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Integration und Einsatzmöglichkeiten des Erfolgsmanagementinformationssystems im Rahmen des Erfolgsplanungs- und Kontrollsystems

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Marktstrategisches Erfolgsmanagement und internes Rechnungswesen

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 121 Accesses

Zusammenfassung

Aufgabe des vorangegangenen Abschnitts war die Erarbeitung der konzeptionellen Grundlagen und des Entwurfs von Gestaltungsrichtlinien für ein marktorientiertes Erfolgsmanagementinformationssystem mit strategischer Ausrichtung. Dabei wurde von einem allgemeinen, aus dem zuvor entwickelten Erfolgsmanagementkonzept abgeleiteten Informationsanforderungsprofil ausgegangen.

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Referenzen

  1. Vgl. Welge/Planung/315ff.

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  2. Vgl. Meffert/Funktionenlehre/386ff.

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  3. Planung, läßt sich i. d. S. auch als Integrationsmethode verstehen. Vgl. dazu Kropfberger /Ansatz/606.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Khandwalla/Gestaltung/140ff.

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  5. Vgl. dazu auch Meffert/Funktionenlehre/388f.

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  6. Vgl. dazu Meffert/Funktionenlehre/390f. und die dort angegebene Literatur

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  7. Vgl. Markowitz/Portfolio/89.

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  8. Vgl. Roventa; MautheA/Versionen/192.

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  9. Vgl. Roventa; MautheA/Versionen/192 u. Frese/Unternehmensführung/131.

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  10. Vgl. Roventa/Portfolio-Analyse/84 u. Welge/Planung/331.

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  11. Vgl. Frese/Unternehmensführung/131.

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  12. Vgl. Welge/Planung/331.

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  13. Vgl. dazu Frese/Unternehmensführung, Szypersky; Winand/Portfolio-Management/125.

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  14. Vgl. auch Henzler/Geschäftseinheiten/913, der sogar von einem funktionalen Zusammenhang spricht.

    Google Scholar 

  15. Vgl. dazu Koch Unternehmensplanung/138 und Welge/Planung/347.

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  16. Vgl. Hax; Majluf/Management/152 u. 163.

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  17. Vgl. Frese/Unternehmensführung/132 sowie Kropfberger/Erfolgsmanagement/95.

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  18. Vgl. zur Darstellung weiterer absatzmarktbezogener Portfolio-Methoden Welge/Planung/355ff.

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  19. Vgl. dazu Roventa; Mauthe/Versionen/193ff.

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  20. Vgl. Hammer/Unternehmungsplanung/179.

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  21. Vgl. Frese/Unternehmensführung/131.

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  22. Diese sind darüberhinaus auch in den anderen Portfolio-Methoden, wie der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix, von Bedeutung. Vgl. dazu Hinterhuber/Unternehmungsführung/ 100ff.

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  23. Vgl. dazu RoventaA/Versionen/193. Vgl zur Kritik am Produktlebenszyklus z. B. Kap. D Abschnitt V 1.1.1.

    Google Scholar 

  24. Die Erfahrungskurve als Quasigesetzmäßigkeit, stellt einen quantifizierten, (vermuteten) gesetzmäßigen, funktionalen Zusammenhang zwischen der Ausbringungsmenge und dem Kostenverlauf (Vgl. Szyperski; Winand/Zusammenhang/23f.) unter Beachtung des Einflusses bestimmter mittelbarer Kosteneinflußgrößen dar, der zur Beschreibung, Erklärung und Prognose rechnerischer Größen genutzt werden kann. (Vgl. Szyperski;Winand/Zusammenhang/23f.) Sie sagt aus, daß die in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltenen Kosten mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionserfahrung im Industriezweig als ganzes sowie auch beim einzelnen Anbieter (inflations-bereinigt) potentiell um 20 bis 30% sinken. (Vgl. Bauer/Erfahrungskurvenkonzept/2.) Dabei wird die kumulierte Erfahrung durch die kumulierte Produktionsmenge (x) dargestellt und gleichsam operationalisiert, so daß gilt: (Vgl. Gabele/Portfolio-Analyse/49 u. Lange/Erfahrungskurve/229f.) k = a * (x)-b Der konkrete Kurvenverlauf wird dabei von dem Koeffizienten a (= Kosten der ersten Produkteinheit) und b (= Kostenelastizität) bestimmt. k“k” entspricht den Stückkosten. Das Erfahrungskurvenkonzept wird insbesondere als Grundlage für die Ableitung von Sollkosten im Rahmen der langfristigen Planung sowie für die Kontrolle der langfristigen Istkostenentwicklung angesehen. (Vgl. Lange/Erfahrungskurve/232.)

    Google Scholar 

  25. Vgl. z. B. Frese/Unternehmensführung/137.

    Google Scholar 

  26. Vgl. dazu die Ausführungen zum Produktlebenszyklus in Kap. D Abschnitt V 1.1.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  27. Vgl. dazu z. B. Hammer/Unternehmungsplanung/180 u. Hax; Majluf/Management/153.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Frese/Unternehmensführung/137.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Hax; Majluf/Management/152.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Hax; Majluf/Management/159.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Welge/Planung/332.

    Google Scholar 

  32. Vgl. dazu Frese/Unternehmensführung/129f.

    Google Scholar 

  33. Vgl. dazu Frese/Unternehmensführung/137.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Frese/Unternehmensführung/137.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Vollmuth/Unternehmungsführung/109.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Vollmuth/Unternehmungsführung/109 u. Frese/Unternehmensfühmng/137.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Frese/Unternehmensführung/137.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Hammer/Unternehmungsplanung/192 u. Welge/Planung/355.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/174.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/65.

    Google Scholar 

  41. So sieht auch Kropfberger die Bedeutung der Normstrategien in bezug auf die Ressourcenzuteilung, d. h. Cash-flow-Verwendung und-Erzielung. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/96.

    Google Scholar 

  42. Vgl. i. d. S. Kropfberger/Erfolgsmanagement/102 u. Welge/Planung/330 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/105.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/105.

    Google Scholar 

  45. Vgl. hierzu und zu folgendem Porter/Wettbewerbsvorteile/15ff.

    Google Scholar 

  46. Vgl. dazu die Ausführungen zum Erfolgsmanagement in Kap. B Abschnitt II 4.1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Porter/Advantage/65.

    Google Scholar 

  48. Vgl. hierzu und zu folgendem Meffert/Funktionenlehre/ 392.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Meffert/Funktionenlehre/394.

    Google Scholar 

  50. Vgl. zur Prozeßorganisation Kap. D Abschnitt V 1.1.4.3 der Arbeit.

    Google Scholar 

  51. Vgl. i. d. S. Meffert/Funktionenlehre/402.

    Google Scholar 

  52. In diesem Sinne ist die Gesamtheit der erbrachten Leistungen als Kostenträger zu verstehen. Vgl. Hergert; Morris/Accounting/175ff.

    Google Scholar 

  53. Vgl. dazu auch Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenführerschaft/1476. u. Meffert /Funktionenlehre/401.

    Google Scholar 

  54. Vgl. zur Darstellung und Unterscheidung der Porter’schen Strategievarianten Kap. D Abschnitt VI 3 der Arbeit.

    Google Scholar 

  55. Zur Analyse der Attraktivität der Branche benutzt Porter eine aus fünf Faktoren bestehende Heuristik, das sogenannte “five-forces-framework”, das die Wettbewerbskräfte Substitutionsprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Rivalität zwischen den Wettbewerbern und die Bedrohung durch neue Wettbewerber umfaßt. Vgl. dazu Porter/Strategy/4ff.

    Google Scholar 

  56. Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt I 2.1 diese Kapitels.

    Google Scholar 

  57. Bei diesen Hypothesen handelt es sich nicht um Nomologien mit empirischer Gültigkeit. Chrubasik; Zimmermann sprechen beim PLZ-Konzept von einem idealtypischen Verlauf. Vgl. Chrubasik; Zimmermann/Modelle/426. Szyperski u. Winand sprechen bei der Erfahrungskurve von einer “Quasigesetzmäßigkeit”. Vgl Szyperski; Winand/Zusammenhang/23f. Die BCG-Matrix basiert auf beiden “Hypothesen”, so daß für sie entsprechende Schlüsse zulässig sind.

    Google Scholar 

  58. Vgl. i. d. S. auch Henzler/Geschäftseinheiten/913.

    Google Scholar 

  59. Vgl. dazu Kropfberger/Erfolgsmanagement/141. Kropfberger sieht in der Marktsegmentierung bzw. der Geschäftsfeldabgrenzung eine Möglichkeit der Umweltselektion sowie die Hauptaufgaben des strategischen Marketings bzw. Managements.

    Google Scholar 

  60. Vgl. hierzu und zu folgendem Porter/Advantage/233ff.

    Google Scholar 

  61. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B Abschnitt 4.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  62. Vgl. dazu im einzelnen Porter/Advantage/236.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Porter/Advantage/233.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Porter/Advantage/232.

    Google Scholar 

  65. Porter/Advantage/232.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Abell/Business/17.

    Google Scholar 

  67. Vgl. dazu Kropfberger/Erfolgsmanagement/113 und die dort angegebene Literatur sowie Köhler /Marketing-Management ff. Diese stellt nach Kropfberger eine Erweiterung des Produkt-Markt-Konzepts von Ansoff dar. Vgl. dazu Kropfberger/Erfolgsmanagement/113 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  68. Vgl. dazu und zu einem ausführlichen Beispiel Köhler/Marketing-Management/27.

    Google Scholar 

  69. Vgl. hierzu Kap. D Abschnitt V 1.1.2 und 1.1.3. der Arbeit.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Porter/Advantage/238.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Porter/Advantage/238ff.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Meffert/Marketing/215ff.

    Google Scholar 

  73. Wie oben schon erwähnt, spricht Porter von Interdependenzen der Segmentierungsvariablen.

    Google Scholar 

  74. Die Auftragsgröße ist Teilabsatzsegment des Absatzsegmentes Auftrag.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Porter/Advantage/241.

    Google Scholar 

  76. Vgl. dazu die Ausführungen im Kap. B Abschnit II 2.2. der Arbeit.

    Google Scholar 

  77. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt IV 2. der Arbeit.

