Zusammenfassung
In ähnlicher Weise wie die Fertigungsindustrie ist auch die Chemische Industrie durch einen Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Dieser spiegelt sich beispielsweise in erhöhten Ansprüchen der Kunden an Produkte und Leistungen wider. Die von den mitteleuropäischen Chemiebetrieben in der Vergangenheit überwiegend verfolgte Konzentration auf ein hohes Entwicklungs-Know-How und technische Kompetenz reichen heutzutage zumeist nicht mehr aus, um am Markt erfolgreich tätig zu sein. Insbesondere der durch Globalisierung ausgelöste verstärkte Wettbewerbsdruck und der im Vergleich zu anderen Industriezweigen spät eingetretene Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt stellen die mitteleuropäische Chemieindustrie vor große, neue Herausforderungen. Um diesen erfolgreich begegnen zu können und die Konkurrenzfähigkeit trotz hoher Faktorkosten zu erhalten, sind besondere Anstrengungen zur Steigerung des Kundennutzens und zur Erhöhung der Attraktivität des Produkt- und Dienstleistungsangebots zu unternehmen.
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Literatur
Vgl. Sander, U.: Beherrschung logistischer Prozesse durch flußorientierte Auftragsabwicklung, in: Luczak, H.; Eversheim, W. (Hrsg.): Marktorientierte Flexibilisierung der Produktion - Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland, Köln 1993, S. 55–74, hier S. 57 f..
Operational excellence“ stellt nach Treacy/Wiersema zusammen mit „product leadership” und „customer intimacy“ die Bestandteile der „value disciplines” dar. Tracy/Wiersema beschreiben dabei die value disciplines als Grundstrategien zur Erhöhung des Kundennutzens und sehen in der konsequenten Verfolgung der einzelnen value disciplines eine Möglichkeit, die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Vgl. Treacy, M.; Wiersema, F.: Customer Intimicy and other value disciplines, in: Harvard Business Review, 71. Jg., 1993, Nr. 1, S. 84–93, hier S. 85 ff..
Zur Bedeutung logistischer Störungen, deren Identifikation und Behebung vgl. Simon, D.: Fertigungsreüelung durch zielgrößenorientierte Planung und logistisches Störungsmanagement, Berlin u.a. 1995, S. 83 ff..
Nach Dienstdorf ist die Bedeutung von Störungen umso höher, je stärker der Kopplungsgrad zwischen den eingesetzten Betriebsmitteln ist. Vgl. Dienstdorf, B.: Produktionsstörungen - Untersuchung über die Bedeutung von Störungen in der Einzel-und Kleinserienfertigung von Maschinenbaubetrieben, Berlin/Köln/ Frankfurt a.M. 1970, S. 5 f.. REFA verwendet in diesem Zusammenhang auch den Ausdruck der induzierten Störungen, die durch Abweichungen (Störungen) in einem anderen Bereich hervorgerufen werden. Dabei ist die Wahrscheinlichkeit einer Induktion von Störungen zwischen zwei Bereichen umso größer, je stärker die wechselseitige Abhängigkeit ist. Vgl. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (REFA) (Hrsg.): Methodenlehre der Planung und Steuerung, Teil 3 4. Aufl., München 1985, S. 427.
Im Teil 3 Kap 2.1 wird der Begriff der Komplexität und die aus der Komplexität resultierenden Implikationen für das Störungsverhalten und das Entstörungsmanagement näher erläutert.
Zum Begriff und zur Systematik von Leistungsprozessen vgl. Sommerlatte, T.; Wedekind, E.: Leistungsprozesse und Organisationsstrukturen, in: Arthur D. Little (Hrsg.): Management der Hochleistungsorganisation, 2. Aufl., 1991, S. 23–41, hier S. 29 ff..
