Advertisement

Grundsätzliches zur Problematik

  • Stefan Bieler
Chapter
  • 32 Downloads

Zusammenfassung

Das Nachfolgeproblem ergibt sich aus dem Ausscheiden des Unternehmers aus dem Betrieb2 und hat sowohl subjektive als auch objektive Ursachen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 2.
    Vgl. dazu Sudhoff, Heinrich: Handbuch der Unternehmensnachfolge, München 1984, S. 6Google Scholar
  2. 3.
    Siehe Gasser, Christian: Psychologische Aspekte der Nachfolgeplanung, in: Forstmoser, Peter (Hrsg.): Der Generationenwechsel im Familienunternehmen, Zürich 1982, S. 3f.Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. Stück, Hans-Hermann: Unternehmensnachfolge frühzeitig planen und sinnvoll gestalten, München 1984, S. 151f.Google Scholar
  4. 5.
    Vgl. Buchmann, Peter: Die Untemehmernachfolge als zentrales Problem des Mittelstands, in: Sparkasse 7/90, S. 315Google Scholar
  5. 6.
    Vgl. dazu Blaich, Axel: Unternehmer in Nachfolgefragen kompetent beraten, in: Bankkaufmann 7/91, S. 49Google Scholar
  6. 7.
    Vgl. hierzu insbesondere Müller, Andreas; Ohland, Klaus-Peter: Gestaltung der Erb- und Unternehmensnachfolge in der Praxis, Berlin 1991, S. 37f.Google Scholar
  7. 8.
    Vgl. dazu Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Auflage, München 1990, S. 100ff.Google Scholar
  8. 9.
    Vgl. Schumpeter, Joseph A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Berlin 1987, S.113ff.Google Scholar
  9. 9a.
    vgl. dazu auch Mellerowicz, Konrad: Sozialorientierte Untemehmensfuhrung, 2. Auflage von „Strukturwandel und Untemehmensfuhrung“, Freiburg 1976, S. 85Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Gutenberg, Erich: Untemehmensfuhrung, Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 12Google Scholar
  11. 11.
    Grundsätzliches zu diesem Themenkreis vgl. dazu Rühli, Ernst: Untemehmungsführung und Un-temehmungspolitik, Bd. 1 Grundlagen und Leitungsorganisation, Bern und Stuttgart 1973, S. 13ff.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. dazu Ulrich, Hans: Grundlagen der Unternehmungspolitik, in: Die Unternehmung 2/68, S. 77ff.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. dazu Steiner, Joachim: Die personelle Führungsstruktur in mittelständischen Betrieben, Göttingen 1980, S. 19ff.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. dazu Bechtle, Christine: Die Sicherung der Führungsnachfolge in der Familienuntemehmung, Esslingen 1983, S. 75f.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Hess, Walter: Der Generationenwechsel in Familienunternehmen, in: Forstmoser, Peter (Hrsg.): Der Generationenwechsel im Familienunternehmen, S. 22Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Gottschlich, Werner: Strategische Führung in mittleren Unternehmen, Frankfurt/M. 1989, S. 223Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Bechtle, Christine; Die Sicherung..., a.a.O., S. 78Google Scholar
  18. 18.
    Eine ausführliche Übersicht zu den Rechtsformen der Unternehmung findet sich bei Hahn, Oswald; Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 34ff. (insbesondere 36–41) und die dort angegebene Literatur sowie vgl. Klunzinger, Eugen: Grundzüge des Gesellschaftsrechts, München 1989, S. 5ff.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. dazu Steiner, Joachim; Die personelle..., a.a.O., S. 19f.Google Scholar
  20. 20.
    Auch juristische Personen in der Form der Kapitalgesellschaft oder der Stiftung (siehe unsere Ausführungen im 5. Abschnitt, Unterpunkt B,I, S.180ff.) können die Untemehmerrunktion ausüben, wobei es sich bei Kapitalgesellschaften eher um eine indirekte Form handelt, da wiederum natürliche Personen hinter diesen Gesellschaften stehen.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. dazu Scheuplein, Hans: Aufgaben unternehmerischer Führungskräfte und ihre Förderung, Köln/Oppladen 1967, S. 30f.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Gutenberg, Erich; Unternehmensführung..., a.a.O., S. 12Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Bechtle, Christine; Die Sicherung..., a.a.O., S. 78f.Google Scholar
  24. 24.