    Google Scholar 

  78. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Erfolgsbegriff im Kap. B Abschnitt II 2.1.1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  79. Vgl. dazu auch die Ausführungen zur Einzelkostenrechnung in Kap. C Abschnitt II 1.2.

    Google Scholar 

  80. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 1.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  81. Vgl. z. B. Frese/Unternehmensführung/290.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/l 12 u. Reichmann/Controlling/30f.

    Google Scholar 

  83. Vgl. i. d. S. Flückinger/Profit-Center/116.

    Google Scholar 

  84. Vgl. i. d. S. Zünd/Kontrolle/515.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Kloock/ROI-Verfahren/240 u. Zünd/Kontrolle/127f.

    Google Scholar 

  86. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/131ff. und die Ausführungen in Kap. D Abschnitt VI 1.

    Google Scholar 

  87. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/101 u. Kloock/ROI-Verfahren/239ff. Vgl. zur Gefahr des partikularistischen Denkens beim ROI-Konzept ebenfalls Koch/Unternehmensplanung/219 und Frese/Unternehmensführung/286.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Kloock/ROI-Verfahren/238ff.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Reichmann/Controlling/61.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Reichmann/Controlling/31 u. 61.

    Google Scholar 

  91. Der Zweck der Profit-Center-Konzeption läßt sich somit in der verhaltensorientierten Beeinflussung der jeweiligen Stelleninhaber sehen. Vgl. Frese/Unternehmungsführung/287. Vgl. zur Diskussion um die Eignung des ROI als sozioemotionale Führungsgröße die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 2.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  92. Vgl. dazu Koch/Untemehmensplanung/219f.

    Google Scholar 

  93. Vgl. dazu Kap. B Abschnitt II 2.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  94. Vgl. zur Bedeutung des Cash-flow als Indikator der Erfolgskraft auch Hausschild; Rösier; Gemünden/Cash-flow/354.

    Google Scholar 

  95. Vgl. hierzu und zu folgendem Coenenberg/Jahresabschluß/676.

    Google Scholar 

  96. Vgl. zum Cash-flow als retrospektiver und prospektiver Erfolgsmaßstab Flohr/Cash-Flow-Analyse/709 und Köhler/Ermittlungsziele/386.

    Google Scholar 

  97. Vgl. auch Flohr/Cash-Flow-Analyse/707 und Busse von Colbe/Cash-Flow/243.

    Google Scholar 

  98. Vgl. zu dieser Problematik auch Busse von Colbe/Cash-Flow/249 und Köhler/Ermittlungsziele/386.

    Google Scholar 

  99. Vgl. dazu auch die Ausführungen zum wertmäßigen Kostenbegriff bei Schweitzer; Küpper/Systeme/35.

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  100. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/44.

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  101. Vgl. dazu auch Köhler/Ermittlungsziele/392.

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  102. Köhler/Ermittlungsziele/391.

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  103. Vgl. zur Systematik von Innen-und Außen-bzw. Eigen-und Fremdfinanzierung Kappler /Kapital wirtschaf/721.

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  104. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/64.

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  105. Vgl. dazu Flohr/Cash-Flow-Analyse/708f. sowie Coenenberg/Jahresabschluß/680.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Köhler/Ermittlungsziele/386 sowie die in FN 16 angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  107. Vgl. dazu Kap. B Abschnitt II 2.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Köhler/Ermittlungsziele/392.

    Google Scholar 

  109. Vgl. dazu auch Coenenberg/Jahresabschluß/680.

    Google Scholar 

  110. Vgl. dazu auch Kappler/Kapitalwirtschaft/754. Vgl. ebenfalls hierzu und zur detaillierten Kritik am, mit Hilfe der Faustformel für die indirekte Cash-flow-Ermittlung auf der Basis des Jahresabschlusses berechneten, Cash-flow Coenenberg/Jahresabschluß/677ff.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Coenenberg/Jahresabschluß/679.

    Google Scholar 

  112. Vgl. dazu Coenenberg/Jahresabschluß/614.

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  113. Vgl. Köhler/Ermittlungsziele/388.

    Google Scholar 

  114. Vgl. dazu Kappler/Kapitalwirtschaft/754 und Busse von Colbe/Cash-Flow/248.

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  115. Vgl. Coenenberg/Jahresabschluß/587.

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  116. Vgl. auch Kappler/Kapitalwirtschaft/754.

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  117. Vgl. Stüdemann/cash flow-Untersuchung/393 und die dort angegebene Literatur. Vgl. ebenfalls Coenenberg/Jahresabschluß/611.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Coenenberg/Jahresabschluß/616. Vgl. zu diesem Gedanken auch Stüdemann/cash flow-Unter-suchung/396.

    Google Scholar 

  119. Vgl. dazu auch Harrmann/Cash-flow/1678 und Köhler/Ermittlungsziele/391.

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  120. Coenenberg/Jahresabschluß/615. Bei dieser Interpretation des Cash-flow wird letztlich von der Überlegung ausgegangen, daß der Umfang der Verschuldung abgebaut wird. Die Summe der aufgenommenen Schulden bleibt im allgemeinen jedoch gleich bzw. wächst sogar mit Ausweitung des unternehmerischen Geltungsbereichs. Vgl. dazu auch Coenenberg/Jahresabschluß/615.

    Google Scholar 

  121. Vgl. hierzu und zur aufgeführten Kennzahl Siegwart/Cash-Flow/64 und Coenenberg /Jahresabschluß/615 sowie Busse von Colbe/Cash-flow/248.

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  122. Vgl. Jahrmann/Finanzierung/110.

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  123. Vgl. Reichmann/Controlling/70.

    Google Scholar 

  124. Kropfberger weist darauf hin, daß es nur bei entsprechenden organisatorischen Voraussetzungen möglich ist — vom Mangel an ausgereiften Kostenrechnungssysteme einmal abgesehen-, die notwendigen Informationen zur Erfolgsbeurteilung zu ermitteln. Vgl. Kropfberger /Erfolgsmanagement/105. Des weiteren gilt generell, daß der Zusammenhang zwischen Planung und organisatorischen Differenzierungen wie Produktmanagement und Spartenorganisation sehr hoch ist. Vgl. Kropfberger/Ansatz/615.

    Google Scholar 

  125. Entsprechend des erweiterten situativen Ansatzes der Organisationstheorie muß der Einfluß der Manager auf die Gestaltung der Organisation in Abhängigkeit von der Situation gesehen werden. Vgl. Kropfberger/Ansatz/605.

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  126. Vgl. dazu Henzler/Geschäftseinheiten/913. Vgl. zur Bedeutung rechnungstechnischer Segmentierungskriterien auch Kloock/ROI-Verfahren/235.

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  127. Vgl. i. d. S. Szyperski; Winand/Organisation/201.

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  128. Vgl. Szyperski; Winand/Organisation/200.

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  129. Vgl. Szyperski; Winand/Organisation/199.

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  130. Vgl. dazu Frese/Unternehmungsführung/132.

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  131. Vgl. hierzu und zu folgendem Szyperski; Winand/Organisation/200.

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  132. Vgl. dazu die Abbildungen bei Henzler/Geschäftseinheiten/917.

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  133. Vgl. z. B. Stalb/Geschäftseinheiten l u. Szyperski, Winand/Organisation/197 u. Henzler/Geschäftseinheiten/918. In der Praxis stellen solche Organisationsformen jedoch insbesondere bei kleineren Betrieben eher die Ausnahme als die Regel dar. Vgl. zu einer entsprechenden Studie Kropfberger/Ansatz/609.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Lohmann/Prozeßkostenrechnung/25.

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  135. Ein Beispiel dafür wäre, wenn ein Unternehmen der Computerindustrie, das in den zwei voneinander unabhängigen Divisions Telekommunikation und Systemlösungen u. a. Telekommunikationsanlagen und PC’s getrennt voneinander den gleichen Kunden anbietet, aus strategischen und wettbewerbspolitischen Gründen, insbesondere zur Realisierung absatzwirtschaftlicher Synergien aber eine Zusammenfassung nach Kundenlösungen in Abhängigkeit von Branchen zur Bildung von SGE’s vornimmt.

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  136. Vgl. dazu die Ausführungen zur Profit-Center-Organisation in Kap. D Abschnitt V 1.1.4 sowie die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  137. I. d. S. weist auch Köhler darauf hin, daß der bei der Profit-Center-Bildung gewählte Objektbezug maßgebend für die Wahl der Ordnungsbegriffe bei der Datenspeicherung, d. h. Organisation der Grundrechnung, ist. Vgl. dazu Köhler/Marketing-Management/164.

    Google Scholar 

  138. Entsprechend steigen die Anforderungen an die Organisation des Rechnungswesens, wenn ein objektbezogener Zuständigkeitsbereich nach mehreren Kriterien gebildet wird.

    Google Scholar 

  139. Ähnlich fordert deshalb auch Köhler, zur Realisierung verschieden ausgerichteter Deckungsbeitragsrechnungen, die Kosten-und Erlösarten mit verschiedenen Deskriptionsmerkmalen zu versehen. Vgl. Köhler/Marketing-Management/164.

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  140. Vgl. Hummel; Männel/Kostenrechnung 2/51.

    Google Scholar 

  141. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. C Abschnitt II 1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  142. Vgl. analog Hummel; Männel/Kostenrechnung 2/81.

    Google Scholar 

  143. Vgl. i. d. S. hierzu und zu folgendem Hummel; Männel/Kostenrechnung 2/81.

    Google Scholar 

  144. Hinsichtlich des zeitlichen Aspekts merkt Riebel an, daß die relative Einzelkostenrechnung wegen der NichtVerrechnung von Periodengemeinkosten auch keinen Nettoerfolg ermittelt. Vgl. Riebel/Deckungsbeitragsrechnunng/476.

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  145. Vgl. Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/501.

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  146. Vgl. Riebel/Deckungsvorgaben/501.

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  147. Vgl. Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/476. u. Riebel/Deckungsvorgaben/504.

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  148. Vgl. zur Vorgabe von Deckungsbudgets an Erfolgsbereiche Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/494.

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  149. Stärker mit bezug auf den sachlichen Aspekt sieht Riebel die Bedeutung der Deckungsbudgets darin, der, durch die ausschließliche Verrechnung von Einzelkosten, latenten Gefahr einer zu nachgiebigen Preispolitik, Einhalt zu gewähren. Vgl. dazu Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/476 und Riebel/Deckungsvorgaben/1138. Die für Bezugsgrößen entwickelten Deckungsbudgets nennt Riebel auch Deckungsraten. Vgl. Riebel/Deckungsvorgaben/1132.

