Zusammenfassung
Grundprobleme der Erfolgsbeurteilung und Bewertung zählen zu einer der konstituierenden Kernaufgaben der betriebswirtschaftlichen Forschung. Kennzeichnend für die ausgeprägte Wertorientierung ist, daß Fragestellungen, in denen das Denken und Handeln in monetären Größen vorherrscht oder angestrebt wird, quer durch das gesamte Spektrum der Betriebswirtschaftslehre gehen. Sie reichen von den Bewertungsproblemen der Kosten- und Investitionsrechnung588 über grundlegende Fragen der Bilanzbewertung589 bis hin zur Beurteilung ganzer Unternehmen590. In der Organisationsforschung konzentriert sich die Bewertungsthematik vor allem auf die Messung organisatorischer Strukturen und Prozesse.591 Fragestellungen, die explizit die monetären Konsequenzen unterschiedlicher Organisationskonzepte zum Inhalt haben, sind eher unterrepräsentiert, was ALBACH zu der Feststellung veranlaßt: “Tatsächlich existiert die Wirtschaftstheorie in der heutigen betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie nicht.”592 Die begrenzte ökonomische Ausrichtung der Organisationstheorie kann als ein Grund dafür angesehen werden, daß die Beurteilung von Reorganisationen nach wie vor konzeptionelle Defizite aufweist, die im wesentlichen auf drei Problemschwerpunkte zurückgeführt werden können.
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Referenzen
Vgl. stellvertretend für die zahlreichen konzeptionellen und methodischen Beiträge zur In-vestitions-und Kostenbewertung Wildemann (1982) oder Wildemann (1985)
Vgl. hierzu die intensiv gefühlten Grundsatzdiskussionen über bilanztheoretische Bewertungsprobleme bei Schmalenbach (1919) und Rieger (1928)
Vgl. etwa Bühner (1990b)
Vgl. Kubicek/Welter (1985); Fessmann (1980)
Albach (1989a), S. 17. Ähnlich argumentiert Nienhüser (1993), S. 238, wenn er feststellt: “Organisationstheorien enthalten oft keine Effizienzaussagen oder Aussagen über Ziele eines Anwenders.”
Vgl. etwa Kirsch et.al. (1979), S. 12ff.; Knopf et.al. (1978), S. 273ff.; Eickmeier (1983), S. 3f.
Gabele (1992), Sp. 2199f.. Ähnlich argumentieren Knopf et.al. (1978), S. 299 oder Grochla/Welge (1978), S. 193f.
Mayer (1975), S. 342
Hackstein/Nadzeyka (1977), S. 302
Vgl. Kirsch et.al. (1979), S. 13
Vgl. Waragai (1989), S. 209; zum Investitionscharakter von Organisationen und damit auch von Reorganisationen vgl. auch Bühner (1991), S. 12f. und Schanz (1982), S. 56
Vgl. hierzu etwa Wolfram (1991); Nagel (1988); Wildemann (1987); Wildemann (1986)
vgl. Frese (1993), S. 261f. oder Picot (1990), S. 108
An dieser Stelle sei auf das vielfach zitierte Wortspiel SIMONS hingewiesen, der die Bestrebungen, einen direkten Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und Effizienz herzustellen, mit der Problematik verglichen hat, den Einfluß eines Frühlingsschauers in Minnesota auf die Wassermenge der Niagara-Fälle zu berechnen. Vgl. Simon et.al. (1954), S. VI
Vgl. hierzu die intensiv geführten Diskussionen um moderne Organisationskonzepte wie Liberation Management bei Peters (1993), Lean Management bei Krafcik (1993) oder Fraktale Fabrik bei Warnecke (1992)
Zur Kostenwirksamkeit von Organisationsstrukturen vgl. auch Wildemann (1982), S. 90ff.
Als bekanntestes Erfolgskonzept können die von Peters/Watermann vorgetragenen Merkmale excellenter Unternehmen angeführt werden. Vgl. hierzu Peters/Watermann (1990), S. 36ff.
