Konflikten führen. Die Ursachen dieser Konflikte liegen oft in divergierenden Ansichten über den aktuellen und künftigen Erfolg des Joint Venture oder in einer Veränderung der Priorität, die die betreffenden Partner mit dem Joint Venture verbinden. Hat ein Unternehmen seine Joint-Venture-Ziele zu einem Zeitpunkt bereits erreicht, das andere Unternehmen aber noch nicht, geht mit der Interessendivergenz i.d.R. eine Verschiebung der Verhandlungsmacht (“bargaining power”) zwischen den Partnern einher. Als Folge kann es zu einer frühzeitigen Auflösung des Joint Venture kommen, sei es durch Liquidation, Verkauf oder Aufkauf der Anteile durch einen der Partner, vgl. Gahl 1991, S.53; vgl. Harrigan 1986, S.125ff.; vgl. Killing 1988, S.60f.; vgl. Koot 1988, S.355ff.; vgl. Lorange 1991, S.8; vgl. Meissner 1976, S.920ff.; vgl. Porter/Fuller 1989, S.377f.
Vgl. zum Konzept “inkompatibler Unternehmenskulturen” Gahl 1991, S.43ff. Als typische Beispiele werden internationale Joint Ventures und solche mit unterschiedlich großen Joint-Venture-Partnern genannt, vgl. Killing 1988, S.60; vgl. Koot 1988, S.350; vgl. Meissner 1976, S.923; vgl. Perlmutter/Heenan 1986, S.138f.; vgl. Roberts 1980, S.136f.; vgl. Taucher 1988, S.90.
Vgl. Reich /Mankin 1986, S.78ff.
Vgl. Harrigan 1986, S.25ff., und Taucher 1988, S.90.
Für allgemeine Handlungsempfehlungen vgl. Berg/Friedman 1980a, S.85ff.; vgl. Devlin/Bleackley 1988, S.18ff.; vgl. Hamel et al. 1989, S.133ff.; vgl. Kohn 1990, S.12ff. BUCKLEY/CASSON geben (spiel-) theoretische Anweisungen, um Opportunismus durch Vertrauensaufbau zu reduzieren, vgl. Buckley/Casson 1988, S.31ff. HLADIK analysiert Kriterien für erfolgreiche F&E-Joint-Ventures, vgl. Hladik 1988, S.187ff. KILLING listet Erfolgsfaktoren für asymmetrische und symmetrische Joint Ventures auf, vgl. Killing 1982, S.120ff. LORANGE gibt Ratschläge, wie Interessenskonflikte durch eine “win-win strategy” vermieden werden können, vgl. Lorange 1991, S.8ff. PERLMUTTER/HEENAN und PORTER/FULLER listen Erfolgsfaktoren für internationale Joint Ventures auf, vgl. Perlmutter/Heenan 1986, S.136ff., und Porter/Fuller 1989, S.363ff. Eine Faktoranalyse von 200 möglichen Erfolgsvariablen von internationalen Joint Ventures findet sich bei ZIELKE. Er ist einer der wenigen Autoren, die Erfolgsfaktoren definieren; für ihn sind Erfolgsfaktoren “alle diejenigen Variablen (...), die einen statistisch signifikanten Zusammenhang mit der subjektiven und summarischen Beurteilung des Erfolgs zeigen und entweder als externe Bedingungen für die grundsätzliche Eignung von Joint Ventures als Vorgehensweise ursächlich sind oder als interne unmittelbare Steuergrößen der Unternehmensführung kausal auf den Erfolg wirken”, Zielke 1992, S.65.
Vgl. hierzu Andersen 1990, S.20, und Zielke 1992, S.49.