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  150. Vgl. dazu auch Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/481. Riebel ordnet die erfolgsrechnerische Aufgabe dem kosten-bzw. aufwandsorientierten Deckungsbudget zu. Des weiteren sieht er eine besondere Bedeutung der Deckungsbudgets, das gilt insbesondere hinsichtlich der längerfristigen Planung, in der finanzwirtschaftlichen Steuerung. Vgl. dazu Riebel/Deckungbeitragsrechnung/482ff. In der vorliegenden Arbeit wird der finanzielle Steuerungsaspekt einzelner Erfolgsbereiche, hier insbesondere der SGF, den Kapitalflußrechnungen zugeordnet.

    Google Scholar 

  151. Dies wird von Riebel stark kritisiert und als Rückfall in die Vollkostenrechnung bezeichnet. Vgl. dazu Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/325 u. Riebel/Deckungbeitragsrechnung/499.

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  152. Dies entspricht der Orientierung am Kostentragfähigkeitsprinzip, das Riebel favorisiert. Vgl. Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/325.

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  153. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung II/171ff.

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  154. Vgl. Riebel/Deckungsbeitragsrechnung/502f.

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  155. Vgl. Kloock/ROI-Verfahren/242 u. Reichmann/Controlling/30f. Bei betriebsfremden Aktivitäten der SGE ist das ordentliche, betriebsfremde Ergebnis zu berücksichtigen.

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  156. Vgl. Kloock/ROI-Verfahren/242.

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  157. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 2.1.1 der Arbeit.

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  158. Vgl. dazu die Ausführungen zur Erfolgsrechnungstheorie in Kap. B Abschnitt II 2.3 der Arbeit u. Schweitzer; Küpper/Systeme/161.

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  161. Vgl. dazu Klorck/ROI-Verfahren/243.

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  162. Vgl. dazu Kloock/ROI-Verfahren/243.

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  163. Vgl. dazu Kap. B Abschnitt II 2.1.2 der Arbeit.

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  164. Vgl. i. d. S. Busse Finanzwirtschaft/82.

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  177. Vgl. dazu Kap. B. Abschnitt II 2.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Käfer/Kapitalflußrechnungen/208ff.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Käfer/Kapitalflußrechnungen/225.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Käfer/Kapitalflußrechnungen/224.

    Google Scholar 

  181. Vgl. hierzu und zu folgendem Käfer/Kapitalflußrechnungen/215.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Siegwart/Cash-flow/27 sowie die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 2.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  183. Vgl. dazu und zu folgendem Siegwart/Cash-flow/27ff.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Schweitzer; Küpper/System/411ff.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/411ff.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Wöhe/Betriebswirtschaftslehre/950ff. und 1095ff.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Kappler/Kapitalwirtschaft/715.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Wöhe/Betriebswirtschaftslehre/1097.

    Google Scholar 

  189. Vgl. dazu Schweitzer; Küpper/Systeme/43.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Siegwart/Cash-flow/28.

    Google Scholar 

  191. Vgl. Siegwart/Cash-flow/28.

    Google Scholar 

  192. Vgl. hierzu und zu folgendem Siegwart/Cash-flow/29.

    Google Scholar 

  193. Vgl. i. d. S. Siegwart/Cash-flow/29.

    Google Scholar 

  194. Siegwart/Cash-flow/29.

    Google Scholar 

  195. Vgl. hierzu und zu folgendem Siegwart/Cash-Flow/29.

    Google Scholar 

  196. Vgl. i. d. S. hierzu und zu folgendem Siegwart/Cash-flow/32.

    Google Scholar 

  197. Vgl. dazu Kap. C Abschnitt II 5.3 der Arbeit.

    Google Scholar 

  198. Vgl. hierzu und zu folgendem Siegwart/Cash-flow/34.

    Google Scholar 

  199. Vgl. Siegwart/Cash-flow/34.

    Google Scholar 

  200. Vgl dazu Kap. B Abschnitt H 3.2.1.2

    Google Scholar 

  201. Vgl. Frese/Kontrolle/915.

    Google Scholar 

  202. Vgl. dazu auch Siegwart/Cash-Flow/59.

    Google Scholar 

  203. Vgl. z. B. Chrubasik; Zimmermann/Modelle/426 u. Welge/Planung/325ff.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Huppert/Produkt-LebenszyklusMlöff. u. Welge/Planung/325.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Polli; Cook/Validity/385ff.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Frese/Unternehmensführung/125.

    Google Scholar 

  207. Vgl. z. B. Huppert/Produkt-Lebenszyklus/423.

    Google Scholar 

  208. Vgl. dazu auch Stark/Informationsgehalt/68.

    Google Scholar 

  209. So resümiert Kropfberger, daß die Phasen unterschiedlich in Länge, Form, Verlauf und Reihenfolge sein können. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/88. Vgl. zu verschiedenen Verlaufsmustern z. B. Huppert/Produkt-Lebenszy klus/417ff.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Köhler/Verlustquellenanalyse/612.

    Google Scholar 

  211. Vgl. dazu die Ausführungen zur relativen Einzelkostenrechnung in Kap. C Abschnitt II 1.2.

    Google Scholar 

  212. Dementsprechend werden auch bestimmte Gestaltungsempfehlungen für die Marketing-und Investitionspolitik gegeben. Vgl. dazu und zu einem Überblick Kropfberger/Erfolgsmanagement/84ff.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung H/152.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Reichmann/Controlling/122ff. Es wäre des weiteren möglich, die aus der Einzelkostenrechnung gewonnenen Daten in ein dynamisches Investitionsrechnungsmodell zu überführen. So würden weiterhin Zinseffekte berücksichtigt.

    Google Scholar 

  215. Vgl. auch Reichmann; Fröhling/Prozeßkostenrechnung/44 u. Reichmann; Schwellnuß; Fröhling/Plankostenrechnung/61ff.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Riebel/Bereitschaftskosten/385 und Mertens; Rackelmann/Produktlebenszyklen/86.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Riebel/Bereitschaftskosten/384f.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Mertens; Rackelmann/Produktlebenszyklen/81.

    Google Scholar 

  219. Vgl. Mertens; Rackelmann/Produktlebenszyklen/94.

    Google Scholar 

  220. Vgl. Mertens; Rackelmann/Produktlebenszyklen/82ff.

    Google Scholar 

  221. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.2.

    Google Scholar 

  222. In diesem Sinne stellt auch Reichmann die Frage nach der Auf-und Abbaubarkeit der fixen Kosten in Abhängigkeit von Beschäftigungsschwankungen auf.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Mertens; Rackelmann/Produktlebenszyklen/86.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Riebel/Bereitschaftskosten/385f. u. Mertens; Rackelmann/Produktlebenszyklen/86.

    Google Scholar 

  225. Vgl. dazu Reichmann/Controlling/l24ff.

    Google Scholar 

  226. Vgl. dazu sowie zur Differenzierung der verschiedenen Potentiale Reichmann/Controlling/123f.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Reichmann/Controlling/127ff.

    Google Scholar 

  228. Vgl. dazu Reichmann/Controlling/127ff.

    Google Scholar 

  229. Vgl. dazu auch Köhler/Marketing-Management/34.

    Google Scholar 

  230. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.2

    Google Scholar 

  231. Vgl. dazu Köhler/Marketing-Management/13 und die dortige Literatur.

    Google Scholar 

  232. Vgl. dazu auch Köhler/Marketing-Controlling/957.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Köhler/Verlustquellenanalyse/612. Die wichtigsten Panels beziehen sich dabei auf den Einzelhandel und den Verbraucher. Unter einem “.. Panel ist eine Gruppe von Personen, Haushalten, Betrieben u. s. w. (zu verstehen, der Verf.), die sich laufend befragen läßt und auch selbst Aufzeichnungen über das eigene Verhalten vornimmt”. Meffert/Marketing/170.

    Google Scholar 

  234. Vgl. dazu Köhler/Marketing-Management/34.

    Google Scholar 

  235. Köhler/Marketing-Management/34.

    Google Scholar 

  236. Vgl. Köhler/Marketing-Management/34 und die dortige Literatur.

    Google Scholar 

  237. Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Zielsystem in Kap. B Abschnit II 2.2. der Arbeit.

    Google Scholar 

  238. Vgl. i. d. S. Köhler/Marketing-Management/34f.

    Google Scholar 

  239. Köhler spricht dabei von zeitlichem Zusammenhang dieser Größen. Vgl. dazu Köhler/Marketing-Management/35.

    Google Scholar 

  240. Vgl. zur Zielkomplementarität die Ausführungen in Kap. B Abschnit II 2.2 der Arbeit. Wenn es sich auch bei der Beziehung dieser Größen untereinander um keine eindeutig funktionalen Zusammenhänge handelt, so muß dennoch von einem Komplementaritätsverhältnis der Größen ausgegangen werden. Bestünde kein sachlogischer Zusammenhang zwischen diesen, so wäre ein zeitlich gemeinsames Auftreten nur zufällig und hätte keine Bedeutung für eine rationale Planung.

    Google Scholar 

  241. Vgl. hierzu und zu folgendem Köhler/Marketing-Management/35.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Welge/Planung/318.

    Google Scholar 

  243. Die Gap-Analyse geht auf Ansoff zurück. Vgl. hierzu und zu folgendem Ansoff/Strategy/141ff., Welge/Planung/317ff., Roventa/Portfolio-Analyse/77ff. u. Picot/Strukturwandel/530ff.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Wittek/Unternehmensführung/134 u. zur allgemeinen Kritik die Literatur unter obiger FN.