    Ein Nachfolger aus dem Kreis der Eigner ist bei großen Kapitalgesellschaften de facto nur bei Bündelung des Anteilsbesitzes zu einer Kapitalmehrheit unter gleichzeitigem Wegfall von Minderheitenrechten möglich. Denkbar erscheint dieser Fall bei Altaktien mit Mehrfachstimmrechten für die Gründerfamilie.Google Scholar
  25. 25.
    Beispiel dafür ist die Freudenberg-Gruppe/Weinheim (Hersteller von Vliesstoffen, Schwingungselementen etc.; ca. 26.000 Mitarbeiter weltweit, 4 Mrd.DM Umsatz), deren Kapital bei heute 260 Angehörigen der Gründerfamilie liegt. Bereits 1936 sah die damals geänderte Unternehmenssatzung die Möglichkeit vor, Familienfremde als persönlich haftende Gesellschafter (ohne Kapitalanteil) und damit in die Unternehmensleitung zu berufen, vgl. Hofmann, Siegfried: Freudenberg/ Die Untemehmensverfassung soll die Eigenständigkeit als Familiengesellschaft gewährleisten, in: HB v. 5.2.1991, S. 19Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. dazu Pentzlin, Kurt: Die Zukunft des Familienunternehmens, Düsseldorf und Wien 1976, S. 55Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Schumpeter, Joseph A.; Theorie..., a.a.O., S. 113Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Hahn, Oswald; Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 421ff.Google Scholar
  29. 29.
    Allerdings ist die Mitbestimmung nur für deutsche Kapitalgesellschaften zwingend und auch hier zunächst ab einer bestimmten Beschäftigtenzahl, siehe dazu § 77 Betriebsverfassungsgesetz, sowie vgl. Lattmann, Charles: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bern/Stuttgart 1981, S. 70ff.Google Scholar
  30. 30.
    Wir verweisen dabei auf unsere Ausführungen zum Firmenbeirat im 2. Abschnitt, S.52ff.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. dazu Bechtle, Christine; Die Sicherung..., a.a.O., S. 76Google Scholar
  32. 32.
    Diese Auffassung steht im Gegensatz zu den Aussagen von Bechtle und Pentzlin, vgl. Bechtle, Christine; Die Sicherung...., a.a.O., S. 76f. sowie vgl. Pentzlin, Kurt; Die Zukunft..., a.a.O., S. 55f.Google Scholar
  33. 33.
    In der Nichtbeachtung dieses Zyklus spiegelt sich dann die unterlassene Nachfolgeplanung mit sich anschließendem Generationenproblem wider, vgl. dazu insbesondere Hahn, Oswald; Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 612Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. dazu Scheuplein, Hans: Aufgaben unternehmerischer Führungskräfte..., a.a.O., S. 55Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. Hahn, Oswald: Selbsterstellung und Funktionsausgliederung als bankbetriebliches Entscheidungsproblem, in: Schneider, Wilfried; Fuchs, Konrad (Hrsg.): Management im Kreditwesen, Festschrift für Hans Krasensky, Wien 1973, S. 85ff.Google Scholar
  36. 35a.
    sowie vgl. Männel, Wolfgang: Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, Lauf 1990, S. 15Google Scholar
  37. 36.
    Der Begriff der Familienunternehmung ist weder allgemeingültig noch gesetzlich festgelegt. Üblicherweise spricht man von einer Familienunternehmung, wenn an einer Unternehmung Personen mitwirken, die als Ehegatten, Verwandte oder Verschwägerte in einer familiären Bindung zueinander stehen. Bertsch stellt als Zusammenfassung verschiedener Definitionen aus der Rechtspraxis und der Literatur drei Merkmale heraus, die für die Familien Unternehmung kennzeichnend sind: 1. Das Kapital wird durch die Familie bzw. einen engen Personenkreis innerhalb der Familie aufgebracht. 2. Die Kapitalgeber haben den Willen, die Unternehmung der Familie zu erhalten bzw. den Kreis der Beteiligten klein zu halten. 3. Einer oder mehrere Kapitalgeber zusammen leiten die Unternehmung und üben die Unternehmerfunktion im engsten Wortsinn aus, vgl. dazu Bertsch, Roland: Die industrielle Familienunternehmung, Winterthur 1964, S. 3ff. sowie die dort angegebenen Zitate und LiteraturquellenGoogle Scholar
  38. 37.