Kirsch et.al. (1978), S. 14
Vgl. Eickmeier (1983), S. 3
Zu den prozeßorientierten Ansätzen der Effizienzbeurteilung organisatorischer Veränderungen zählen die Beiträge von Pfohl et.al. (1989) und die dort rezipierte Literatur sowie Eckhardt (1979), Boughs (1987), Knopf, et.al. (1978) und Knopf (1975).
Knopf. et.al. (1978), S. 274
Zu den am Ergebnis orientierten Ansätzen gehören neben den Studien von Waragai (1989), Seidel (1987), Eickmeier (1983), die explizit die Frage der Erfolgsbeurteilung von Reorganisationskonzepten behandeln, auch diejenigen Untersuchungen, die sich indirekt über die Messung von Organisationsstrukturen mit der Problematik der Effizienzbeurteilung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen auseinandersetzen. Zu diesen zählen die Beiträge von Kreder (1983), Fessmann (1980) und Bühner (1978).
Fessmann (1980), S. 35
Vgl. Kirsch et.al. (1979), S. 12
Vgl. Albach (1989), S. 41
Vgl. Bühner (1991), S. 14
Vgl. dazu auch Child (1972), S. 17
Vgl. Bleicher (1988)
Vgl. Wildemann (1993b), S. 30ff.
Zu den unterschiedlichen Verfahren vgl. etwa Wolfram (1991) oder Nagel (1988)
Allein Nagel (1988) beschreibt über 20 Methoden zur Bewertung von Informations-und Kommunikationssystemen. Weitere Lösungsansätze für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung bei computergestützten Produktions-und Informationstechnologien werden von Wolfram (1991) sowie Wildemann (1987), insbesondere S. 57ff., und Wildemann (1986), S. 4f., vorgestellt.
Vgl. Wolfram (1991), S. 1091
Vgl. hierzu etwa die sehr intensiv geführte Diskussion um die Prozeßkostenrechnung bei Fröhling (1992); Kloock (1992); Küting/Lorson (1991)
Vgl. u.a. Wildemann (1993b), S. 205ff.
Zur strategischen Bedeutung von CIM-Technologien vgl. grundlegend Wildemann (1990e), S. 54ff.
Vgl.Zäpfel(1989),S. 1058
Vgl. Horváth/Mayer(1988),S.48
Albach (1988), S. 1159
Albach (1989a), S. 23
Vgl. Picot (1990), S. 109
vgl. Frese (1969), Sp. 1789
vgl. etwa Fessmann (1980); Grabatin (1981); Grochla/Welge (1975); Child (1972); Thorn (1980), S. 65ff.; Knopf (1975); Eickmeier (1983); Budäus/Dobler (1977); Bühner (1978)
Vgl. Scholz (1992), Sp. 533
Scholz (1992), Sp. 533
Vgl. Scholz (1992), Sp. 533. Zur Abgrenzung der Begriffe Effizienz und Effektivität sei ferner auf Fessmann (1980), S. 26ff.; Grabatin (1981), S. 17f. und Gzuk (1975), S. 12ff. sowie auf die dort zitierte Literatur hingewiesen.
Vgl. Gzuk (1975), S. 54. Ähnlich argumentieren Grabatin (1981), S. 18; Fessmann (1980), S. 61ff.; Knopf et.al. (1978), S. 278; Welge/Fessmann (1980), Sp. 578 und Frese (1993), S. 261ff.
Zu den nachfolgenden Ausführungen vgl. Gzuk (1975), S. 40ff.
Als Hauptentschluß bezeichnet Gzuk die Ergebnisstufe in einem Entscheidungsprozeß, die das Ende der Problemlösung und damit den Beginn der Realisierung fixiert. Vgl. hierzu Gzuk (1975), S. 30f.