    Google Scholar 

  245. Vgl. dazu auch Böcker/Marketing-Kontrolle/42.

    Google Scholar 

  246. Vgl. i. d. S. auch die Ausführungen von Kropfberger in Kropfberger/Erfolgsrechnung I/43ff. u. Kropfberger/Erfolgsrechnung I/62ff. Dieser warnt immer wieder vor der Gefahr der Umsatzmaxi-mierung, also einer Marketingpolitik, die bei ihrem Umsatz-und Marktanteilsstreben ganz die Kostenseite, insbesondere die Möglichkeit der, bei langfristiger Betrachtungsweise möglichen, Beeinflussung der outputfixen Kosten und damit der Kostenstruktur außer Acht läßt. Dabei steigen die Kosten bei der Umsatzausweitung häufig schneller als der Umsatz, was zum einen auf überproportional wachsende variable Kosten (hier kann auf die Kritik an der Linearitätsprämisse verwiesen werden) sowie auf steigende Fixkosten (auch sprungfixe Kosten), ja sogar durch die steigende Komplexität ausgelöste Gesamtunternehmenskosten, zurückzuführen ist.

    Google Scholar 

  247. Im Rahmen des marktorientierten Managements steht nicht die Kostenwirtschaftlichkeit, sondern die Rentabilität im Vordergrund des Interesses. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung II/115f.

    Google Scholar 

  248. In diesem Sinne betont auch Kropfberger, daß der Schwerpunkt im Marketing auf der Erfolgs-und nicht der Kostenkontrolle liegt. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung II/115.

    Google Scholar 

  249. Vgl. zum Kompensationsproblem Engelhardt/Erlösplanung/23.

    Google Scholar 

  250. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Anghem/Erfolgsanalyse/247.

    Google Scholar 

  252. Vgl. auch Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmayer; Schadenhofer/Marketing 2/100.

    Google Scholar 

  253. Vgl. Köhler/Kontrolle/310f.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Dunne; Wolk/Marketing/83 u. Köhler/Absatzsegmentrechnung/22f.

    Google Scholar 

  255. Vgl. dazu die Ausführungen zur Einzelkostenrechnung in Kap C Abschnitt II 1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  256. Vgl. dazu auch Köhler/Verlustquellenanalyse/608.

    Google Scholar 

  257. Vgl. dazu die entscheidungslogische Klassifikation der Erfolgsanalyse in Kap. C Abschnitt II 3.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  258. Vgl. z. B. Welge/Planung/225.

    Google Scholar 

  259. Zur Dominanz Gesamt-Mix-bezogener Analysen vgl. auch Köhler/Kontrolle/956 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  260. Marketing kann als absatzpolitische sowie auch als unternehmungspolitische Konzeption aufgefaßt werden. Vgl. dazu die Ausführungen zum Erfolgsmanagementansatz.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Meffert/Marketing/213.

    Google Scholar 

  262. Die Region ist als ein Absatzsegment zu betrachten.

    Google Scholar 

  263. Auch Köhler macht darauf aufmerksam, daß zusätzliche Analyseinformationen aus nach Käuferklassen und Regionen differenzierten Panels bezogen werden können, bezieht sich dabei aber auf Endabnehmerpanels. Vgl. Köhler/Verlustquellenanalyse/612.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Meffert/Marketing/171.

    Google Scholar 

  265. Vgl. dazu Böcker; Dichtl/Erfolgskontrolle/15.

    Google Scholar 

  266. Köhler/Produktgeschäft/1ff.

    Google Scholar 

  267. Vgl. auch Kropfberger/Erfolgsrechnung H/150.

    Google Scholar 

  268. Vgl. dazu Geist/Absatzpolitik/53f.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Spelsberg/Rechnungswesen/223f.

    Google Scholar 

  270. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. C Abschnitt II 4.

    Google Scholar 

  271. Vgl. dazu die Ausführungen zur Einzelkosten-und-Erlösrechnung in Kap. C Abschnitt II 1.2 u. Köhler/Absatzsegmentrechnung/23.

    Google Scholar 

  272. Vgl. dazu Paul/Erfolgsanalyse/13

    Google Scholar 

  273. Vgl. Scheer/Einsatz/497f. u. Haindl/Datenorganisation/46.

    Google Scholar 

  274. Vgl. dazu auch die Ausführungen zur Grundrechnung in Kap C Abschnitt II 3.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Sinzig/Rechnungswesen/74.

    Google Scholar 

  276. Vgl. auch Sinzig/Rechnungswesen/85f.

    Google Scholar 

  277. Vgl. zum Relationenmodell Sinzig/Rechnungswesen/78 u. Scheer/Einsatz/500.

    Google Scholar 

  278. Im Netzwerkmodell, das als Zwischenform zwischen dem Relationenmodell und dem Hierarchiemodell angesehen werden kann, müssen die Verbindungen zwischen den verschiedenen Datenelementen explizit festgelegt und namentlich benannt werden.

    Google Scholar 

  279. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/98ff. Kropfberger zeigt dabei anschaulich auf, wie aufbauend auf den Fakturenzeilen die verschiedenen Dimensionen entwickelt werden können. Vgl. auch Kropfberger/Erfolgsrechnung II/134f.

    Google Scholar 

  280. Vgl. dazu und zu folgendem Sinzig/Rechnungswesen/81 u. 84ff.

    Google Scholar 

  281. Die logische Ebene ist der Bereich auf dem der Benutzer arbeitet, so daß sie seiner Denkweise entspricht. Sie wird auch als “Bildrahmen der Wirklichkeitsoriginale” bezeichnet. Vgl. Wedekind/Objekttypenmethode/367.

    Google Scholar 

  282. Vgl. zur Häufigkeit der Analyse bestimmter Entscheidungstatbestände Krofberger/Erfolgsrechnung II/95.

    Google Scholar 

  283. Auf die Struktur des Planungssystems wird im Zusammenhang mit den Ausführungen zur Planung eingegangen. Vgl. dazu insbesondere die Ausführungen zum Zusammenhang von ein-und mehrjähriger Planung in Kap. D Abschnitt VI 2.1.

    Google Scholar 

  284. Vgl. dazu die Ausführungen zur Einzelkostenrechnung und zur geschäftsfeldspezifischen Gewinnermittlung.

    Google Scholar 

  285. In diesem Sinne weist auch Kropfberger darauf hin, daß bei der strategisch-langfristigen Analyse sämtliche planrelevanten Kosten, also insbesondere die kurzfristig fixen, aber durch das Absatzsegment ausgelösten Kosten anzusetzen sind. Vgl. dazu Kropfberger/Erfolgsrechnung I/47ff. Der Deckungsbeitrag II ist dementsprechend der entscheidungsrelevante Beurteilungsmaßstab langfristig ausgerichteter Rechnungen. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung II/141.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Fischer/Vertriebskosten/53f. So tritt die Erlöswirkung bestimmter Maßnahmen häufig erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung ein, während die Kosten in die gleiche Periode fallen wie die Maßnahmen.

    Google Scholar 

  287. In diesem Sinne macht Kropfberger darauf aufmerksam, daß es zur Bewertung alternativer Marketingstrategien bzw.-objekte unerheblich ist, wo die Kosten anfallen, dafür aber um so entscheidender, daß alle relevanten, d. h. durch den jeweiligen Entscheidungstatbestand ausgelösten Kosten berücksichtigt werden. Vgl. dazu Kropfberger/Erfolgsrechnung II/86ff. Dabei sieht er insbesondere die heimlichen Marketingkosten, die in anderen Unternehmensbereichen, d. h. nicht im Marketingbereich, als Gemeinkosten, so z. B. sprungfixe Produktionskosten, anfallen, als Gefahr an.

    Google Scholar 

  288. Vgl. i. d. S. Horváth; Mayer/Prozeßkostenrechnung/215 u. Mayer/Prozeßkostenmanagement/81.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Fröhling/Prozeßkostenrechnung/554 u. Witt/Aktivitätscontrolling/39.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Löffler/Prozeßkostenrechnung/199.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Kienninger/Prozeßkostenrechnung/134., Löffler/Prozeßkostenrechnung/199 u. Mayer/Prozeßkostenmanagement/98.

    Google Scholar 

  292. Vgl. Kienninger/Prozeßkostenrechnung/134.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Horváth; Mayer/Prozeßkostenrechnung/217.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Mayer/Prozeßkostenrechnung/75.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Mayer/Prozeßkostenrechnung 1/75 u. Löffler/Prozeßkostenrechnung/199.

    Google Scholar 

  296. Schimank fordert möglichst produktorientierte Prozeßstrukturen zu bilden. Vgl. Schimank/Prozeßmanagement/109.

    Google Scholar 

  297. Vgl. i. d. S. Witt/Konzept/21.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Cooper/Activity-Based-Costing 3/345f.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Witt/Konzept/12.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Witt/Konzept/21.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Mayer/Prozeßkostenrechnung/74 u. Witt/Konzept/21.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Cervellini/Vertriebsbereich/232.

    Google Scholar 

  303. Vgl. Mayer/Prozeßkostenrechnung/74f. u. Mayer/Prozeßkostenmanagement/81ff. Vgl. zur Analyse der Auftragsgröße auch Schäfer/Prozeßkostenrechnung/152.

    Google Scholar 

  304. Vgl. dazu und zu folgendem Holst/Prozeß-Management/287.

    Google Scholar 

  305. Vgl. Köhler/Absatzsegmentrechnung/27.

    Google Scholar 

  306. Vgl. Köhler/Verlustquellenanalyse/607.

    Google Scholar 

  307. Vgl. dazu Diller/Marketingplanung/9 u. Kolb/Erlösrechnung/176.

    Google Scholar 

  308. Spill-over-Effekte entstehen, wenn eine Maßnahme nicht auf den beabsichtigten Wirkungsbereich beschränkt bleibt. Vgl. Dichtl/Erfolgsträchtigkeit/25ff. Carry-over-Effekte bezeichnen die zeitlichen Ausstrahlungseffekte solcher Maßnahmen. Vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen/Marketing/460. Ausstrahlungseffekte zwischen den Instrumenten bewirken dabei, daß die Wirkung des kombinierten Einsatzes der Instrumente nicht der Summe der einzelnen Maßnahmen entspricht. Vgl. dazu Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/29. Dabei können nicht nur synergetische Effekte, nämlich positive, sondern auch negative Ausstrahlungseffekte auftreten. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/29f.

    Google Scholar 

  309. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/31. “Unter Time Lag versteht man die Tatsache, daß die Wirkung der meisten absatzpolitischen Maßnahmen nicht sofort, sondern (zumindest teilweise) mit einer Zeitverzögerung eintritt.” Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/31.