    Vgl. dazu Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, Die Produktion, 24. Aufl., Berlin 1983, S. 490 f.Google Scholar
  39. 37a.
    sowie vgl. Kosiol, Erich: Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, Reinbek 1966, S. 159 f.Google Scholar
  40. 38.
    Wir verweisen an dieser Stelle auf unsere einleitenden Ausführungen im 3. Abschnitt mit dem besonderen Hinweis auf die Prinzipal-Agenten-Theorie, S. 95Google Scholar
  41. 39.
    Siehe dazu unsere Ausführungen im 4. Abschnitt, S. 137ffGoogle Scholar
  42. 40.
    Roland Berger verkaufte die Mehrheit an seiner Unternehmensberatungsfirma an die Deutsche Bank, übt aber weiterhin die Geschäftsführung aus, vgl. NN: Roland Berger & Partner, in: HB., Junge Karriere v. 20721.10.1995, S. 27Google Scholar
  43. 41.
    So übergab Dr. Werner Otto (Otto-Versand/Hamburg) die Geschäftsführung zunächst an ein Nicht-Familienmitglied, bevor sein Sohn Michael die alleinige Geschäftsführung übernahm, vgl. NN: Weltfirma geschaffen, Zum 85. Geburtstag von Dr. Werner Otto, HB v. 11.8.1994, S 11, sowie vgl. Otto, Werner: Die Otto-Gruppe, Düsseldorf und Wien 1983, S. 91ffGoogle Scholar
  44. 42.
    Vgl. dazu Hahn, Oswald: Die Unternehmensphilosophie einer Genossenschaftsbank, Bd. 11 der Schriften zur Kooperationsforschung, hrsg. von Erik Boettcher, Tübingen 1980, S. 7f.Google Scholar
  45. 43.
    Vgl. Staehelin, Thomas: Gesellschaftsrechtliche Maßnahmen zur Nachfolgeplanung, in: Forstmoser, Peter: Der Generationenwechsel im Familienunternehmen, Zürich 1982, S. 79fGoogle Scholar
  46. 44.
    Vgl dazu Sudhoff, Heinrich; Handbuch der Unternehmensnachfolge, 1982, S. 8fGoogle Scholar
  47. 45.
    Vgl. Neumaier, Robert F.: Geregelte Unternehmensnachfblge, Generationswechsel im Mittelstand; Stuttgart 1988, S. 9Google Scholar
  48. 46.
    Lat. „zu treuen Händen belassen“; früher unveräußerliches und unteilbares Erbgut, StammgutGoogle Scholar
  49. 47.
    Vgl. Wöhrmann, Otto; Stöcker, Hans A.: Das Landwirtschaftserbrecht, Frankfurt 1988, S. 3ff.Google Scholar
  50. 48.
    Vgl dazu BGBl I 1976, 1933Google Scholar
  51. 49.
    Vgl. dazu Fassbender, Hermann J.: Höfeordnung, Münster 1994, S. 45ff.Google Scholar
  52. 50.
    Vgl dazu Sudhoff, Heinrich; Handbuch der Unternehmensnachfolge, 1994, S. 5f.Google Scholar
  53. 51.
    Als Gesamtdarstellung verweisen wir insbesondere auf vgl. Schierholt, Stefan: Die Rechtsstellung des nach der Höfeordnung formlos bestimmten Hoferben und seiner Angehörigen, Diss. Passau 1992. Allein aus fiskalischen Gründen wird der Gesetzgeber an einer Erweiterung dieses Gedankens in Form eines „Erbhofs für mittelständische Unternehmen“ wohl kein Interesse haben.Google Scholar
  54. 52.
    Siehe dazu Jocham, Andrea: Adel als Unternehmer (1): Die Hofkammer präsentiert sich als Unternehmensholding mit Profitcentern, in: HB v. 24.9.91, S. 17Google Scholar
  55. 53.
    Art. 155 der Weimarer Verfassung bestimmte die Auflösung des Fideikommisses, die später bestätigt wurde durch Reichsgesetz vom 6.7.38 und das Kontrollratsgesetz 45 von 1947, vgl. dazu Pentzlin, Kurt; Die Zukunft..., a.a.O., S. 48Google Scholar
  56. 54.