Vgl. Koot 1988, S.364; vgl. Geringer/Hebert 1991, S.250; vgl. Chowdhury 1992, S.120f. An den diversen Erfolgskonzeptionen wird die Vernachlässigung der Berücksichtigung der Aktionärsinteressen deutlich: Unternehmen werden als eigenständige Persönlichkeiten angesehen, Agenturprobleme zwischen Kapitalgebern und Management vollkommen vernachlässigt. So geht ZIELKE davon aus, daß “(...) eine Unternehmung als System einzelner Zielträger deren Ziele intern zusammenfaßt und dadurch nach außen gewissermaßen mit eigener Persönlichkeit zielorientiert handelt und entscheidet.”, Zielke 1992, S.50.
Vgl. Geringer/Hebert 1991, S.251; vgl. Anderson 1990, S.201V, vgl. Lorange/Roos 1993, S.43; vgl. auch Zielke 1992, S.57. Der ausgewiesene finanzielle Erfolg eines Joint Venture hängt stark von den (z.B. steuerlich motivierten) Verrechnungspreisen der mit den Joint-Venture-Partnern getätigten Geschäfte ab. Für eine Diskussion der Verrechnungspreisproblematik vgl. Anthony et al. 1989, S.282ff.
Vgl. Al-Aali 1987, S.49, und Anderson 1990, S.23.
Vgl. Geringer/Hebert 1991, S.251.
GOMES-CASSERES spricht von “corrective ownership changes” versus “adaptive ownership changes”, vgl. Gomes-Casseres 1987, S.97. Insofern sind auch die Studien zur Instabilität von Joint Ventures höchst vorsichtig zu beurteilen, vgl. Geringer/Hebert 1991, S.259. GERINGER/HEBERT wörtlich: “(...) the greatest level of caution may be warranted regarding use of the objective measure of IJV [International Joint Venture, Anm. d. Verf.] stability”. Ähnliche Kritik kommt auch von KOGUT, vgl. Kogut 1988a, S.169ff.
Vgl. Al-Aali 1987, S.53, und Zielke 1992, S.60.
Jedoch gab es Unterschiede in der Bewertung von Einzelaspekten. GERINGER/HEBERT sehen dies als Bestätigung für das gleichzeitige Vorhandensein konvergierender und divergierender Interessen der Joint-Venture-Partner; ein Faktum, welches wiederum die Befragung aller Joint-Venture-Partner bei den Studien, die an subjektiver Erfolgsbeurteilung von Einzelaspekten interessiert sind, sinnvoll erscheinen läßt, vgl. Geringer/Hebert 1991, S.261ff. ZIELKE findet eine hohe Korrelation zwischen subjektiver Erfolgsbeurteilung und Gewinnentwicklung des Joint Venture, vgl. Zielke 1992, S.74; vgl. auch Dess/Robinson 1984, S.269ff.
Vgl. Lorange/Roos 1993, S.44.
Für einen umfassenden Überblick über die historische Entwicklung dieser Theorieschulen vgl. Lewin/Minton 1986, S.514ff. Die Erfolge der Organisationstheorie hinsichtlich des Auffindens von Kriterien für die Beurteilung von organisatorischem Erfolg sind m.E. als begrenzt einzustufen, da angesichts der Komplexität von Organisationen und den oft divergierenden Zielen ihrer Teilnehmer keine eindeutigen Erfolgskriterien gefunden werden können.
Vgl. Anderson 1990, S.22. Zur Beschränktheit finanzieller Kennzahlen vgl. Chakravarthy 1986, S.445ff.; vgl. Bühner 1993a, S.221; vgl. Zielke 1992, S.52ff.
Weitere Input-Variablen sind: Harmonie zwischen den Joint-Venture-Partnern, Arbeitsmoral, Produktivität, Fähigkeit zur Innovation. Weitere Output-Variablen sind: Lernrate, Marktanteil, Zufriedenheit der Kunden, Cash Flow, vgl. Anderson 1990, S.22f.
Vgl. Ouchi 1979, S.843.
Vgl. Anderson 1990, S.23ff.
Vgl. Anderson 1990, S.27.