    Google Scholar 

  310. Vgl. dazu Kolb/Erlösrechnung/175 u. Fischer/Vertriebskosten/20f.

    Google Scholar 

  311. Dabei unterscheidet Kropfberger die Verbraucher, die Distribution, die Konkurrenz und die Umwelt. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/78f.

    Google Scholar 

  312. Weiterhin sind die Entscheidungsfelder häufig von vorneherein mehrstufig angelegt. Bei der Wahl des Preises ist bspw. nicht nur die institutionelle Seite, d. h. der Absatzmittler, sondern auch der Endverbraucher mit ins Kalkül einzubeziehen. Vgl. dazu Diller/Marketingplanung/10.

    Google Scholar 

  313. Weiterhin erschwert die Vielzahl unkontrollierbarer Einflußgrößen, die ebenfalls das akquisitorische Ergebnis mitbestimmt, wie z. B. die Beschaffungspreise oder die Konkurrenz, die Zurechnung der Ergebnisse auf einzelne Maßnahmen. Vgl. dazu Kolb/Erlösrechnung/176, Wittenbrink/Erfolgsplanung/97 u. Fischer/Vertriebskosten/53.

    Google Scholar 

  314. Aufgrund dieser Zurechnungsschwierigkeiten sind natürlich auch die Erlösverbündwirkungen schwer zu erfassen. Dabei ist jedoch zu bedenken, daß es nicht nur positive Verbundwirkungen, sondern auch negative gibt, deren Nichtbeachtung den Erfolg beträchtlich schmälern kann. In diesem Zusammenhang ist vor allem daran zu denken, daß die Umsatzausweitung z. B. über die Handlungsvariable Rabattpolitik, nicht oder nur schwer auf einen Kunden (Markt ect.) beschränkt werden kann, sondern das “gesamte Preisniveau” zu senken droht. Vgl. dazu und zu den Bedingungen dieser Erlösinterdependenzen auch Kropfberger/Erfolgsrechnung I/52ff.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Köhler/Produktgeschäft/1ff.

    Google Scholar 

  316. Vgl. dazu Böcker/Marketing-Kontrolle/113.

    Google Scholar 

  317. Vgl. dazu Fischer/Vertriebskosten/54.

    Google Scholar 

  318. Vgl. Köhler/Marketing/955.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Köhler/Marketing/955.

    Google Scholar 

  320. In diesem Sinne lassen sich bspw. bei der Werbeerfolgskontrolle ökonomische und psychologische Ansätze unterscheiden. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/ Marketing l/246ff. Vgl. zur Notwendigkeit nichtmonetärer Ziele auch Kropfberger/Erfolgsrechnung II/153.

    Google Scholar 

  321. Vgl. Dichtl/Erfolgsträchtigkeit/44.

    Google Scholar 

  322. Vgl. dazu auch die Ausführungen zur Kontrolle in Kap. D Abschnitt V 1.1.2.

    Google Scholar 

  323. Distributionskennzahlen, wie bspw. die Nielsen-Indices, geben Auskunft über die Erhältlichkeit bestimmter Produkte in den verschiedenen Handelsstufen. Vgl. dazu Köhler/Marketing-Manage-ment/9.

    Google Scholar 

  324. Vgl. zur Forderung der Abstimmung von Marktforschung und Erfolgsrechnung auch Riebel/Absatzanalyse/598.

    Google Scholar 

  325. Vgl. zur Forderung der Verknüpfung qualitativer und monetärer Größen auch Riebel/Absatzanalyse/599 und Köhler/Marketing-Controlling/24.

    Google Scholar 

  326. Köhler/Marketing-Controlling/25.

    Google Scholar 

  327. Vgl. dazu auch den Ansatz von Lambin in Lambin/Marketing Mix-Model/119ff. Generell sind die mathematisch-statistischen Verfahren jedoch mit großen Mängeln und Problemen behaftet. Vgl dazu Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/25ff.

    Google Scholar 

  328. Vgl. zur Methodenbank Edel/Methodenbank/353 u. Mertens/Datenverarbeitung/41

    Google Scholar 

  329. Vgl. z. B. Meffert/Marketing/366.

    Google Scholar 

  330. Vgl. zu dieser Überlegung und zu einem Rechenbeispiel auch Kropfberger/Erfolgsrechnung II/89.

    Google Scholar 

  331. Vgl. dazu die Ausführungen zum Kontrollkonzept in Kap. B Abschnit II 3.2.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  332. Striening/Prozeßmanagement/329.

    Google Scholar 

  333. Vgl. Holst/Prozeß-Management/283 u. Striening/Prozeßmanagement/327ff.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Witt/Konzept/5.

    Google Scholar 

  335. Vgl. Striening/Prozeßmanagement/330 u. Holst/Prozeß-Management/283f.

    Google Scholar 

  336. Vgl. Coenenberg; Fischer/Prozeßkostenrechnung/29.

    Google Scholar 

  337. Vgl. dazu ebenfalls Köhler/Absatzsegmentrechnung/26.

    Google Scholar 

  338. Diese Definition der mehrdimensionalen Erfolgsanalyse orientiert sich somit an der von Köhler gegebenen sachlogischen Differenzierung der Entscheidung. Vgl. dazu auch Köhler/Verlustquellenanalyse/610.

    Google Scholar 

  339. Vgl. Köhler/Verlustquellenanalyse/611.

    Google Scholar 

  340. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B Abschnitt I 2.

    Google Scholar 

  341. Vgl. Köhler/Verlustquellenanalyse/608.

    Google Scholar 

  342. Vgl dazu die Ausführungen zur Einzelkostenrechnung und zur Grundrechnung in Kap C der Arbeit sowie die Forderung von Buzby; Heitger/Profit/42ff.

    Google Scholar 

  343. Vgl. Köhler/Profit-Center/12.

    Google Scholar 

  344. Vgl. Köhler/Profit-Center/3ff.

    Google Scholar 

  345. Vgl. zur Forderung nach einer objektorientierten Organisationsstruktur als Voraussetzung für die Analyse des Verantwortungsbereichs auch Böcker; Dichtl/Erfolgskontrolle/151.

    Google Scholar 

  346. Grundsätzlich finden sich auch Vorschläge zur Profit-Center-Bildung bei funktionaler Unternehmungs-Organisation. Für die absatzwirtschaftlichen Funktionsteilbereiche werden dann zur Kosten-und Erlösverrechnung meist noch zusätzliche Objektmerkmale, wie bspw. Produkt oder Gebiet eingeführt. Da die SGF immer über die Marktdimension definiert sind, wird der Fall “unternehmensinterner Profit-Center”, deren Erfolg über fiktive Verrechnungspreise ermittelt wird, ausgeschlossen. Vgl. zur Profit-Center-Konzeption bei funktionaler Organisation bspw. Köhler/Marketing-Management/143 und Frese/Untemehmensführung/284ff. Kappler zeigt in diesem Zusammenhang auf, daß die Verrechnungspreiskonzeption keinen Motivationsbeitrag leistet. Vgl. dazu Kappler/Kostenwertvorgabe/335ff.

    Google Scholar 

  347. Als solche können z. B. Controller oder Mitglieder von Planungsstäben angesehen werden.

    Google Scholar 

  348. Vgl. zu diesem Ansatz Kloock/Kontrollrechnungen/48ff.

    Google Scholar 

  349. Beträgt bspw. zum Planungszeitpunkt die Vorgabe 200 und zum Realisationszeitpunkt das Istergebnis 100, so liegt eine Abweichung von 100 vor. Derartige Abweichungen lassen sich jedoch dann spezifischer analysieren, wenn zum Kontrollzeitpunkt erneut Planungsvorgaben ermittelt werden, die dementsprechend auf einer besseren Informationsbasis beruhen. Würde zum Kontrollzeitpunkt bspw. die Plangröße 150 ermittelt, so ergäbe sich als Planabweichnung 200-150 (= 50) und als realisationsbedingte Abweichung lediglich 150-100, also 50. Das Beispiel umgesetzt in die obige Formel lautet dann 200-100 = (200-150) + (150-100).

    Google Scholar 

  350. Vgl. dazu Kappler/Entscheidungen/l 84, Coenenberg/Erfolgskontrolle/957 und Köhler/Marketing/956f.

    Google Scholar 

  351. Vgl. dazu die Ausführungen zur Ermittlung des SGF-Gewinns und zur Einzelkostenrechnung.

    Google Scholar 

  352. Vgl. zur Motivationswirkung im Profit-Center FreseAJnternehmensführung/283.

    Google Scholar 

  353. Vgl. dazu die Ausführungen im Kap. B Abschnitt II 3.2.2. der Arbeit.

    Google Scholar 

  354. Vgl. i. d. S. Spelsberg/Rechnungswesen/243.

    Google Scholar 

  355. Köhler/Produktgeschäft/1ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Forderung nach Entscheidungsautonomie bei Frese/Unternehmensführung/286.

    Google Scholar 

  356. Vgl. Köhler/Profit-Center/32.

    Google Scholar 

  357. Vgl. dazu Spelsberg/Rechnungswesen/246.

    Google Scholar 

  358. Vgl. Flückinger/Profit-Center/127.

    Google Scholar 

  359. Vgl. dazu Frese/Unternehmungsführung/288 u. Spelsberg/Rechnungswesen/246.

    Google Scholar 

  360. Vgl. i. d. S. Spelsberg/Rechnungswesen/246 sowie die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  361. Vgl. Männel/Erlösrechnung/128f.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Köhler/Profit-Center/11 und Köhler/Profit-Center/9.

    Google Scholar 

  363. Vgl. Kappler/Entscheidungen/207 und Spelsberg/Rechnungswesen/243.

    Google Scholar 

  364. Vgl. Spelsberg/Rechnungswesen/241.

    Google Scholar 

  365. Vgl. dazu Flückinger/Profit-Center/102.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Spelsberg/Rechnungswesen/242.

    Google Scholar 

  367. Vgl. Engelhardt; Günter/Erfolgsgrößen/145f.

    Google Scholar 

  368. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung I/80.

    Google Scholar 

  369. Vgl. analog Solomons/Divisional/76ff.

    Google Scholar 

  370. Vgl. Spelsberg/Rechnungswesen/246.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Spelsberg/Rechnungswesen/247.