Zu dieser Grundintention der Effizienz vgl. Fessmann (1980), S. 15
Vgl. Gzuk (1975), S. 16; Welge/Fessmann (1980), Sp. 589; Bühner (1978), S. 687
Neben den im folgenden zu behandelnden theoretischen Konzeptionen sind in der Literatur noch anzutreffen: — Aufgabenorientierter Effizienzansatz — Personenorientierter Effizienzansatz — Organizational-Health-Ansatz — Störgrößen-Ansatz — Managerial-Effectiveness-Ansatz — Leistungspotential-Ansatz — Interaktionsorientierter Effizienzansatz — Stakeholder-Ansatz Eine ausführliche Beschreibung dieser unterschiedlichen konzeptionellen Ansätze geben Grabatin (1981), S. 19ff.; Fessmann (1980), S. 213ff.; Gzuk (1975), S. 115ff.
Zu den nachfolgenden Ausführungen vgl. Fessmann (1980), S. 213ff.; Gzuk (1975), S. 115ff.; Grabatin (1981), S. 21ff.; Budäus/Dobler (1977), S. 63ff.
Vgl. Bühner (1978), S. 686; Gzuk (1975), S. 129
Zu unternehmensübergreifenden Audits vgl. Wildemann (1993b), S. 235ff.
Vgl. Fessmann (1980), S. 250
Vgl. Gzuk (1975), S. 117. Weitere Schwächen des Zielansatzes nennen Grabatin (1981), S. 23ff. sowie Budäus/Dobler (1977), S. 64f.
Zur Kritik am Systemansatz der organisatorischen Effizienz vgl. Budäus/Dobler (1977), S. 66 oder Budäus/Dobler (1977), S. 27ff.
Vgl. etwa Fessmann (1980), S. 67 oder Budäus/Dobler (1977), S. 62
Vgl. hierzu auch Knopf (1975), S. 167f.
Gzuk (1975), S. 2
Neben der angeführten Auswahl an Effizienzindikatoren sei noch ergänzend auf die Beiträge von Seidel (1987) und Bühner (1978), S. 688f., sowie auf die Übersichten bei Fessmann (1980), S. 227ff., Budäus/Dobler (1977), S. 67ff., und Gzuk (1975), S. 100ff., hingewiesen.
Zu Inkonsistenzen bei den empirischen Ergebnissen der organisatorischen Effizienzforschung vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 588
Vgl. Coase (1937); Williamson (1975)
Zu den konzeptionellen Grundlagen und den unterschiedlichen Anwendungsgebieten vgl. stellvertretend für die zahlreichen Beiträge, die sich mit der Entwicklung der Transaktionskostentheorie auseinandersetzen, Sydow (1992), S. 129ff., Picot (1991), Windsperger (1983), Picot (1982) sowie die dort angegebene Literatur.
Anwendungsmöglichkeiten des internen Transaktionskostenansatzes diskutieren u.a. Albach (1988b), S. 1163ff; de Pay (1989); Windsperger (1983), S. 896ff.; Picot (1982), S. 277ff.
Vgl. Picot (1982), S. 271
Vgl. Picot (1982), S. 270
Auf die Notwendigkeit der Berücksichtigung von Produktionskosten bei Transaktionskostenkalkülen weist auch Sydow (1992), S. 148ff., hin, wenn er auf die Interdependenzen zwischen Organisations-und Transaktionskosten hinweist und anmerkt, daß sowohl organisatorische Maßnahmen die Produktionskosten als auch technologische Bedingungen die Transaktionskosten beeinflussen können.
Picot (1990), S. 105
Vgl. de Pay (1989), S. 15. Weitere Klassifikationen von Transaktionskostenarten sind bei Picot (1982), S. 270, Windsperger (1983), S. 896 und Albach (1988b), S. 1160 anzutreffen.
Vgl. hierzu auch Albach (1988b), S. 1161, der die Kosten der Einrichtung einer Organisation als Transaktionskosten der Beschaffung bezeichnet.
