Zusammenfassung
Ohne die spezifischen Ausprägungen der Aufgabenfelder des persönlichen Verkaufe im einzelnen erläutern zu wollen,80 sollen die zentralen Aufgabenbereiche, die gleichzeitig Ansatzpunkte für die später analysierten Wirkungspotentiale computergestützter Angebotssyteme darstellen, kurz veranschaulicht werden. Generell unterschieden werden kann dabei zwischen einer auf den Markt bzw. konkret auf den Nachfrager und einer auf das Unternehmen gerichteten Perspektive.
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Literatur
Vgl. dazu z.B. Beiz, C; Bircher, B. (1991), S. 66; Encarnacao, J.L. u.a. (1990), S. 66 ff.; Erad, W. (1991), S. 250; Hermanns, A. (1988), S. 266; Hinkel, M. (1986), S. 95 ff.; Sewing, E. (1994), S. 27 ff.
Vgl. Hinze, S. (1983), S. 147; Meffert, H. (1986), S. 482. Zur Einordnung der Akquisitionsberatung und Angebotserstellung in die Phasen einer Markttransaktion vgl. z.B. Fließ, S. (1996), S. 6 f.; Jacob, F. (1994), S. 164 ff.
Der Außendienst übernimmt die Erfüllung der Aufgabenbereiche des persönlichen Verkaufs außerhalb der Geschäftsräume des Anbieters. Vgl. Plinke, W. (1995), Sp. 119.
Vgl. z.B. Bergmann, H. (1995), S. 210; Hermanns, A. (1988), S. 266; Weis, H.C. (1995), Sp. 1980.
Vgl. Frischen, H. (1993), S. 86.
Vgl. z.B. Kühnapfel, J. (1995), S. 206; Hinkel, M. (1986), S. 89 f.; Weis, H.C. (1995), Sp. 1981 f.; Zeut-schel, U. u.a. (1995), S. 66.
Vgl. Ernd, W. (1991), S. 267 ff.; Hinkel, M. (1986), S. 89 f.; Weis, H.C. (1995), Sp. 1981 f.
Vgl. Hermanns, A.; Flory, M. (1995a), S. 62 f.; Walter, G. (1995), S. 52.
Vgl. Lödel, D. (1994), S. 14 ff.
Vgl. Backhaus, K. (1992b), S. 60 ff.
Genau dieser Aspekt war z.B. eines der ausschlaggebenden Kriterien zur Entwicklung eines elektronischen Beratungsunterstützungssystems für die Nutzfahrzeugberatung bei Mercedes-Benz (Interview mit Vertretern der Mercedes-Benz AG, Stuttgart 1995).
Vgl. Ernd, W. (1991), S. 250; Hermanns, A. (1988), S. 266; Hinze, S. (1983), S. 147; McQuarrie, E. (1995), S. 306; Meffert, H. (1986), S. 482.
Vgl. zur Bedeutung des persönlichen Verkaufs bei erklärungsbedürftigen Leistungen z.B. Ernd, W. (1991), S. 248; Kühnapfel, J. (1995), S. 206; Meffert, H. (1986), S. 481; Niedetzky, H.M. (1988), S. 28; Plinke, W. (1995), Sp. 119; Specht, G. (1995), Sp. 2433; Weis, H.C. (1995), Sp. 1981.
Vgl. z.B. Weis, H. C. (1995), Sp. 1980.
Vgl. Kap. 2.2
Vgl. Bergmann, H. (1995), S. 210; Brunn, M. (1995a), S. 173; Specht, G. (1995), Sp. 2433.
Zur Bedeutung des Vertrauens für Vermarktungsprozesse vgl. Plötner, O. (1995), S. 35 ff. Siehe auch Kühnapfel, J. (1995), S. 206.
Vgl. Bergmann, H. (1995), S. 211; Wilde, G. (1988), S. 143.
Vgl. Wikström, S. (1996), S. 362.
Vgl. Domman, D. (1993), S. 751; Toemmler-Stolze, K. (1996), S. 64.
Vgl. Böcker, J. (1995), S. 192 f.; Ernst, K.W. (1992), S. 122; Glomb, H.J. (1995a), S. 257; Lebsanft, E. (1992), S. 353.
Vgl. Hinke, W. (1995), Sp. 120.
Unterschiedlichen empirischen Untersuchungen zufolge weist die tatsächliche Zeit für Kundenbesuche und Beratungsgespräche in der Regel weniger als ein Drittel der Arbeitszeit eines Außendienstmitarbeiters auf. Vgl. z.B. Gaul, W. u.a. (1993), S. 38; Hermanns, A. (1995), Sp. 366; Schwetz, W. (1993), S. 5. Wage, J. L. (1981), S. 45 ff. ermittelte in einer branchenübergreifenden Studie eine tatsächliche Bera-tungs- bzw. Verkaufszeit von 16 % (17 %) durchschnittlich in der Konsumgüter(Investitionsgüter)indu-strie.
Vgl. Krause, F.L. u.a. (1993), S. 180.
Vgl. Hampl, R. (1985), S. 18.
Vgi Bußmann, W.F.; Rutschke, K. (1996), S. 50; Dornis, P.; Herzig, A. (1992), S. 58 f.; Ernd, W. (1991), S. 249; Jacob, F. (1995), S. 97; Schwetz, W. (1988), S. 50.