Nach Lehmann und Eversheim wird das Störungsaufkommen neben der betrieblichen Komplexität und der Ungenauigkeit von Daten zusätzlich durch Qualitätsschwankungen und Zeitdruck beeinflußt, wobei diese Effekte zum Großteil wiederum als Wirkungen weiter vorgelagerter Störeinflüsse zu betrachten sind und deshalb primär auf die ersten beiden Ursachenbereichen zurückgeführt werden können. Vgl. Lehmann, F.: Störungsmanagement in der Einzel-und Kleinserienmontage - Ein Beitrag zur EDV-gestützten Montagesteuerung, Diss., Aachen 1992, S. 3 f.; vgl. auch Eversheim
Vgl. Bormann, D.: Störungen von Fertigungsprozessen und die Abwehr von Störungen bei Ausfällen von Arbeitskräften durch Vorhalten von Reservepersonal, Berlin 1978, S. 12 u. 44 ff.. ’ In bezug auf die Abgrenzung der zugnmdeliegenden Prozesse ist in diesem Kontext einer weiten Begriffsdefinition zu folgen, die neben technischen und direkt wertschöpfenden zusätzlich auch administrative sowie Planungs-und Steuerungsprozesse miteinbezieht. Haist/Fromm verstehen unter einem Prozeß beispielsweise das Zusammenwirken von Mensch, Maschine und Verfahren, das darauf ausgerichtet ist, eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen oder ein bestimmtes Endprodukt zu erzeugen. Vgl. Haist, F.; Fromm, H.: Qualität im Unternehmen - Prinzipien, Methoden, Techniken, München/Wien 1989, S. 93. Zum allgemeinen Begriffsverständnis von Prozesse vgl. Nagl, G.C.; Erfolgspotential Unternehmensprozeß - Modellierung von Unternehmensprozessen mit Computer Aided System Engineering, in: zfo, 1993, Nr. 3, S. 172–176, hier S. 173.
Vgl. Greve, J.: Störungen im Industriebetrieb - Eine klassifizierende Untersuchung der Störungen und Analyse des Störverhaltens betrieblicher Systeme unter Anwendung kybernetischer Betrachtungsweisen, Diss., Darmstadt 1970, S. 26 f.; vgl. auch Lorenz, G.: Störgrößenanalyse Berlin 1985, S. 15 ff.; vgl. auch Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (REFA) (Hrsg.): Methodenlehre Teil 3, a.a.O., S. 424 f.; vgl. auch Baetge, J.: Betriebswirtschaftliche Systemtheorie - Regelungstheoretische Planungs-Überwachungsmodelle für Produktion, Lagerung und Absatz, Opladen 1974, S. 45.
Vgl. Warnecke, H.-J.: Produktionssicherung in der Fertigungsindustrie, in: Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Produktionssicherung, München 1991, S. 7–68, hier S. 12 f.
Vgl. Koreimann, D.: Die betrieblichen Störgrößen - Ein Beitrag zu einer Systematik, in: BFuP, 16. Jg., 1964, Nr. 2, S. 97–105, hier S. 97.; vgl. auch Lorenz, G.: Störgrößenanalyse, a.a.O., S. 16.
Vgl. Warnecke, H.-J.: Produktionssicherung, a.a.O., S. 12.
Vahling, L.: Problemlösungsfähigkeit, a.a.O., S. 24.
Zum Begriff der Schwachstelle vgl. DIN 31051: Instandhaltung Begriffe und Maßnahmen, Januar 1985, S. 4.
Zur Bildung von Ursache-Wirkungs-Ketten vgl. Lorenz, G.: Störgrößenanalyse, a.a.O., S. 16.
Eine ähnliche Unterscheidung verwendet Haller, indem er in direkte und indirekte Störungspotentiale unterscheidet und diese in Aktions-und Bedingungsrisiken unterteilt. Im Vergleich zu den im Rahmen dieser Arbeit betrachteten direkten und finalen Störungsursachen bezeichnen Aktionsrisiken solche Störprozesse, welche die Erfüllung von bewußt gesetzten Untemehmenszielen beeinträchtigen, wohingegen die Bedingungsrisiken die Zielerreichung über eine Verletzung der Randbedingungen gefährden. Vgl. Haller, M.: Risiko-Management - Eckpunkte eines integrierten Konzepts, in: Jacob, H. (Hrsg.): Risikomanagement, Wiesbaden 1986, S. 7–43, hier S. 19 f..