Vgl. Wegehenkel (1980), S. 19
So bezeichnet Picot (1982), S. 269, eine Transaktion als “Prozeß der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs”, die “dem eigentlichen physischen Güteraustausch logisch, meist auch zeitlich” vorausgeht, während Williamson (1983), S. 104, stärker auf die organisatorischen Leistungsprozesse abzielt und eine Transaktion wie folgt definiert: “A transaction occurs, when a good or service is transferred across a technologically seperable interface. One stage of processing or assembly activity terminates, and another begins.” Da Transaktionen als Bezugsgrößen für die Definition von Transaktionskosten herangezogen werden, wird deutlich weshalb in der Literatur Unterschiede in der Abgrenzung von Transaktionskosten anzutreffen sind.
Vgl. auch Sydow (1992), S. 147
So stellt Picot (1984), S. 106, fest: “Bisher kennt das betriebliche Rechnungswesen keine geeigneten Hilfsmittel für die Trennung der Gesamtkosten in Produktions-und Transaktionskosten.” In die gleiche Richtung zielt auch der Hinweis von Albach (1989), S. 23, der anmerkt: Der Betriebswirt “müßte ein Rechnungswesen entwickeln, welches die verschiedenen Transaktionskostenarten definiert, identifiziert und bewertet.”
Picot (1982), S. 271
Fessmann (1980), S. 337
Als Konsequenz hieraus leitet Scholz (1992), Sp. 534, die Beobachtung ab, daß organisatorische Effizienzmessung zunehmend durch organisatorische Erfolgskonzepte ersetzt werden. Er merkt an: “da weder Konsensus über »korrekte« Effektivitätsansätze noch über »richtige« Effektivitätskriterien möglich ist, rückt bei der Verbesserung des Reorganisationserfolgs reine Pragmatik in den Vordergrund.”
Vgl. auch Scholz (1992), Sp. 534
Vgl. auch Picot (1984), S. 105
Auch über den methodischen Ablauf zur Operationalisierung organisatorischer Effizienz bestehen in der Literatur unterschiedliche Auffassungen. So schlägt Knopf (1975), S. 157ff., eine Sechs-Stufen-Prozedur für die Effizienzmessung von Reorganisationsprozessen vor, während Lazarsfeld (1967) ein vierstufiges Konzept präferiert und Bühner (1978), S. 687, ebenfalls ein dreistufiges Vorgehen bei der Bestimmung von Erfolgskriterien für die Organisation von Abteilungen wählt.
Vgl. Fessmann (1980), S. 63ff.
Auf den mangelnden Wertbezug von Effizienzindikatoren weist bereits Bühner (1978), S. 687, hin, wenn er feststellt: “Das Problem einer Ableitung von Kriterien (Indikatoren mit Wertbezug) besteht in einem Fehlen von Korrespondenzregeln, die besagen, warum gerade diese Kriterien oder Dimensionen und nicht jene Kriterien (Dimensionen) gewählt werden.”
Zur Kritik am Transaktionskostenansatz vgl. etwa Sydow (1992), S. 145ff. und die dort angegebene Literatur sowie Schneider (1987), S. 479, der Williamsons zentrale Aussagen zum Transaktionskostenansatz als “gefällig aufbereitetes Theoriegebrösel” charakterisiert.
Vgl. Sydow (1992), S. 151f.; Müller-Hagedorn (1990), S. 451ff.; Windsperger (1987), S. 65
Vgl. Albach (1988b), S. 1162ff.
Hierin unterscheidet sich die Kernkonzeption der vorliegenden Erfolgsanalyse wesentlich von den empirischen Studien von Boughs (1987), S. 71f., und Knopf (1975), speziell S. 299ff.. Diese untersuchen die Effizienz von Reorganisationen auf der Grundlage eines Polarisierungsansatzes und sehen den Erfolg als Kontinuum zwischen abgebrochenen und nicht abgebrochenen Transformationsprozessen.