    Gesetz vom 28.12.1950 in der Fassung vom 03.08.67, siehe: Der Große Brockhaus, Kompaktausgabe, Bd. 7, 18. Aufl., Wiesbaden 1983, S. 46Google Scholar
  57. 55.
    So drückte es Freiherr von Stein im Jahre 1829 in einem Brief an seinen Schwiegersohn aus, dem er seinen Fideikommiß weitergegeben hatte, vgl. Pentzlin, Kurt; Die Zukunft..., a.a.O., S. 49Google Scholar
  58. 56.
    Vgl. dazu Jocham, Andrea; Adel als Unternehmer..., a.a.O., S. 17. Im Hause Württemberg kommt noch das Prinzip der Ebenbürtigkeit bei der Verheiratung hinzu.Google Scholar
  59. 57.
    Inwieweit dadurch Gerechtigkeits- oder Gleichheitsaspekte verletzt werden, soll uns in diesem Zusammenhang nicht weiter interessieren. Erben durchaus auch „weh tun zu müssen“ kann jedoch mitunter der Schlüssel zu einer erfolgreichen Nachfolgeregelung sein, vgl. dazu auch Steiger, Erwin: Die Familienfideikommisse in der Schweiz, Diss. Zürich 1986Google Scholar
  60. 58.
    Vgl. Mathias, Peter: Die Unternehmer, in: Braun, Rudolf; Fischer, Wolfram; Großkreutz, Helmut et.al. (Hrsg.): Industrielle Revolution, Wirtschaftliche Aspekte, Köln/Berlin 1972, S. 91ff.Google Scholar
  61. 59.
    Allerdings führte diese Art der Nachfblgeregelung in vielen Fällen zu keinem langfristigen Überleben der Unternehmen, so daß diese wegen fehlender Untemehmereigenschaften der Erben bereits nach einer Generation nicht mehr in der Hand der Familie waren, vgl. dazu Pentzlin, Kurt; Die Zukunft..., a.a.O., S. 49Google Scholar
  62. 60.
    Vgl. Schwarz, Horst: Änderungen der Betriebsorganisation, ausgelöst durch unternehmerische Entscheidungen, in: Fettel, Johannes; Linhardt, Hannes (Hrsg.): Der Betrieb in der Unternehmung; Festschrift für Wilhelm Rieger zum 85. Geburtstag, Stuttgart 1963, S. 318ff.Google Scholar
  63. 61.
    Vgl. Menzl, Inge: Spieglein, Spieglein an der Wand, in: Menzl, Andreas; Krutoff, Leo; Malouvier, Dominique et. al.(Hrsg): Generationswechsel — Strategien zur Unternehmernachfolge, Stuttgart 1988, S. 171Google Scholar
  64. 62.
    Vgl. NN: Metro. „Wir wollen das, was wir machen, noch besser und größer machen“, in: HB. v. 16/17.11.1990, S. 19Google Scholar
  65. 63.
    Die beiden weiteren Ursachen betreffen die „Einrichtung einer neuen zusätzlichen Position“ sowie den „Wechsel des Vorgängers innerhalb des Unternehmens“. Unter Nachfolgeaspekt spielen sie jedoch wegen dem zum einen fehlenden Vorgänger bzw. zum anderen dem weiterhin im Unternehmen tätigen Unternehmer keine weitere Rolle, vgl. dazu Albach, Horst; Freund, Werner: Generationswechsel und Unternehmenskontinuität — Chancen, Risiken, Maßnahmen, Gütersloh 1989, S. 54f.Google Scholar
  66. 64.
    Vgl. dazu Freund, Werner; Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn: Generationenwechsel im Mittelstand, hrsg.v. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, ifm-Materialien Nr. 109, Bonn 1995, S. 24ff.Google Scholar
  67. 65.
    Die Untersuchung stützt sich auf 422 befragte Unternehmen des produzierenden Gewerbes in der Größenklasse zwischen 100 und 5000 Beschäftigten. Hierbei handelt es sich um 295 Familienunternehmen (69,9%) und 127 Nichtfamilienuntemehmen (30,1%), vgl. Albach, Horst; Freund, Werner; Generationswechsel..., a.a.O., S. 33Google Scholar
  68. 66.