    Google Scholar 

  372. Vgl. Köhler/Profit-Center/31.

    Google Scholar 

  373. Vgl. dazu Köhler/Profit-Center/31.

    Google Scholar 

  374. Vgl. zur Forderung der Kennzeichnung der Kosten-und Erlösarten hinsichtlich des für ihre Entstehung Verantwortlichen Köhler/Profit-Center/33.

    Google Scholar 

  375. Vgl. dazu auch Frese/Unternehmungsführung/288.

    Google Scholar 

  376. Unter einem Investment-Center ist dabei ein Verantwortungsbereich zu verstehen, in dem der Stelleninhaber Investitionsentscheidungen treffen kann und diese auch verantworten muß. Vgl. Horváth/Controlling/524 u. Köhler/Marketing-Management/152.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Frese/Unternehmensfühmng/289.

    Google Scholar 

  378. Vgl. Frese/Unternehmensführung/286.

    Google Scholar 

  379. Kappler weist i. d. S. auf die Möglichkeit der Konkurrenz von Profit-Center-Ziel und Unternehmenszielen hin. Vgl. Kappler/Entscheidungen/207. Ebenso stellt Siegwart als Anforderung an den Erfolgsmaßstab im Profit-Center, daß er den Beitrag zu den Gesamtunternehmungszielen wiederspiegelt. Vgl. Siegwart/Cash-flow/67.

    Google Scholar 

  380. Vgl. Siegwart/Cash-flow/67.

    Google Scholar 

  381. Vgl. zu dieser Forderung auch Spelsberg/Rechnungswesen/250.

    Google Scholar 

  382. Vgl. auch Szyperski; Winand/Organisation/201.

    Google Scholar 

  383. Vgl. dazu Frese/Unternehmensführung/132.

    Google Scholar 

  384. Vgl. ähnlich Kappler/Entscheidungen/182.

    Google Scholar 

  385. Vgl. dazu Kloock/ROI-Verfahren/239.

    Google Scholar 

  386. Vgl. Holst/Prozeßmanagement/276f.

    Google Scholar 

  387. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt VI 3.1.1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  388. Vgl. Striening/Prozeßmanagement/327.

    Google Scholar 

  389. Vgl. Striening/Prozeßmanagement/139ff. u. Striening/Rationalisierungsanalysen/145.

    Google Scholar 

  390. Vgl. Striening/Prozeßmanagement/324.

    Google Scholar 

  391. So war bei IBM die Einführung des Geschäftsprozeßmanagements von der Absicht getragen, solche Abläufe zu optimieren, die die strategischen Ziele direkt unterstützen, wozu insbesondere die wertschöpfenden, kundennahen Tätigkeiten gerechnet werden. Vgl. dazu Holst/Prozeßmanagement/275.

    Google Scholar 

  392. Vgl. Striening/Prozeßmanagement/327 u. Striening/Rationalisierungsanalysen/145.

    Google Scholar 

  393. Vgl. Horváth; Mayer/Prozeßkostenrechnung/218.

    Google Scholar 

  394. Vgl. zur Gewinnkontinuität auch die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 3.2.1 sowie die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  395. Die Additivität wäre dann gegeben, wenn alle Kapital-und Erfolgsanteile überschneidungsfrei ermittelt werden könnten und die jeweiligen Teilquotienten mit einem Faktor entsprechend ihrer jeweiligen relativen Kapitalanlastung vom Gesamtkapital gewichtet würden. Vgl. zu einem ähnlichen Ansatz Kloock/ROI-Konzept/244ff.

    Google Scholar 

  396. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/220.

    Google Scholar 

  397. Vgl. Schiff/Finance/91ff.

    Google Scholar 

  398. Vgl. Hummel; Männel/Kostenrechnung 2/40.

    Google Scholar 

  399. Vgl. Spelsberg/Rechnungswesen/214 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  400. Vgl. Reichmann/Controlling/31 u. 61.

    Google Scholar 

  401. Vgl. z. B. Koch/Unternehmensplanung/222.

    Google Scholar 

  402. Vgl. Meffert/Wertkette/270.

    Google Scholar 

  403. Vgl. Meffert/Wertkette/273.

    Google Scholar 

  404. Vgl. Meffert/Wertkette/270.

    Google Scholar 

  405. Vgl. Köhler/Marketing-Management/152 u. Spelsberg/Rechnungswesen/250.

    Google Scholar 

  406. Vgl. Liider/Anmerkungen/401.

    Google Scholar 

  407. Vgl. dazu Frese; Simon/Führung/1255. Vgl zu einer exemplarischen Abgrenzung und Bewertung von Führung durch Ziele und Führung durch Verhaltensrichtlinien Mühlbacher, Kropfberger, Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 1/98.

    Google Scholar 

  408. Vgl. Stähle/Management/786.

    Google Scholar 

  409. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/219 Dabei kann bspw. die Expansions-und Innovationsbereitschaft eingeschränkt werden. Vgl. dazu Zünd/Kontrolle/125.

    Google Scholar 

  410. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/133f.

    Google Scholar 

  411. Vgl. Kappler/Entscheidungen/207 u. Siegwart/Cash-Flow/67.

    Google Scholar 

  412. Vgl. dazu auch Kloock/ROI-Verfahren/244.

    Google Scholar 

  413. Vgl. i. d. S. Kloock/ROI-Verfahren/241.

    Google Scholar 

  414. Die Optimierung des Subsystems, d. h. hier der SGF, muß dabei jedoch nicht zwangsläufigerweise zur Optimierung der Unternehmensrentabilität führen. Vgl. zu dieser Problematik Zünd/Kontrolle/125 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  415. Vgl. dazu Kap. D. Abschnitt V. 1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  416. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt IV 2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  417. Vgl. Busse von Colbe/Cash-Flow/247 und Siegwart/Cash-Flow/64.

    Google Scholar 

  418. Vgl. dazu Busse von Colbe/Cash-flow/248 und Coenenberg/Jahresabschluß/615.

    Google Scholar 

  419. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 1.1.1 Arbeit.

    Google Scholar 

  420. Vgl. hierzu und zu folgendem Siegwart/Cash-Flow/59.

    Google Scholar 

  421. Vgl. dazu Kap. D Abschnitt III 3.1 u. 3.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  422. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/59.

    Google Scholar 

  423. Vgl. zur Bedeutung der strategischen Programmstruktur hinsichtlich der Auswirkungen auf die Gewinn-und Cash-flow-Situation auch Koch/Unternehmensplanung/131ff.

    Google Scholar 

  424. Vgl. i. d. S. auch den Finanzbereitstellungsplan von Koch/Unternehmensplanung/135f.

    Google Scholar 

  425. Vgl. hierzu und zu folgendem die Ausführungen in Kap. C Abschnitt III 1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  426. Coenenberg/Jahresabschluß/616.

    Google Scholar 

  427. Vgl. Coenenberg/Jahresabschluß/616.

    Google Scholar 

  428. Vgl. hierzu Kap. C Abschnitt III 1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  429. Coenenberg/Jahresabschluß/ölö. Bei geschäftsfeldspezifischen Rechnungen ist die Zahl der einzubeziehenden Konten, wie ausgeführt wurde, begrenzt.

    Google Scholar 

  430. Vgl. dazu Kap. D Abschnitt III 1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  431. Coenenberg z. B. veranschaulicht wie, ausgehend von den Umsatzerlösen in der Kapitalflußrechnung in Staffelform, durch Saldierung bestimmter Kontenpositionen die verschiedensten Umsatz-überschußziffern, u. a. der Cash-flow in der hier gegebenen Definition, ermittelt werden können. Vgl. dazu Coenenberg; Schmidt/Umsatzüberschuß/432ff.

    Google Scholar 

  432. Vgl. dazu Kap. D Abschnitt IV 4.1.3 der Arbeit.

    Google Scholar 

  433. Vgl. zum Streben nach finanzieller Stabilität Kappler/Kapitalwirtschaft/668.

    Google Scholar 

  434. Koch kritisiert in diesem Zusammenhang, daß die Portfolio-Matrix zu grobe und damit ungenaue Anhaltspunkte für die Planung des Finanzmittelbedarfs bzw. der Finanzmittelerzeugung liefert. Vgl. Koch/Unternehmungsplanung/144. Grundsätzlich wird diese Meinung geteilt. Die Portfolio-Analyse ist lediglich als Analyseraster für das strategische Cash-flow-Management zu betrachten. Zur detaillierten Erfolgs-und Finanzplanung muß auf zusätzliche Managementinstrumente wie Erfolgsund Kapitalflußrechnung zurückgegriffen werden. Dies ist jedoch kein Grund auf den Einsatz der Portfolio-Methode zu verzichten.

    Google Scholar 

  435. Vgl. hierzu und zu folgendem z. B. Vollmuth/Unternehmungsführung/106 u. Hax; Majluf/Management/152.

    Google Scholar 

  436. Man spricht dabei auch von kapitalfreisetzenden Einnahmen durch Produktionsfaktorverkauf. Vgl. Kappler/Kapital wirtschaft/715.

    Google Scholar 

  437. Vgl. zu einem ähnlichen Schema z. B. Wysocki/Kapitalflußrechnung/24 und Chmielewicz; Caspari/Finanzierungsrechnungen/160.

    Google Scholar 

  438. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/104. Welge spricht von Zeitpunktbetrachtung. Vgl. Welge/Planung/383.

    Google Scholar 

  439. Vgl. zur Forderung nach der Aufstellung von Zukunfts-Portfolios z. B. Kropfberger/Erfolgsmanagement/105.

    Google Scholar 

  440. Koch kritisiert in diesem Zusammenhang die Vernachlässigung der zeitlichen Dimension der Prognosemöglichkeiten. Dabei verweist er insbesondere auf aus der Vorplanung vorliegende Informationen. Differenzierte Prognosen über die Mittelerwirtschaftung und-Verwendung können dagegen in der Kapitalflußrechnung als Planungsrechnung abgebildet werden. Vgl. zur genannten Kritik Koch/Unternehmensplanung/143f.

    Google Scholar 

  441. Der Grundsatz der Gewinn-Kontinuität verlangt, daß das strategische Produktprogramm aus kurzfristig, mittelfristig und langfristig gewinnbringenden Produktzweigen zusammengesetzt ist. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/133. Dies folgt unmittelbar aus der Lebenszykluskonzeption. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 1.1.1.1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  442. Koch kritisiert die Portfolio-Methode in diesem Punkt. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/144.