Vgl. hierzu auch die Überlegungen zur Notwendigkeit eines aktiv steuernden Innovationsmanagements bei Thom (1980), S. 65
Damit folgt der Modellansatz in terminologischer Hinsicht der anglo-amerikanischen Unterscheidung in Effektivität und Effizienz.
Insofern wird implizit unterstellt, daß sich der Zielkatalog im Verlauf von Transformationsprozessen zwar in den Zielprioritäten, aber nicht nach den Zielinhalten verändern kann.
Zu Recht weist Gzuk (1975), S. 46, auf die Probleme einer einseitigen Zielorientierung bei der Effizienzmessung hin: “Bei prestigebedingt anspruchsvollen betriebspolitisch motivierten Zielen besteht die Gefahr, daß im Bestreben, das Ergebnis-Ziel-Verhältnis zu extremieren, Probleme der günstigen Gestaltung anderer Beziehungsverhältnisse, insbesondere des Input-Output-Verhältnisses… ignoriert werden.”
Zur Methodik der Effizienzbeurteilung von Organisationen vgl. Kapitel 5.2.3
Zu den beiden Komponenten organisatorischer Gestaltung vgl. Grochla (1982), S.8ff. oder Eckhardt (1979), S. 35ff.
Zur Bedeutung von Kontextvariablen für die Erklärung von Effizienzunterschieden in Reorganisationsprozessen vgl. auch Knopf (1975), S. 292ff. und S. 304ff.
Zur ergebnisorientierten Zielerreichungsperspektive vgl. grundlegend Gzuk (1975), S. 40f.
Diese Beobachtung ist ähnlich einzuordnen wie der von Rosenstiel (1987), S. 12, als »Psychologie des Publizierens« bezeichnete Sachverhalt, daß in veröffentlichten Beiträgen über partizipative Veränderungsstrategien in erster Linie von Erfolgen und weniger von Mißerfolgen berichtet wird.
Besonders ausgeprägt ist das Zielerreichungsparadoxon bei der Zielgröße Durchlaufzeitreduzierung, die von der Mehrzahl der Unternehmen als überdurchschnittlich wichtig angesehen wurde, den höchsten Zielerreichungsgrad ausgewiesen hat und dennoch das höchste Verbesserungspotential verkörpert.
Zum verhaltensorientierten Einfluß von Zielen vgl. auch Gzuk (1975), S. 47
Vgl. hierzu auch die grundlegenden Ausführungen zur Operationalität von Zielen bei Berthel (1973), S. 24ff.
Damit soll der begründeten Forderung Rechnung getragen werden, die Anzahl an Effizienzdimensionen und Effizienzindikatoren zu begrenzen. Vgl. hierzu Knopf (1975), S. 171
Selbstverständlich erfolgt eine Indikatorenauswahl immer nach subjektiven Gesichtspunkten. Denn sie spiegelt gleichermaßen die Effizienzvorstellungen des Forschers und die Möglichkeiten des empirischen Forschungsansatzes wider. Die im Rahmen dieser Untersuchung vorgenommene Auswahl orientierte sich nicht ausschließlich an theoretischen, sondern vor allem an anwendungsbezogenen Kriterien. So sollten die Effizienzdimensionen weder eine statische Momentaufnahme von Struktur-und Verhaltensmerkmalen aufzeigen noch einen funktionsorientierten Beurteilungsfocus zum Inhalt haben. Ferner galt es Meßgrößen zu finden, die den Besonderheiten der empirischen Ausgangsbasis Rechnung tragen. Sie sollten schnell ermittelbar und durch eine schriftliche Befragung quantifizierbar sein.