    Diese Vermutung wird durch die Erfahrungen von Beratern bei Nachfolgefragen bestätigt, vgl. dazu Flick, Hans: Erbrecht/Erbregelungen werden allzu oft von Hobby-Bastlern gestrickt, in: HB v. 29.11.93, S. 5, sowie gegenüber dem Verfasser gemachte Aussagen persönlich befragter Experten.Google Scholar
  69. 67.
    Vgl. Freund, Werner; Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn; Generationenwechsel..., a.a.O., S. 2Google Scholar
  70. 68.
    Siehe hierzu Schutz, Karl-Michael: Die Sicherung der Führungsnachtblge im mittelständischen Unternehmen, Dipl.-Arbeit Bonn 1987, S. 27ff.Google Scholar
  71. 69.
    Beispiel: Jacobs (Kaffee, Süßwaren): vgl. Petersen, Dietmar: Familienunternehmer/ Klaus J. Jakobs. „Unternehmer bleibe ich immer“, in: HB v. 9.5.1995, S. 24Google Scholar
  72. 70.
    Vgl. Otto, Werner; Die Otto-Gruppe, 1995, S. 91Google Scholar
  73. 71.
    Zur Theorie des Lebenszyklus der Unternehmung und ihrer Anwendung auf den Generationenwechsel siehe insbesondere Hahn, Oswald: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1990, S. 612Google Scholar
  74. 71a.
    sowie vgl. Hinterhuber, Hans H.: Wettbewerbsstrategien, Berlin/New York 1982, S. 120ff, außerdem vgl. Little, Arthur D.: Management im Zeitalter der strategischen Führung, Wiesbaden 1981, S. 14ff.Google Scholar
  75. 72.
    Vgl. Mintzberg, Henry: Organisationsstruktur — modisch oder passend?, in: Harvard Manager 2/1982, S. 7ff. sowie allgemeine Darstellung zu Organisationsproblemen siehe Ulrich, Hans: Unternehmenspolitik, Bern/Stuttgart 1978, S. 185ff.Google Scholar
  76. 73.
    Barnes, Louis B. /Hershon, Simon A.: Transferring power in the family business, in: Harward Business Review, 4/1976, S. 110Google Scholar
  77. 74.
    Eine hierzu durchgeführte Untersuchung von Steiner umfaßt 217 Betriebe, vgl. Steiner, Joachim: Die personelle Führungsstruktur in mittelständischen Betrieben, Nr. 82 der Schriften zur Mittelstandsforschung, Göttingen 1980, S. 68ff.Google Scholar
  78. 75.
    Vgl. dazu Steiner, Joachim; Die personelle Führungsstruktur..., 1980, S. 90ff.Google Scholar
  79. 76.
    Siehe dazu Wistinghausen, Jochen. Führungspositionen in mittleren Unternehmen — für Spitzenkräfte nicht attraktiv?, in: Junge Wirtschaft 9/79, S. 14 sowie vgl. Friedrichs, Hans: Personalpraxis mittelständischer Unternehmen — Probleme, Erfahrungen, Ratschläge, Oberursel 1975, S. 64Google Scholar
  80. 77.
    Vgl. Pleitner, Hans Jobst: Die Arbeitszufriedenheit von Unternehmern und Mitarbeitern in gewerblichen Betrieben; Berlin, München 1981, S. 172ff.Google Scholar
  81. 78.
    Vgl. Robidoux, J.: Führungsklippen in wachsenden Klein- und Mittelunternehmen, in: Internationales Gewerbearchiv, 29. Jg., 1981, S. 141ff.Google Scholar
  82. 79.
    Zur grundsätzlichen Problematik der Informationswege und der dazugehörigen Autoritätsbeziehungen vgl. Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, S. 110ff. sowie S. 131ff.Google Scholar
  83. 80.
    Vgl. dazu Thürbach, Ralf-Peter: Zum Stand der Organisation in mittelständischen Betrieben, Heft 11 der Beiträge zur Mittelstandsforschung unter Mitwirkung von Hutter, Evelyn, Göttingen 1976, S. 50Google Scholar
  84. 81.
    Vgl. dazu Flick, Hans: Die Planung der Unternehmernachfolge. Ein von der Praxis ignoriertes Thema, in. HB v. 18.6.91, S. 7, sowie vgl. Jeske, Jürgen: Familie und Unternehmenskontinuität, in:FAZv. 9.5.89, S. 13Google Scholar
  85. 82.