    Google Scholar 

  443. Vgl. i. d. S. auch Koch/Unternehmensplanung/133ff.

    Google Scholar 

  444. Vgl. i. d. S. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/31 u. Kropfberger/Erfolgsrechnung II/158.

    Google Scholar 

  445. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/136.

    Google Scholar 

  446. Vgl. zu dieser bereits in einer FN des letzten Abschnitts angesprochenen Kritik Kochs Koch/Unternehmensplanung/144.

    Google Scholar 

  447. Vgl. dazu auch Kappler/Kapitalwirtschaft/743.

    Google Scholar 

  448. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/54.

    Google Scholar 

  449. Vgl. dazu Siegwart/Cash-Flow/52.

    Google Scholar 

  450. Vgl. dazu die Ausführungen zum integralen Budgetsystem in Kap. D Abschnitt VI 2.2. der Arbeit.

    Google Scholar 

  451. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/53. Der Grad der Selbstfinanzierung ist dabei ebenfalls als Sicherheitsfaktor anzusehen. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/134.

    Google Scholar 

  452. Vgl. dazu die Diskussion zur Gestaltung der Kapitalflußrechnung als Bewegungsbilanz und als Fondsrechnung sowie zur Gestaltung in Konto-oder in Staffelform die Ausführungen in Kap. C Abschnitt III 1.1 u. 2.3.4 der Arbeit.

    Google Scholar 

  453. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/53.

    Google Scholar 

  454. Vgl. zum Zusammenhang zwischen Leistungs-und Zahlungsbereich z. B. Veit; Straub/Investitions-und Finanzplanung/12ff.

    Google Scholar 

  455. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/55.

    Google Scholar 

  456. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/55

    Google Scholar 

  457. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/55.

    Google Scholar 

  458. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  459. Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Managementzyklus in Kap. B Abschnitt 3.2.1.2.

    Google Scholar 

  460. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/110 u. Welge/Unternehmensplanung/233.

    Google Scholar 

  461. Vgl. dazu auch die Produkt-Markt-Matrix bei Ansoff/Strategy/109.

    Google Scholar 

  462. Vgl. zur Bedeutung der Wachstumsstrategie als Unternehmungsstrategie Welge/Planung/233ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Hammer/Unternehmungsplanung/54.

    Google Scholar 

  463. Bei Strategien, die ein negatives Wachstum anvisieren, spricht man von Schrumpfungsstrategien; bei Nullwachstum oder geringem Wachstum von Stabilisierungsstrategien. Vgl. dazu Hammer/Untemehmungsplanung/54 u. Welge/Planung/233ff.

    Google Scholar 

  464. Vgl. dazu, zur Darstellung verschiedener Methoden sowie der informatorischen Voraussetzungen Koch/Unternehmensplanung/110ff.

    Google Scholar 

  465. Insbesondere Schrumpfungsstrategien sind häufig mit umfangreichen Desinvestitionsmaßnahmen verbunden. Vgl. Welge/Planung/249ff.

    Google Scholar 

  466. Vgl. dazu und zur Darstellung der Methodik Koch/Unternehmensplanung/110 und 115ff. Vgl zur Plan-bzw. Planbewegungsbilanz als Instrument der langfristigen Finanzplanung Reichmann/Controlling/161ff., Hausschild; Sachs; Witte/Finanzplanung/83 u. Veit; Straub/Investitions-und Finanzplanung/206ff. Vgl. zum Unterschied von Finanzplan und Kapitalbindungsplan Veit; Straub/Investitions-und Finanzplanung/ 215.

    Google Scholar 

  467. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/110 u. 121ff. Vgl. dazu auch Reichmann/Controlling/162 u. Jahrmann/Finanzierung/90ff.

    Google Scholar 

  468. Vgl. Welge/Planung/253f.

    Google Scholar 

  469. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/133, 137 u. 146ff.

    Google Scholar 

  470. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/131ff. Vgl. dazu auch die Ausführungen zur Portfolio-Methode in Kap. D Abschnitt II 2.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  471. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/144.

    Google Scholar 

  472. Vgl. i. d. S auch Koch/Unternehmensplanung/134.

    Google Scholar 

  473. Vgl. dazu auch Siegwart/Cash-Flow/56.

    Google Scholar 

  474. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/57.

    Google Scholar 

  475. Vgl. z. B. zu Unterschieden im Detaillierungsgrad des Finanzplanes Reichmann/Controlling/161.

    Google Scholar 

  476. Vgl. dazu die Ausführungen zur Cash-flow-Kontrolle in Kap. C Abschnitt V 3.

    Google Scholar 

  477. Die mangelnde Cash-flow-Erwirtschaftung kann sogar die Finanzierung strategischer Investitionsprojekte gefährden. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/51.

    Google Scholar 

  478. Vgl. i. d. S. Frese/Unternehmensführung/191f.

    Google Scholar 

  479. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/43 sowie die Ausführungen zur Planung in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.1.

    Google Scholar 

  480. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/44 u. Jahrmann/Finanzierung/28ff. Vgl. dazu auch die Definition der Finanzwirtschaft bei Jahrmann/Finanzierung/1ff.

    Google Scholar 

  481. Vgl. dazu auch Siegwart/Cash-Flow/44.

    Google Scholar 

  482. Vgl. dazu Olfert/Investition/90f.

    Google Scholar 

  483. Vgl. Koch/Unternehmensplanung/195 und Siegwart/Cash-Flow/45.

    Google Scholar 

  484. Vgl. dazu Kap. D Abschnitt V 3.2.2.

    Google Scholar 

  485. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/46 und die Abb. bei Koch/Unternehmensplanung/197.

    Google Scholar 

  486. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/44.

    Google Scholar 

  487. Vgl. dazu auch Jahrmann/Finanzierung/55.

    Google Scholar 

  488. Vgl. dazu Jahrmann/Finanzierung/67f. Dabei bilden die mit dem Leistungsprozeß anfallenden Einnnahmen und Ausgaben den ordentlichen Finanzplan. Vgl. Kappler/Kapitalwirtschaft/746f.

    Google Scholar 

  489. Vgl. zur Fortschrittskontrolle Kap. B Abschnitt II 3.2.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  490. Vgl. dazu Hausschild; Sachs; Witte/Finanzplanung/125.

    Google Scholar 

  491. Während der Cash-flow nur die laufenden Betriebseinnahmen und-ausgaben beinhaltet, werden Investitionen im außerordentlichen Finanzplan erfaßt. Vgl. dazu Kappler/Kapitalwirtschaft/747.

    Google Scholar 

  492. Vgl. dazu Reichmann/Controlling/85.

    Google Scholar 

  493. Vgl. dazu insbesondere die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 2.2.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  494. Bei der progressiven Planung ergibt sich der Erfolg, hier der ROI, als Residualgröße aus den einzelnen Teilplanungen, während bei retrograder Planung, die einzelnen Teilgrößen aus einer vorgegebenen Erfolgsgröße abgeleitet werden. Vgl. dazu Horváth/Controlling/260.

    Google Scholar 

  495. Vgl. dazu Koch/Unternehmensplanung/212ff.

    Google Scholar 

  496. Vgl. Horváth/Controlling/254. Der Budgetierungsvorgang ist als Prognoserechnung zu verstehen, deren Ergebnisse bestimmte Erwartungswerte darstellen. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 1/101.

    Google Scholar 

  497. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/50. Vgl. zu einem Formularbeispiel für das Marketingbudget Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/ Marketing 1/102.

    Google Scholar 

  498. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/50.

    Google Scholar 

  499. Vgl. Hausschild; Sachs; Witte/Finanzplanung/38 u. Siegwart/Cash-Flow/52.

    Google Scholar 

  500. Vgl. Veit; Straub/Investitions-und Finanzplanung/206ff. u. Kap. D Abschnitt V 3.2.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  501. Vgl. Reichmann/Controlling/161ff. Vgl. dazu auch Siegwart/Cash-Flow/52. Vgl. zur Aufstellung auch Koch/Untemehmensplanung/196ff.

    Google Scholar 

  502. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/52. Man spricht dabei auch von Sicherung der strukturellen Liquidität. Vgl. Reichmann/Controlling/158. Vgl. zur Bedeutung von Finanzierungsregeln auch Kap. C Abschnitt III 2.3.4.

    Google Scholar 

  503. Vgl. Busse/Finanzwirtschaft/221ff.

    Google Scholar 

  504. Vgl. Helbling/Bilanz-und Erfolgsanalyse/l 14.

    Google Scholar 

  505. Vgl. Siegwart/Cash-Flow/51.

    Google Scholar 

  506. Vgl. Simmonds/Accounting/269.

    Google Scholar 

  507. Porter/Advantage/97.

    Google Scholar 

  508. Vgl. Porter/Advantage/33.

    Google Scholar 

  509. Vgl. dazu die Ausführungen zum Erfolgsmanagement in Kap. B Abschnitt 4.1.

    Google Scholar 

  510. Vgl. Porter/Advantage/76.

    Google Scholar 

  511. Vgl. Muff/Prozeßmanagement/173 u. Witt/Prozeßportfolios/111ff. Vgl. zu einer detaillierteren Diskussion der relevanten Aspekte bei der Auswahl der Wertaktivitäten auch Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenführerschaft/1465.

    Google Scholar 

  512. Vgl. Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenfuhrerschaft/1465. u. Meffert/Wertkette/270.

    Google Scholar 

  513. Vgl. Porter/Advantage/64f.

    Google Scholar 

  514. Vgl. dazu die Ausführungen zur Wertkette in Kap. D Abschnitt I 2.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  515. Vgl. dazu Kap. C Abschnitt II 4.1.1.

    Google Scholar 

  516. Dazu zählen z. B. die Unternehmungsinfrastruktur, die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung und die Beschaffung. Zu letzterer rechnet Porter alle Tätigkeiten, die dem Unternehmen Güter und Dienstleistungen zur Verfügung stellen, die nicht von ihm geschaffen werden. Zur Unternehmungsinfrastruktur gehören insbesondere Tätigkeiten wie Planung, Geschäftsführung, Finanzen, Rechnungswesen und die Pflege der Kontakte mit Behörden und staatlichen Stellen. Vgl. hierzu Porter/Advantage/65ff.