Hierin unterscheidet sich das Modell wesentlich von empirischen Studien, die im Rahmen einer Extremweitbetrachtung den Erfolgsgrad ausschließlich mit Hilfe der Dimensionen Erfolg für abgeschlossene Reorganisationen und Mißerfolg für abgebrochene Reorganisationsprojekte ermitteln. Vgl. hierzu etwa Boughs (1987), S. 53ff. oder Knopf (1975)
Auf die zeitliche Begrenztheit ausschließlich technischer Innovationen weist auch Porter (1988), S. 226, hin, wenn er feststellt: “Produkt-und Verfahrenstechnologien, die von bestimmten Unternehmen entwickelt wurden, lassen sich langfristig kaum im Besitz ihrer Urheber halten. Eine Technologie etabliert sich mit der Zeit, und das Wissen über sie verbreitet sich.”
Derartige Wettbewerbskonstellationen skizziert Sommerlatte (1990), S. 8, indem er anmerkt, “daß die F&E-Aufwendungen deutscher Unternehmen zunehmend auf Gebiete konzentriert werden, die »ausgereizt« sind.”
Vgl. hierzu die in Kapitel 5.3.3 angeführten Kostenkategorien des “Kostenträgers” Reorganisationsprozeß
Vgl. etwa Wildemann (1993a), S. 141ff.; Kortschak (1992), insbesondere S. 65ff.; Wildemann (1990c); Simon (1989); Stalk/Hout (1990); Thom (1980), S. 66ff.
Knopf et.al. (1978), S. 341 sowie die dort angegebene Literatur.
Knopf et.al. (1978), S. 341
Vgl. für viele Gomez/Zimmermann (1992), S. 142ff. und Kirsch et. al. (1979), S. 145ff.
Zur Notwendigkeit einer schnellen organisatorischen Anpassung an veränderte Umweltbedingungen und neue Erfolgspotentiale vgl. auch Warnecke (1992), S. 9 oder Wohlgemuth (1989), S. 39f.
Vgl. Bleicher (1990), S. 157
Die Dauer von Reorganisationsprozessen liefert insofern Anhaltspunkte für den Erfolg von Früheinsteiger-oder Nachahmerstrategien, als sie im Rahmen einer retrograden Ex-Post-Analyse vergleichende Aussagen über den Zeitpunkt des Reorganisationsbeginns zuläßt.
Vgl. hierzu auch Sommerlatte (1990), S. 4f., der im Zusammenhang mit der Charakterisierung von sogenannten Hochleistungsorganisationen feststellt: “Wenn einzelne Organisationsmitglieder oder Funktionsbereiche in den Lernprozeß nicht oder nur beschränkt involviert sind, dann lernt die Organisation langsamer oder lückenhaft, und Verhaltensänderungen sind unvollständig. Unvollständige Verhaltensänderungen wiederum fuhren häufig zu geringerem Erfolg als unangepaßtes, aber einheitliches Verhalten.”
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.4.2
Vgl. Eckhardt (1979), S. 230ff. sowie S. 284f., der im Rahmen einer empirischen Analyse organisatorischer Gestaltungsprozesse “eine Verlängerung der Prozeßdauer als Folge des Einsatzes von Mitgliedern der betroffenen Fachbereiche” (S. 230) feststellen konnte. Eine ähnliche Argumentation ist anzutreffen bei Wohlgemuth (1989), S. 41.
Zu den möglichen Ursachen frühzeitig beendeter Reorganisationsprozesse vgl. die detaillierten Ausführungen bei Knopf (1975), S. 339ff. sowie die dort diskutierte Literatur.
So stellt Knopf (1975), S. 382, bei seiner empirischen Analyse abgebrochener Reorganisationen fest: “Für den Abbruch von Reorganisationsprozessen gibt es keinen singulären dominanten Grund, der zudem noch häufig auftritt, es tragen meist mehrere Gründe zu einem vorzeitigen Ende bei.”
Vgl. auch Kirsch et.al. (1979), S. 57
Vgl. hierzu und zu weiteren typischen Defiziten im Projekt-Management Haberfellner (1992), Sp. 2092
Zu den Konsequenzen einer unzureichenden Informationspolitik bei abgebrochenen Reorganisationsprozessen vgl. Knopf et.al. (1978), S. 432ff. und S. 449ff.