    Die Industrie- und Handelskammer zu Koblenz führte 1981 diesen „Unternehmenstest“ durch, vgl. Naujoks, Wilfried; Kayser, Gunter: Mittelstand 1983. Lage im Wettbewerb und betriebswirtschaftliche Praxis. Beiträge zur Mittelstandsforschung, Heft 95, Göttingen 1983, S. 32Google Scholar
  86. 83.
    Vgl. Holzhäuer, Franziska: Probleme des Generationswechsels in der Führung von Familienunternehmen, Dipl.-Arbeit TU Berlin 1995, S. 33ff.Google Scholar
  87. 84.
    Wir verweisen auf unsere Ausführungen im 2. Abschnitt dieser Arbeit.Google Scholar
  88. 85.
    Vgl. Fromann, Holger: Gesucht sind Vollblutunternehmer; in: Forbes 12/93, S. 44Google Scholar
  89. 86.
    Siehe dazu Stahl, Andre: Mittelstand steht vor Generationswechsel, General-Anzeiger v. 3.6.94, S. 15Google Scholar
  90. 87.
    Vgl. Genossenschaftsverband Hessen/Rheinland-Pfalz (Hrsg.): Erbschaftsblock, Familienbesitz sichern durch optimale Vermögensübertragung, o.O. 1991, S. 2 sowie vgl. Grohmann, Martin: „Kleine AG“ noch attraktiver, in: Auslandskurier 1/95, S. 10, desweiteren vgl. Deutsche Ausgleichsbank: Geschäftsbericht 1993, Bonn 1994, S. 38Google Scholar
  91. 88.
    So alarmiert z.B. die Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft (AGP) vor einer drohenden „Unternehmerlücke“ vgl. NN: Untemehmernachwuchs fehlt, in: HB v. 9./10.7.93, S. K1Google Scholar
  92. 89.
    Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Umsatzsteuerstatistik, Fachserie 14, Reihe 8, Wiesbaden 1992, S. 14Google Scholar
  93. 90.
    Vgl. Freund, Werner; Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn; Generationenwechsel im Mittelstand.., 1992, S. 33f, die Gesamtübersichten finden sich im Anhang.Google Scholar
  94. 91.
    Flick, Hans: Die Planung der Unternehmernachfolge..., 1992, S. 7Google Scholar
  95. 92.
    Vgl. dazu Szyperski, Norbert (Hrsg.): Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989,Google Scholar
  96. 92a.
    sowie vgl. Klein, Stefan: Theorie der Unternehmungsplanung, Stuttgart 1989Google Scholar
  97. 93.
    Vgl. Bechtle, Christine; Die Sicherung der Führungsnachfolge..., a.a.O., S. 114Google Scholar
  98. 94.
    Vgl. Kirst, Uwe: Erarbeiten Ihres Unternehmenskonzeptes, in: Derselbe (Hrsg.): Selbständig mit Erfolg, 2. Aufl., Köln 1995, S. 144f.Google Scholar
  99. 95.
    Vgl. Gratz, Kurt: Zur optimalen Verteilung des Familienvermögens aus steuerlicher Sicht, in: ZfB 1981, S. 783ff.Google Scholar
  100. 95a.
    sowie vgl. Schild, Claus: Erbschaftsteuer und Erbschaftsteuerpolitik bei der Unternehmer- und Gesellschafternachfolge, Frankfurt/M. 1980, S. 242ff.Google Scholar
  101. 96.
    Vgl. Sudhoff, Heinrich; Handbuch der Unternehmensnachfolge..., 1980, S. 8Google Scholar
  102. 97.
    Die Begriffe „Senior-“ und „Junior-“(Unternehmer), die in den nachfolgenden Ausführungen des häufigeren verwendet werden, orientieren sich dabei an der Perspektive, aus der die betreffende Person den Generationswechsel vorrangig erlebt bzw. beobachtet hat, und nicht primär am Alter.Google Scholar
  103. 98.
    Vgl. Bethmann, Johann Philipp von: Der Unternehmer und sein Nachfolger, in: Die Aussprache 1965, S. 29fGoogle Scholar
  104. 99.