Vgl Encarnacao, J. L. u.a. (1990), S. 8.
Vgl vor allem Encarnacao, J. L. u. a. (1990), S. 63; Dornis, P.; Herzig, A. (1992), S. 14; Gaul, W. u.a. (1993), S. 38; Kieliszek, K. (1994), S. 6; Niedetzky, H.M. (1988), S. 51. Zum Informationsfluß zwischen Unternehmenszentrale, Außendienst und Kunde vgl. ausführlich Encarnacao, J. L. (1990), S. 130 ff. Empirische Ergebnisse zu Problemen beim Informationsfluß zwischen Unternehmenszentrale und Außendienst finden sich bei Niedetzky, H.M. (1988), S. 46 ff.
Vgl. Schwetz, W. (1988), S. 50.
Vgl. Encarnacao, J.L. (1990), S. 130 ff; Hünerberg, R.; Heise, G. (1995), S. 12.
Vgl. Bless, H.J.; Matzen, T. (1995), S. 299.
Vgl. ausführlich Kap. 6.2.2.2.1.
Vgl. Hinze, S. (1983), S 148.
Vgl. Kap. 3.1 und die angegebene Literatur.
Vgl. Kaas, K.P. (1991a), S. 4; Kleinaltenkamp, M. (1992), S. 55.
Zur institutionenökonomischen Diskussion der im Rahmen von Auftragsverhältnissen auftretenden Ausprägungen asymmetrischer Informationsverteilungen und resultierender Unsicherheitskonstellationen im Rahmen des Principal-Agent-Ansatzes vgl. etwa Eischen, R. (1988), S. 248; Picot, A. (1991), S. 150 f.; Spremann, K. (1990), S. 561 ff.
Vgl. Kaas, K.P. (1991a), S. 10.
Vgl. Woratschek, H. (1996), S. 64. Auch Bergmann, H. (1995), S. 210 weist auf die in einer empirischen Untersuchung im Zusammenhang mit der Vermarktung von CIM-Systemen ermittelten Vorbehalte von Nachfragern hin, die eher einen am kurzfristigen Verkaufserfolg, denn an der mittel- bis langfristigen Problemlösung interessierten Verkaufsberater befürchteten.
Grundsätzlich ist das Problem der Zurückhaltung externer Faktoren in dieser Phase allerdings nicht zu vernachlässigen, insbesondere wenn damit ein befürchteter Know-How-Abfluß bzw. die Bindung von Ressourcen seitens des Nachfragers in Verbindung steht. Vgl. Fließ, S. (1996), S. 12.
Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1993b), S. 112.
Vgl Belz, C. Bircher, B. (1991), S. 7.
Vgl. Engelhardt, W.H.; Freiling, J. (1995), S. 41 f.
Vgl. Corsten, H. (1986), S. 25 f.; Meyer, A.;Westerbarkey, P. (1995), S. 85.
Vgl. z.B. Hilke, W. (1989), S. 27; Meyer, A.; Westerbarkey, P. (1995), S. 51; Peters, M. (1995), S. 51.
Diese Überlegungen dürften vor allem für das von der Tagesform sicherlich nicht unabhängige Integrationsvermögen des Verkaufsberaters gelten, während Verhaltensabsichten insgesamt eher längerfristig angelegt sein dürften.
Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 421; Freiling, J.; Paul, M. (1995), S. 34.
Dies dürfte besonders ausgeprägt sein bei Leistungen, die im Backhausschen Verständnis des Systemgeschäftes der sukzessiven Beschaffung einzelner Teilleistungen bzw. Teilsysteme unterliegen. Damit ist der Fall der Vermarktung von Systemtechnologien im Systemgeschäft angesprochen. Hier treten insbesondere bei relativ geschlossenen Systemen aufgrund der Bindungswirkung der gewählten Systemarchitekturen, vor allem bei noch nicht etablierten einheitlichen Marktstandards, Unsicherheiten in bezug auf das Bestehen des Herstellers am Markt im Hinblick auf die Deckung von Erweiterungsbedarfen auf. Vgl. Backhaus, K. u.a. (1994), S. 126 ff.
Vgl. Bergmann, H. (1995), S. 211; Kleinaltenkamp, M. (1993b), S. 112.
Vgl. Petermann, F. (1985), S. 9.
Vgl Ernd, W (1991), S. 249; Gersch, M. (1995), S. 83.
Vgl. Hermanns, A.; Flegel, V. (1992a), S. 917; Specht, G. (1995), Sp. 2432.
Vgl Löde D (1994), S. 105; Shaw, J. u.a.(1989), S. 50 f.
Vgl. Kroeber-Riehl, W. (1992b), S. 80, 267.
Vgl Domis) P.; Herzig, A. (1992), S. 20. Siehe dazu auch Hanser, P. (1995b), S. 49, der in einer branchenübergreifenden Studie (108 befragte Unternehmen) die Erhöhung der Effizienz, die bessere Ausschöpfung personeller Kapazitäten und die Erhöhung der Kundenorientierung als zentrale Aufgabenstellungen des Vertriebsmanagements ermittelte.
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Brandt, F. (1998). Persönliche Verkaufsberatung als Instrument zur Vermarktung konfigurationsbedürftiger Produkte. In: Computergestützte Angebotssysteme in der persönlichen Verkaufsberatung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93371-3_3
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