Vgl. Fiedel (1991), S. 5 und S. 19f. sowie grundlegend Witte (1973), S. 6f.
Vgl. hierzu Sommerlatte (1990), S. 4f. sowie Becker/Langosch (1990), S. 24ff.
Vgl. Wohlgemuth (1989), S. 41
Vgl. Fiedel (1991), S. 20
Vgl. Becker/Langosch (1990), S. 152
Vgl. Becker/Langosch (1990), S. 152; ähnlich Fiedel (1991), S. 21
Becker/Langosch (1990), S. 37f.
Auf eine Unterscheidung in Kosten und Auszahlungen soll aus Vereinfachungsgründen und unter Hinweis auf die Kernaussagen des Lücke-Theorems verzichtet werden.
Vgl. auch Bouhs (1987), S. 71
Zu den unterschiedlichen Kosten zur Planung von Organisationsmaßnahmen vgl. auch Eickmeier(1983), S. 14ff.
Ähnliche und weitere Folgekosten von Reorganisationen skizziert Eickmeier (1983), S. 17f.
Vgl. Zibell (1990), S. 172, Bouhs (1987), S. 69 oder Eickmeier (1983), S. 3
vgl. Wildemann (1993a), S. 182
Dieser Fall tritt ein, wenn etwa aufgrund einer stärkeren Prozeßorientierung Lager-und Transporteinrichtungen oder EDV-Werkzeuge zur Produktionssteuerung nicht mehr benötigt werden, wenn Behälterkonzepte verändert werden oder wenn Einzweckmaschinen durch Universalanlagen zur Komplettbearbeitung von Teilen und Baugruppen ersetzt werden.
Vgl. Kowalski (1992), S. 130
Theoretische Ansatzpunkte hierfür bieten das von Zibell (1990), S. 191ff. vorgeschlagene Konzept zur strategieorientierten Bestimmung der Wirtschaftlichkeit einer Just-In-Time-Philosophie sowie das von Zäpfel (1989), S. 1066ff. entwickelte Wettbewerbsmodell zur strategischen Investitionsplanung neuer Technologien.
Zu den Wettbewerbseffekten logistischer Reorganisationen vgl. Abschnitt 4.5.5
Zu den unterschiedlichen Verfahren und den ihnen zugrundeliegenden Wirtschaftlichkeitsbegriffen vgl. Wolfram (1991), S. 1065ff. oder Blohm/Lüder (1983), S. 52ff.
Hierzu gehören sämtliche Varianten einer statischen Kostenvergleichsrechnung.
Ein weiterer Vorteil äußert sich darin, daß neuere Ansätze zur Bestimmung des Unternehmenswerts ebenfalls auf der Kapitalwertmethode aufbauen, so daß durch die Anwendung des Kapitalwertansatzes eine methodische Vergleichbarkeit zwischen Reorganisationskonzepten und sonstigen tiefgreifenden Investitionsmaßnahmen gegeben ist. Zu finanzwirt-schaftlich orientierten Modellen der Bewertung von Unternehmen vgl. Bühner (1990b), speziell S. 35ff. sowie Bühner/Weinberger (1991), S. 191ff. und die dort angegebene Literatur.
Zu den konzeptionellen Grundlagen und Grenzen der Kapitalwertmethode vgl. Blohm/ Lüder (1983), S. 56ff. oder Wildemann (1987), S. 166ff.
Vgl. hierzu auch die Hinweise bei Hoffmann/Bühner (1976), S. 12
So haben bei der Expertenbefragung lediglich zwei Unternehmen eine vollständige Aufstellung der erzielten Zahlungsstromveränderungen geliefert. Dieses Ergebnis wurde für die weitere Analyse der Einflußgrößen des Reorganisationserfolgs als nicht repräsentativ angesehen und deshalb nicht näher konkretisiert.
