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Akteure des Transformationsprozesses: Führungskräfte im Dienstleistungssektor

  • Olaf Struck-Möbbeck
Chapter
Part of the Beiträge zu den Berichten der Kommission für die Erforschung des sozialen und politischen Wandels in den neuen Bundesländern e. V. (KSPW) book series (BBSPW, volume 1.6)

Zusammenfassung

Die „Inkorporation“ (Mayer 1993: 39) der DDR in das Institutionen- und Rechtsgefüge der alten Bundesrepublik hat einen langwierigen Anpassungs-prozeß der ostdeutschen gesellschaftlichen Verhältnisse an die in den alten Bundesländern eingeleitet (vgl. Zapf 1991: 43). In dem Maße, in dem man sich von der „systemischen Sphäre zweckrational konstruierter Sozialgebilde und Medien entfernt und sich den tiefer verankerten, lebensweltlichen Handlungsorientierungen, kulturellen Schemata und Normen nähert“ (Berger 1992: 143), sinkt die Anpassungsgeschwindigkeit. Vor diesem Hintergrund greifen sozialwissenschaftliche Untersuchungen zum Transformationsprozeß zwei Aspekte auf: Zum einen beschreiben sie den strukturellen Veränderungspro-zeß selbst, zum zweiten analysieren sie — allerdings seltener — auf der Akteursebene Optionen und Risiken im Transformationsprozeß.

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Literatur

  1. 1.
    Es handelt sich bei den interviewten Akteuren um Führungskräfte in Unternehmen des (Finanz-) Dienstleistungssektors auf der ersten und zweite Ebene, also um Mitglieder des Vorstandes, der Geschäftsführung und der Abteilungsleiterebene. Vgl. als Hintergrund für diese Ausführungen auch die Kapitel 2 und 3 in diesem Band.Google Scholar
  2. 2.
    „Die Ressourcen … der Leitungsorgane in diesem »Handel« (sind) … Produktionsmittel, Geld, Normative, verschiedene Prämien für die Manager etc.; die der untergeordneten Instanzen (Betriebe) dagegen: Planerfüllung (oder das Versprechen ihrer Erfüllung), Teilnahme an den periodischen Kampagnen etc.“ (Hoffer 1992: 57).Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. dazu prägnant: „Das beschriebene System stellt eine Art Hybridprodukt aus dem zentralisierten planwirtschaftlichen und dem marktwirtschaftlichen System dar, wobei es sich um einen spezifischen, veränderten Markt handelt, in dem nicht mit klassischen Begriffen wie Ware, Qualität und Preise operiert wird, sondern mit den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, auf die Funktionsbedingungen des Partners einzuwirken“ (Saslawskaja 1989: 97).Google Scholar
  4. 4.
    In ihrer Untersuchung zum Handelsbereich in der DDR der 80er Jahre ordnet S. Schenk dienstleistende und verwaltende Angestelltentätigkeiten in das kooperativkommunikative Betriebsgefüge ein und verweist auf die Prägung der Handlungsund Entscheidungsspielräume durch die funktionale und positionale Stellung der Akteure innerhalb des betrieblichen Beziehungsgeflechts: „Im konkreten, arbeitsteilig organisierten Zuschnitt von Aufgabengebieten und Koordinierungs-/Leitungsaufgaben begründen sich spezifische Verkopplungen von fachinhaltlichen Tätigkeiten und Kenntnissen mit situativ bestimmten Handlungsvollzügen“ (Schenk 1989: 50).Google Scholar
  5. 5.
    Insgesamt ist festzuhalten: Mit der gewählten Darstellung, die an exemplarischen Beispielen die relative Handlungsmacht einzelner ostdeutscher Akteure hervorhebt, sollte zugespitzt auf ein Defizit in der Transformationsforschung aufmerksam gemacht werden. Die Rolle ostdeutscher Führungskräfte (nicht nur auf den obersten Ebenen, sondern auch in den vielen Arbeits-und Beratungszusammenhängen auf mittleren und unteren Führungsebenen) ist auch in ihrer Gestaltungsfunktion zu betrachten und nicht auf eine „Betroffenenperspektive“, auch wenn sie sehr häufig gleichzeitig gilt, zu reduzieren.Google Scholar
  6. 6.
    Auch wenn hier dazu beispielhaft nahezu allein auf Interviews zurückgegriffen wird, die wir mit Ost-und West-Führungskräften von drei Unternehmen des Finanzdienstleistungssektors (Bank, Sparkasse und Versicherung) durchführten, so stützen sich die folgenden Thesen in ihrer Gesamtinterpretation auf Experteninterviews, die wir mit insgesamt 59 Führungskräften der ersten, zweiten und dritten Leitungsebene sowie mit Mitgliedern des Personalrats bzw. des Betriebsrats in zehn Unternehmen führten. Die Interviews wurden im Kontext folgender Projekte durchgeführt: KSPW-Projekt H.M.Nickel/H.Hüning: Finanzdienstleistungsbeschäftigung im Umbruch. Betriebliche Strategien und individuelle Handlungsoptionen (1993-1995); KSPW-Projekt H.Hüning/H.M. Nickel/O.Struck-Möbbeck: Aufbau und Konsolidierung im Finanzdienstleistungssektor in Sachsen-Anhalt (1994) und H.Hüning/F.Maier/H.M.-Nickel: Berliner Sparkasse. Unternehmen in der Vereinigung (1991–1992).Google Scholar
  7. 7.
    Als ein Schlüssel zum sich neu strukturierenden ostdeutschen Markt galten und gelten noch heute ein Teil der früher entwickelten Produkte, z.B. die Haushaltsversicherung aus den Zeiten der DDR.Google Scholar
  8. 8.
    Den Befund, daß „ein kooperativer und kommunikativer Prozeß des Managements auf allen Führungsebenen unter Einbeziehung von Mitarbeiterinteressen nicht in Gang gesetzt wurde“, u.a. wegen fehlender Sozial-und Kommunikationskompetenz bei Ost-Führungskräften (Heyse/Erpenbeck 1994: 61), können wir für unseren Sektor und die hier angesprochene erste und z.T. auch zweite Führungsebene nicht teilen.Google Scholar
  9. 9.
    Hier soll noch einmal unterstrichen werden, daß sich für die zweite, dritte und für die unteren Leitungsebenen eine andere Konstellation ergab. Auch sie waren zum Teil aktiv, aber eher ausführend an Aufbau und Neustrukturierung beteiligt, jedoch hatten sie in keiner Phase des Transformationsprozesses wirklich gestaltenden Einfluß.Google Scholar
  10. 10.
    Insgesamt handelt es sich bei dieser Themenwahl (Arbeitsorganisation, Interessenvertretung, Verbindung individueller und unternehmenskultureller Identität, Frauenpartizipation) um eine kursorische und unvollständige Aufzählung von Elementen, die in einer weitergehenden Analyse einer möglichen neuen unternehmenskulturellen Identität ihre Berücksichtigung finden sollten. Untersuchungen zu Unternehmensklima, Unternehmenskultur und Berufsmilieu etc. stehen für den Transformationsprozeß des Dienstleistungssektors zum derzeitigen Zeitpunkt mit wenigen Ausnahmen noch weitgehend aus.Google Scholar
  11. 11.
    Siehe dazu die Texte in Kollmorgen/Reißig/Weiß 1996.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • Olaf Struck-Möbbeck

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