    Vgl. Rietmann, Peter: Die Rolle des Treuhänders bei der Untemehmemachfolge, in: Menzl, Andreas; Krutoff, Leo; Malouvier, Dominique et.al.(Hrsg): Generationswechsel — Strategien zur Unternehmernachfolge, Stuttgart 1988, S. 150ff.Google Scholar
  105. 100.
    Vgl. Monte-Robl de, Irene: Die Nachfolge im Familienunternehmen, in: HB v. 10./11.2.95, S. K3Google Scholar
  106. 101.
    Bechtle, Christine; Die Sicherung der Führungsnachfolge..., a.a.O., S. 115Google Scholar
  107. 102.
    Vgl. Schoor, Hans Walter: Unternehmensnachfolge in der Praxis, Freiburg 1992, S. 29ffGoogle Scholar
  108. 103.
    Steuerliche Gesichtspunkte sind dabei nicht als der wichtigste Gesichtspunkt im Rahmen der Regelung der Unternehmensnachfolge anzusehen, vgl. Cagianut, Francis: Steuerliche Probleme bei der Unternehmernachfolge, in: Forstmoser, Peter (Hrsg.): Der Generationenwechsel im Familienunternehmen, Zürich 1982, S. 44Google Scholar
  109. 104.
    Zu den möglichen Konfliktarten im einzelnen siehe dazu unsere Ausführungen im 2. Abschnitt, Unterpunkt B, I c), S. 42f.Google Scholar
  110. 105.
    Vgl. Flick, Hans: Unternehmensnachfolge. Frühzeitige verbindliche Festlegung des Wechsels in der Geschäftsführung, in: HB v. 10.3.93, S. 9Google Scholar
  111. 106.
    Vgl. dazu Forstmoser, Peter: Der Generationenwechsel — Erfahrungen in der Praxis, in: Derselbe (Hrsg.): Der Generationenwechsel im Familienunternehmen, Zürich 1982, S. 113Google Scholar
  112. 107.
    Vgl. dazu Flick, Hans: Psychologische Schwierigkeiten bei der Regelung der Erbfolge im Unternehmen, in: HB v. 29.11.93, S. 11Google Scholar
  113. 108.
    Die Begriffe „Senior“ und „Junior“ orientieren sich hierbei primär an der Perspektive, aus der die betreffende Person den Generationswechsel erlebt und erst sekundär am Alter.Google Scholar
  114. 109.
    Vgl. Holzhäuer, Franziska; Probleme des Generationswechsels..., a.a.O., S. 37ff.Google Scholar
  115. 110.
    Vgl. dazu Bertsch, Roland: Die industrielle Familienuntemehmung, Diss. St. Gallen, Wintherthur 1964, S. 93Google Scholar
  116. 111.
    Vgl. dazu Treuhand und Beratung Aktiengesellschaft (TREbAG) (Hrsg.): Was kommt, wenn der Alte geht? Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen, München 1995, o.S.Google Scholar
  117. 112.
    Vgl. Monte-Robl de, Irene; Die Nachfolge..., a.a.O., S. K3Google Scholar
  118. 113.
    Simmat, Udo: Der ältere Unternehmer in der Sicht des Wirtschaftsjuristen, in: Menzl, Andreas; Krutoff, Leo; et. al. (Hrsg.): Generationswechsel- Strategien zur Unternehmernachfolge, Stuttgart 1988, S. 98Google Scholar
  119. 114.
    Vgl. Flick, Hans; Unternehmensnachfolge: Frühzeitige verbindliche Festlegung..., 1988, S. 9Google Scholar
  120. 115.
    Dieses verhalten des Senior-Unternehmers wird auch oftmals als „back-seat-driving“ bezeichnet, vgl. Hess, Walter: Der Generationenwechsel im Familienunternehmen, in: Forstmoser, Peter (Hrsg.): Der Generationenwechsel im Familienuntemehmen, S. 30Google Scholar
  121. 116.
    Vgl. Hess, Walter; Der Generationenwechsel...., a.a.O., S. 25Google Scholar
  122. 117.
    Vgl. dazu Menzl, Inge: Spieglein, Spieglein..., a.a.O.,. 206f.Google Scholar
  123. 118.
    Vgl. TREbAG (Hrsg.); Was kommt..., a.a.O., O.S.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Stefan Bieler

There are no affiliations available

Personalised recommendations