Heil unterscheidet in diesem Zusammenhang in latente und manifeste Phase, wobei er die manifeste Phase zusätzlich in die Bestandteile Meldezeit, Koordinations-und Wartezeit, Diagnosezeit und Entstörzeit unterteilt. Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 70 ff.. Zum zeitlichen Bezug von Störungen vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 23 ff.; vgl. auch Herzlieb, G.: Methoden und Vorgehensweise zur Optimierung störungsbehafteter automatischer Produktionsanlagen, Düsseldorf 1984, S. 12f.u.121.
Nach DIN 55350 stellt ein Fehler die „unzulässige Abweichung eines Merkmals von der Vorschrift“ dar. Vgl. DIN 55350, Teil 11: Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik, Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Mai 1987, S. 4 f.; vgl. auch Wildemann, H.: Entstörmanagement als PPS-Funktion München 1993, S. 23; vgl. auch Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 70 ff.. Zur Unterscheidung zwischen Fehler und Störung vgl. Schneider-Fresenius, W. u.a.: Technische Fehlerfrühdiagnose-Einrichtungen - Stand der Technik und neuartige Einsatzmöglichkeiten in der Maschinenbauindustrie, München/Wien 1985, S. 30 ff.; vgl. auch Bubb, H.: Begriffe und Definitionen, in: Bubb, H. (Hrsg.): Menschliche Zuverlässigkeit - Definitionen, Zusammenhänge, Bewertungen, Landsberg a.L. 1992, S. 54–59, S. 54; vgl. auch Hanselmann, M.: Managementinstrumente zur Steigerung der Qualitätsfähigkeit - Ein verhaltenswissenschaftlich orientiertes Konzept zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Diss., St. Gallen 1995, S. 38.
Diese Begriffsdefinition steht im Gegensatz zu der von Eversheim, der die Entstörung mit der Störungsbeseitigung als rein reaktive Gestaltungsmaßnahme gleichsetzt. Vgl. Eversheim, W.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 12.
REFA engt den Wirkungsbereich der Sicherung stark ein, indem Sichern als Teilbereich der Fertigungssteuerung verstanden wird. Darüber hinaus werden die mit der Sicherung zusammenhängenden Funktionen in fest definierte Teilaufgaben strukturiert, aus denen zwei unterschiedliche Sicherungsstrategien hervorgehen. Hierbei handelt es sich zum einen um das Eingreifen in die laufende Aufgabendurchführung und zum anderen um die Änderung der bestehenden Produktionspläne. Vgl. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (REFA) (Hrsg.): Methodenlehre Teil 3, a.a.O., S. 296. Heil kritisiert in diesem Zusammenhang die stark auf Planänderung ausgerichtete Sicherungsstrategie von REFA, die nicht die Einhaltung der Ursprungspläne als oberstes Ziel verfolgt. Vgl. Heil, M.: Entstörung, a.a.O., S. 47 f.. Zur Produktionssicherung vgl. auch Warnecke, H.-J.: Produktionssicherung, a.a.O., S. 9 ff..
Vgl. Bormann, D.: Störungen, a.a.O., S. 82 ff.. Die Störungsabwehrstrategien entsprechen dabei im wesentlichen den Grundstrategien der Entstörung, die sich aus der Störungsprävention und -reaktion sowie der ursachen-und wirkungsorientierten Störungsbekämpfung zusammensetzen.
Vgl. Simon, D.: Fertigungsregelung, a.a.O., S. 78; vgl. auch Lehmann, F.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 17. Im Vergleich hierzu stellt nach Eversheim die Störungsvermeidung einen Bestandteil des Störungsmanagements dar. Eversheim erweitert somit das Störungsmanagement um eine präventive Komponente. Dieser Sichtweise soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht gefolgt werden. Vgl. Eversheim, W.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 12.
Vgl. Lehmann, F.: Störungsmanagement, a.a.O., S. 17.
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Frei, R. (1999). Störungen und deren Handhabung im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung. In: Entstörungsmanagement in Unternehmen der Chemischen Industrie. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93363-8_1
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