Zusammenfassung
In diesem Kapitel steht das Verhalten von Individuen in Organisationen im Mittelpunkt. Während bislang Form und Funktion von Organisationsstrukturen und -zielen betrachtet wurden, stellen diese im Folgenden nun Rahmenbedingungen für das Handeln individueller Akteure dar. Vor diesem Hintergrund sollen in einem ersten Schritt nach grundsätzlichen Möglichkeiten und Formen der Interaktion in Organisationen gefragt werden (Kap. 5.1). In einem zweiten Schritt wird dann das Rollenhandeln als wichtigste Form derartiger Interaktion ausführlich diskutiert (Kap. 5.2). Abschließend wird die Beziehung zwischen Organisationsrolle und Individualität anhand einiger ausgewählter Problembereiche beleuchtet (Kap. 5.3).
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Referenzen
Siehe hierzu ausführlich Büschges et al. (1996: 147 ff)
Siehe hierzu auch die Ausführungen bei Büschges et al. (1996: 163–194), insbesondere die über “Arbeitsorganisationen als funktionale Systeme”.
Das Konzept der Rolle steht insbesondere im Mittelpunkt fünktionalistischer Theorieansätze, die von einer generellen Rollensteuerung der Individuen in der Gesellschaft ausgehen, vgl. hierzu z.B. Linton (1964 [1936]), Hughes (1944/45). Siehe hierzu auch Bahrdt (1987: 66–85), der neben dem funktionalistischen Rollenkonzept auch das des symbolischen Interaktionismus knapp erläutert. Ebenfalls nicht weiter verfolgen wollen wir die von Luhmann (1964: 40–53) vorgenommene und von vielen Organisationswissenschaftlern übernommene Unterscheidung von Mitgliedsrolle und Arbeitsrolle. Für Luhmann macht diese Unterscheidung deswegen Sinn, weil er die Organisationsangehörigen nicht als Elemente der “Organisation als soziales System” begreift, sondern als “interne Umwelt des Systems”. Da hier in den Personen, die als individuelle Akteure einer Organisation angehören, die Elemente des “Interaktionssystems Organisation” gesehen werden, ist diese Unterscheidung nicht von Belang.
Rollen werden in diesem Sinne zu Schemata, die Personen zur Reaktion auf bestimmte Situationen oder Abläufe heranziehen. Gioia und Poole (1984) sprechen in diesem Zusammenhang von “Skripten”, die ein im Gedächtnis der Person gespeichertes Muster darstellen, “das Ereignisse oder Verhaltensweisen […] enthält, die von dieser Person als relevant für bestimmte Situationen angesehen werden” (Kieser & Kubicek 1992:463). Dies entspricht dem auch in der Rational-Choice Theorie verwendeten Konzept der Frames, die spezifische Handlungsmuster für bestimmte Situationen zur Reduktion von Unsicherheit darstellen (vgl. Tversky & Kahnemann 1986, Kreps 1990: 117, Esser 1991).
Unter Funktionalpflege versteht man die Zuordnung des Pflegepersonals aufgrund spezifischer Arbeitsteilung, wobei für jeden Patienten mehrere Pflegekräfte eingesetzt werden. In der Bereichs-oder Gruppenpflege wird dagegen ein weitgehend teilautonomes Pflegeteam zu bestimmten Patientengruppen zugeordnet (vgl Robisch 1992:87).
Ein gutes und instruktives Beispiel für die Erklärungskraft dieses Ansatzes liefert Boudon (1980: 92 ff) in der Rekonstruktion und Reinterpretation einer Studie von Crozier über das “bürokratische Phänomen”.
Zum tayloristischen Arbeitskonzept vgl. z.B. Vossbein (1989: 132–137).
Empirische Daten hierzu in Büschges (1975: 61–64).
Zielsetzung und Entwicklung der Bundesanstalt für Arbeit wurde bereits in Kapitel 2.4 knapp erörtert.
Die Unterscheidung von Zweck-und Konditionalprogrammen geht auf Luhmann zurück: “Im allgemeinen stehen für die Programmierung von Entscheidungen zwei Grundtypen zur Verfügung: Zweckprogrammierung und konditionelle Programmierung. Zweckprogramme knüpfen an erstrebte Wirkungen an und suchen von da her unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen günstige Mittel zu finden […] Bei Konditionalprogrammen haben die Entscheidungsprämissen dagegen die Form von Ursachen, von Informationen, die in der Lage sind, jedesmal wenn sie vorliegen, bestimmte Entscheidungen auszulösen. Es handelt sich also um” Wenn-Dann “-Programme […]” (Luhmann 1969: 130).
Diese umfassen insbesondere auch das von den Akteuren akkumulierte Humankapital, d.h. die durch den Einsatz von zeitlichen, monetären und sozialen Ressourcen erworbenen Fähigkeiten, die zur Ausübung einer Tätigkeit befähigen. Hierbei wir in der Regel zwischen allgemeinem, unabhängig von einem bestimmten Arbeitsplatz einsetzbaren, und spezifischem, an einen bestimmten Arbeitsplatz oder Betrieb gebundenem Humankapital unterschieden (vgl. z.B. Becker 1962: 13, 1993 sowie Robbers 1993).
Auf diese Weise soll zugleich über Voraussetzungen, Möglichkeiten und Grenzen wissenschaftlicher Praxisberatung aufgeklärt werden.
Siehe hierzu auch die Ausführungen in Büschges (1975: 23f).
Siehe hierzu z. B. Büschges (1997: 19–35).
Erklären kann diesen Umstand u.a. die Betrachtung von Anreizen der Arbeitnehmer zum so genannten Shirking, vgl. hierzu Kap. 6.1.1.
Wenn hier so ausführlich über die Ergebnisse der Untersuchung von GAWELLEK berichtet wird, so insbesondere deswegen, weil in der Praxisliteratur, in praktischen Handlungsempfehlungen, aber auch zum Teil in einschlägiger, der verhaltenswissenschaftlichen Betriebswirtschaftslehre verpflichteter Literatur immer noch der Eindruck vermittelt wird, es gäbe hinreichend gesichertes, in praktische Handlungsempfehlungen umsetzbares Detailwissen über Ursachen und Wirkungen der Arbeitszufriedenheit, das für Zwecke der Intervention eingesetzt werden könnte.
Letzteres ist Gegenstand unzähliger Führungsgrundsätze und Führungslehren, die — wissenschafts-oder praxisorientiert — allgemeine Normen für “richtiges” Führungsverhalten vorschlagen. Da in dieser Einführung die Erklärung empirisch (Fortsetzung…)
(…Fortsetzung) beobachtbaren Verhaltens im Vordergrund steht, wird auf die Diskussion derartiger Ansätze verzichtet. Im Hinblick auf die Organisationsanalyse muss jedoch betont werden, dass die Existenz eines solchen normativen Ansatzes in einer Organisation sich keinesfalls mit dem tatsächlichen Verhalten der Beteiligten decken muss. Da die Akteure die Entscheidung über das eigene Führungsverhalten wiederum vor dem Hintergrund eines komplexen individuellen Zielbündels treffen, wird es stets auch zu abweichendem Führungsverhalten kommen.
Siehe hierzu als Überblick die Ausführungen von Scholz (1993: 402–418) über Menschenbilder als Grundlage der Personalfuhrung.
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© 2004 VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
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Abraham, M., Büschges, G. (2004). Organisationen als Interaktionssysteme. In: Einführung in die Organisations-soziologie. Studienskripten zur Soziologie. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92441-4_5
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Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften
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