Zur statischen Amortisationsrechnung vgl. Blohm/Lüder (1983), S. 160ff. oder Wildemann (1985), S.167f.
Die Hypothesen basieren wiederum auf Kontingenztafeltests, deren Ergebnisse aggregiert in Abbildung 5–18 und detailliert im Anhang dargestellt sind.
Diese Beobachtung entspricht im übrigen der von Schumpeter vertretenen Auffassung, daß gerade Krisen einen positiven Nährboden für Innovationen darstellen. Zur innovationsfor-dernden Wirkung von Krisensituationen vgl. Schumpeter (1911) sowie die empirischen Explorationen bei Mayer/Gabele (1978), S. 46 und S. 92
Zur Innovatorrolle erfolgreicher Unternehmen vgl. Abschnitt 4.6
Auf die Notwendigkeit zur Fehlertoleranz bei Innovationsprojekten weisen auch Katzenbach/Smith (1993), S. 205, hin.
Hier ergeben sich Parallelen zur Investitionspolitik erfolgreicher Unternehmen. So konnte Albach (1987), S. 645ff., empirisch nachweisen, daß die Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen vor allem darin bestehen, daß die erfolgreichen Unternehmen in der Investitionspolitik weniger falsch und mehr richtig machen.
Dieses Ergebnis entspricht in der Tendenz den von Albach erzielten Forschungsergebnissen. So stellt Albach (1988), S. 74, in einer weiteren Untersuchung über Maßstäbe für den Unternehmenserfolg fest, “daß es für den Erfolg von Unternehmen unabdingbar ist, in die Mitarbeiter zu investieren, um das Humankapital zu erhalten und zu verbessern.” In die gleiche Richtung weisen die empirischen Studien von Rommel et.al. (1993), S. 186 und S. 189 hin, die für erfolgreiche Maschinenbauunternehmen einen fast viermal so großen Weiterbildungsetat wie für weniger erfolgreiche Unternehmen ermittelt haben.
Vgl. Albach (1987), S. 640
Zum Phänomen der Maßnahmeninteraktionen bei mehrstufig oder kontinuierlich verlaufenden Reorganisationsprozessen vgl. Kapitel 3.2.3
Besonders schwerwiegend erweist sich diese Beobachtung für rein strukturelle Gestaltungsmaßnahmen. Sie besagt, daß aufbauorganisatorische Maßnahmen längst nicht den Stellenwert besitzen, den ihnen vor allem von der Unternehmenspraxis beigemessen wird.
Zu den Wirkungsbeziehungen zwischen Erfolg und Partizipation vgl. auch Rosenstiel (1987), S. 4ff.
Dieses Ergebnis widerspricht dem Befund von Eckhardt (1979), S. 283f., der in seiner empirischen Analyse feststellt, “daß eine Partizipation der betroffenen Systemmitglieder an der organisatorischen Gestaltung den Konfliktbereich innerhalb des Gestaltungssystems ausdehnt und daher recht zeitaufwendige Konfliktlösungsprozesse erforderlich macht.”
Zu weiterreichenden Empfehlungen an das Führungsverhalten des Managements vgl. die empirisch gestützten Leitlinien bei Bouhs (1987), S. 192ff.
Diese Beobachtung korrespondiert mit den Aussagen, daß große Unternehmen erstens langsamer reorganisieren und zweitens eine relativ aufwendigere Projektorganisation benötigen, um die Transformationsprozesse organisatorisch zu unterstützen. Insofern ist zu vermuten, daß große Unternehmen gerade weil sie über mehr Projektinstanzen verfugen längere Zeit benötigen um organisatorische Neuerungen umzusetzen.
Wohlgemuth (1990), S. 51
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Hadamitzky, M.C. (1995). Erfolgsbeurteilung logistischer Reorganisationen. In: Analyse und Erfolgsbeurteilung logistischer Reorganisationen. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92421-6_5
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