HARRIGAN berichtet, daß bei ihrer Befragung nur in 45,3% der Fälle die Mutterunternehmen gemeinsam das Joint Venture bzw. die Allianz als Erfolg bezeichneten, vgl. Harrigan 1988a, S.54. Die Stichprobe umfaßte hierbei sowohl nationale wie internationale Joint Ventures bzw. Allianzen, sofern die USA in Form eines Unternehmens oder Standortes eines Joint Venture involviert war. Bei einer empirischen Studie von Coopers & Lybrand gaben knapp 50% der befragten Manager an, daß das Joint Venture ihre Erwartungen nicht erfüllt habe, vgl. Scanion 1986, S.83. Ähnliche Erfolgsquoten finden sich auch bei den im folgenden dargestellten Studien zu bestimmten Typen von Joint Ventures.
Vgl. zu den Quellen die Angaben in diesem Kapitel.
BERG/FRIEDMAN führten diese Studien erst für die Chemieindustrie (vgl. Berg/Friedman 1977, S.1330ff.), dann für die Computerindustrie (vgl. Berg/Friedman 1978b, S.28ff.), schließlich für insgesamt 19 Industrien durch (vgl. Berg/Friedman 1980b, S.164ff., und Berg/Friedman 1981, S.292ff.). FRIEDMAN ET AL. begründen die Gewinnreduktion mit der These, daß Joint Ventures ein zeitsparender und risikoreduzierender Ersatz für internen Ressourcenaufbau bzw. Know-how-Erwerb darstellen. Für dieses ist dem Joint-Venture-Partner eine Prämie zu entrichten, die den Gewinn des ressourcenerwerbenden Unternehmens zumindest kurzfristig schmälert, vgl. Friedman et al. 1979, S.103ff. Vgl. dagegen das Modell von KWOKA, welches bei horizontalen Joint Ventures generell positive Profitabilitätseffekte voraussagt, vgl. Kwoka 1992, S.325ff.
Vgl. Berg/Friedman 1981, S.293; vgl. auch die Studien von Duncan 1982, S.339ff.
Vgl. Kent 1991. S.387ff. Streng genommen handelt es sich in KENTs Studie eher um Konsortien, die in Kapitel 2.2.1. aus der Joint-Venture-Definition u.a. aufgrund ihres Projektcharakters ausgeschlossen wurden.
Vgl. Harrigan 1988a, S.68ff., und Zielke 1992, S.240f.
Zielke 1992, S.241.
Vgl. Beamish 1985, S. 15.
Für eine Gegenüberstellung der relevanten Studien vgl. Beamish/Banks 1987, S.6ff.; vgl. auch Beamish 1985, S.15ff.; vgl. Geringer/Hebert 1989, S.246f. Beispielsweise zeigt eine Untersuchung von McKinsey & Co., in der Erfolg sowohl subjektiv als auch anhand finanzieller Kennzahlen definiert wird, daß innerhalb von Industrienationen 60% aller symmetrischen Joint Ventures, jedoch nur 31% aller asymmetrischen Joint Ventures für beide Partner erfolgreich waren, vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.U. KILLING dagegen berichtet, daß in seiner Untersuchung 77% der asymmetrischen, aber nur 45% der symmetrischen Joint Ventures zufriedenstellend oder besser bewertet wurden, vgl. Killing 1983, S.22f.
Vgl. Kogut 1988a, S.179; vgl. Zielke 1992, S.107. HARRIGAN gibt die subjektive Erfolgsquote von Joint Ventures bzw. Allianzen gleich großer Partner (gemessen am Bilanz volumen) mit 52,7% an. Eine Erfolgsquote für Joint Ventures von Unternehmen unterschiedlicher Größe wird nicht gegeben, vgl. Harrigan 1988a, S.70. Zu Erfolgsquoten zwischen etablierten Unternehmen und Unternehmensneugründungen vgl.Wieck 1988, S.565.
Vgl. Zielke 1992, S.208f.
Joint Ventures zwischen starken Partnern werden in der Untersuchung von McKinsey & Co. zu 67%, während solche zwischen schwachen Partnern nur zu 39% als Erfolg gewertet, vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.8.
Vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.14. Die Erfolgsquote liegt für internationale Joint Ventures bei 51% gegenüber ca. 25% bei nicht grenzüberschreitenden Joint Ventures. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch HARRIGAN: Zwar gibt sie keine Erfolgsquote für internationale Joint Ventures bzw. Allianzen an, doch spricht sie von einer 41,l%en Erfolgsquote bei nationalen Kooperationen. Angesichts einer 45,3%en Erfolgsquote der Gesamtstichprobe muß die Erfolgsquote internationaler Joint Ventures bzw. Allianzen die der nationalen übersteigen, vgl. Harrigan 1988a, S.66.
Vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.6 (33%); vgl. Killing 1983, S.23 (36%); vgl. Zielke 1992, S.68 (50%). ZIELKE findet durchschnittlich negative Umsatzrenditen bei deutsch-amerikanischen Joint Ventures mit dem Standort USA, vgl. Zielke 1992, S.139ff. ZIELKE folgert: “Die meisten Joint Ventures erscheinen also wirtschaftlich nicht sehr attraktiv, so daß angenommen werden muß, daß entweder von vornherein andere Zielsetzungen bei ihrer Gründung im Vordergrund standen, oder (...) der tatsächliche ökonomische Nutzen für die Partner sich in den im Joint Venture selbst ausgewiesenen Gewinnen gar nicht zeigt.”, ebenda 1992, S.139.
Vgl. Beamish 1985, S. 14. Jedoch beschränkt sich die Studie auf die verarbeitende Industrie (“manufacturing industrie”). Vgl. für eine kritische Diskussion und einen Überblick über die durchgeführten Erfolgsstudien Geringer/Hebert 1989, S.242ff. Für einen Überblick über Untersuchungen zur Profitabilität von Joint Ventures in einzelnen Schwellen- bzw. Entwicklungsländern wie z.B. Ghana, Mexiko, Indien, Saudi-Arabien und (das ehem.) Jugoslawien vgl. Beamish/Banks 1987, S.6ff.; vgl. auch Geringer/Hebert 1989, S.246, und Al-Aali 1987, S.64ff.
Vgl. Beamish 1985, S.14 (45%); vgl. Reynolds 1984, S.26 (50%); vgl. Kogut 1988b, S.328f. (46,3%).
Vgl. Franko 1971, S.3f. (28,6%); vgl. Killing 1982, S.120 (30%); vgl. Kogut 1988b, S.328f. (46,3%).
Vgl. Kogut 1988b, S.328f. KOGUT wörtlich: “(...) it is premature to conclude whether joint venture instability varies across regions (...)”, Kogut 1988b, S.329.
Vgl. Beamish 1985, S.15.
Vgl. Bleeke/Ernst 1991, S.7. Die Autoren vergleichen diese Werte mit denen von Akquisitionen, wo sich ein entgegengesetztes Bild ergibt. BLEEKE/ERNST folgern hieraus, daß je nach Grad der geographischen Überschneidung der Geschäftssysteme der potentiellen Partner eine Akquisition oder ein Joint Venture unterschiedlich erfolg versprechend ist.
Vgl. Zielke 1992, S.159ff.
Vgl. ebenda, S.83ff.
Vgl. Kogut 1988a, S.179.
Vgl. Harrigan 1988a, S.59ff. So beurteilen 51% der beteiligten Unternehmen gemeinsam die Kooperation als positiv, wenn die Geschäftstätigkeit des Joint Venture bzw. der Allianz im Kerngeschäft der Partnerunternehmen erfolgt. Dagegen betragen die Erfolgsquoten nur 46% bei Kooperationen mit vertikalem und 23% mit konglomeratem Verhältnis zwischen Unternehmen und Joint Venture bzw. Allianz.
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Fröhls, M. (1995). Joint Ventures — ein Überblick zu Begriff, Ursachen, Zielen, Charakteristika und Erfolg. In: Internationale Joint Ventures. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93376-8_2
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