    Google Scholar 

  517. Vgl. dazu die Ausführungen zur Kostenstellenbildung in Kap. C II 3.1.1.

    Google Scholar 

  518. Vgl. dazu Porter/Advantage/76.

    Google Scholar 

  519. Vgl. Striening/Rationalisierungsanalysen/133f.

    Google Scholar 

  520. Vgl. Coenenberg; Fischer/Stellungnahme/547f. Vgl. ähnlich Reichling; Köberle /Prozeß-kostenrechnung/23.

    Google Scholar 

  521. Vgl. Kagermann/Realisierung/160.

    Google Scholar 

  522. Vgl. Horváth; Renner/Prozeßkostenrechnung/102.

    Google Scholar 

  523. Vgl. Horváth; Mayer/Prozeßkostenrechnung/217.

    Google Scholar 

  524. Vgl. Horváth; Mayer/Prozeßkostenrechnung/216. Vgl. zur Verdichtung der Teilprozesse zu Hauptprozessen auch Kienninger/Prozeßkostenrechnung/133 u. Kagermann/Realisierung/162.

    Google Scholar 

  525. Vgl. Cervellini/Prozeßkostenrechnung/197, Glaser/Prozeßkostenrechnung/278 u. ähnlich Cervellini/Vertriebsbereich/239.

    Google Scholar 

  526. Vgl. Schäfer/Prozeßkostenrechnung/163.

    Google Scholar 

  527. Vgl. Horváth; Renner/Prozeßkostenrechnung/102.

    Google Scholar 

  528. Vgl. Mayer/Prozeßkostenmanagement/85.

    Google Scholar 

  529. Vgl. Porter/Advantage/77.

    Google Scholar 

  530. Vgl. Mayer/Rückschritt/274 u. Mayer/Prozeßkostenrechnung 1/307. Als Beispiele für solche Cost-driver werden dort bspw. genannt: Aufträge abwickeln, Produktveränderungen durchführen, Varianten produzieren und Händler betreuen.

    Google Scholar 

  531. Vgl. Maier-Scheubeck/Prozeßkostenrechnung/545.

    Google Scholar 

  532. Vgl. hierzu und zu folgendem Lohmann/Prozeßkostenrechnung/256f.

    Google Scholar 

  533. Vgl. Horváth; Renner/Prozeßkostenrechnung/102.

    Google Scholar 

  534. Vgl. Kienninger/Prozeßkostenrechnung/132.

    Google Scholar 

  535. Vgl. Horváth/Prozeßkostenmanagement/4 u. Mayer/Prozeßkostenmanagement/85. Darüberhinaus wäre die Vielzahl von Bezugsgrößen bei der Kalkulation unter Kostengesichtspunkten nicht akzeptabel. Vgl. Cervellini/Prozeßkostenrechnung/201.

    Google Scholar 

  536. Vgl. dazu die Abbildung in Schimank/Prozeßkostenmanagement/123.

    Google Scholar 

  537. Die absatzmarktbezogenen Verknüpfungen sind bereits im Rahmen der Ausführungen zur Erfolgsanalyse diskutiert worden.

    Google Scholar 

  538. Vgl. Porter/Advantage/70.

    Google Scholar 

  539. Vgl. hierzu und zu folgendem Porter/Advantage/100.

    Google Scholar 

  540. Vgl. dazu Porter/Advantage/100.

    Google Scholar 

  541. Vgl. Porter/Advantage/70.

    Google Scholar 

  542. Vgl. dazu die Ausführungen zur Erfahrungskurve in Kap. D Abschnitt I 2.1.

    Google Scholar 

  543. Vgl. i. d. S. Horváth; Mayer/Prozeßkostenrechnung/215 u. Mayer/Prozeßkostenmanagement/81.

    Google Scholar 

  544. Vgl. z. B. Hinterhuber/Unternehmungsführung/100ff.

    Google Scholar 

  545. Im Zusammenhang mit der Erfahrungskurve wird bspw. ausgeführt, daß die Kosten potentiel um 20–30% sinken. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. D Abschnitt I 2.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  546. Vgl. hierzu und zu folgendem die Ausführungen in Kap. D Abschnitt I 2.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  547. Vgl. dazu Grimm/Faktoren/97ff. und Wacker/Erfahrungskurve/59.

    Google Scholar 

  548. Vgl. Porter/Advantage/109.

    Google Scholar 

  549. Vgl. hierzu und zu folgendem Coenenberg; Fischer/Prozeßkostenrechnung/32f.

    Google Scholar 

  550. Vgl. Faulhaber; Schulten/Vielfalt/16, Horváth; Mayer/Anmerkungen/541. So werden bspw. die Materialgemeinkosten weniger vom Wert der erzeugten Produkte als von der Art und Anzahl der jeweiligen Bestell-, Prüf-und Handlingsaktivitäten bestimmt. Vgl. auch Mayer/Prozeßkostenrechnung 1/75.

    Google Scholar 

  551. Vgl. dazu auch Mayer/Prozeßkostenmanagement/83.

    Google Scholar 

  552. Vgl. Coenenberg; Fischer/Prozeßkostenrcchnung/323 u. Lohmann/Prozeßkostenrechnung/258f.

    Google Scholar 

  553. Vgl. Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenführerschaft/1467.

    Google Scholar 

  554. Vgl. Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenführerschaft/1467ff.

    Google Scholar 

  555. Vgl. Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenführerschaft/1470ff.

    Google Scholar 

  556. Vgl. Porter/Advantage/11ff.

    Google Scholar 

  557. Vgl. dazu Frese Unternehmungsführung/143.

    Google Scholar 

  558. Vgl. Frese/Unternehmungsführung/143.

    Google Scholar 

  559. Vgl. dazu bspw. Richman/Scale/37f.

    Google Scholar 

  560. Vgl. dazu z. B. Shocker; Srinivasan/Methodology/921ff.

    Google Scholar 

  561. Vgl. dazu Levitt/Marketing/83ff.

    Google Scholar 

  562. Vgl. Levitt/Marketing/84f.

    Google Scholar 

  563. Vgl. Levitt/Marketing/85ff.

    Google Scholar 

  564. “What differentiates. from others … is … Marketing”. Levitt/Marketing/90.

    Google Scholar 

  565. So führt er aus: “Other value activities beside those associated with the product can represent an important source of differentiation …”. Porter/Advantage/143.

    Google Scholar 

  566. “Successful differentiation strategies grow out of the coordinated actions of all parts of the firm, not just the marketing department”. Porter/Advantage/119.

    Google Scholar 

  567. Vgl. dazu auch Richman/Scale/37ff.

    Google Scholar 

  568. Vgl. dazu auch Porter/Advantage/120. Mit diesem gesamtunternehmungsbezogenen Ansatz entspricht Porter auch den Forderungen anderer Autoren. So weist z. B. ebenfalls King darauf hin, daß Differenzierung aus der Kombination der Aktivitäten des Marketing, der FuE, der Produktion und des Finanzbereichs hervorgeht. Vgl. dazu King/Market/12.

    Google Scholar 

  569. Vgl. Porter/Advantage/120.

    Google Scholar 

  570. Vgl. i. d. S. Coenenberg; Fischer/Prozeßkostenrechnung/34.

    Google Scholar 

  571. Vgl. Horváth; Renner/Prozeßkostenrechnung/100, Horváth, Mayer/Anmerkungen/540, Mayer/Prozeßkostenmanagement/81 u. Glaser/Prozeßkostenrechnung/275.

    Google Scholar 

  572. Vgl. i. d. S. Schimank/Prozeßkostenmanagement/114.

    Google Scholar 

  573. Die Unterscheidung in die zwei Methoden findet sich analog hinsichtlich der Variantenentwicklung bei Schimank/Prozeßkostenmanagement/l14f.

    Google Scholar 

  574. Vgl. Steinmann; Guthunz; Hasselberg/Kostenführerschaft/1460.

    Google Scholar 

  575. Vgl. Witt/Konzept/29.

    Google Scholar 

  576. Vgl. Schäfer/Prozeßkostenrechnung/156 u. Witt/Prozeßkostenrechnung/39.

    Google Scholar 

  577. Vgl. Fröhling/Prozeßkostenrechnung/554.

    Google Scholar 

  578. Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/145.

    Google Scholar 

  579. Vgl. Witt/Konzept/30.

    Google Scholar 

  580. Vgl. Witt/Konzept/30.

    Google Scholar 

  581. Vgl. Porter/Advantage/154ff.

    Google Scholar 

  582. Vgl. Porter/Wettbewerbsstrategie/62ff.

    Google Scholar 

  583. Vgl. Seidenschwarz/Target Costing/51.

    Google Scholar 

  584. Vgl. Seidenschwarz/Target Costing/51.

    Google Scholar 

  585. Vgl. Seidenschwarz/Costing/198.

    Google Scholar 

  586. Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/143.

    Google Scholar 

  587. Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/143.

    Google Scholar 

  588. Vgl. Horváth/Methodik/5.

    Google Scholar 

  589. Vgl. Horváth/Strategisches/81.

    Google Scholar 

  590. Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/14.

    Google Scholar 

  591. Vgl. Hiromoto/Management Accounting/320 u. Seidenschwarz/Kostenmanagement/200. Technische Überlegungen sind dabei nur sekundär. Vgl. Seidenschwarz/Target Costing/61ff. Alle anderen Methoden sind als Derivate zu bezeichnen. Vgl. dazu Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/144. Diese Formen gehen bei der Zielkostenfestlegung entweder indirekt über Wettbewerbsprodukte vom Markt aus oder über Quasi-Markt-Ableitungen auf den Markt zu. Sie bedienen sich dabei der Additionsmethode oder Mischformen der Subtraktions-und der Additionsmethode Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/144. Bei der Additionsmethode werden die Kosten eines Produktes originär aus dem Unternehmen anhand von Kostengraphen und-parametern ermittelt. Vgl. Tanaka/Cost Planning/52. Vgl. zu diesen anderen Methoden Horváth/Methodik/8, Sakurai/Target Costing/43, Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/8 u. Seidenschwarz/Kostenmanagement/199.

    Google Scholar 

  592. Vgl. Horváth/Methodik/10.

    Google Scholar 

  593. Vgl. Horváth/Methodik/11.

    Google Scholar 

  594. Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/145.

    Google Scholar 

  595. Vgl. Schubert/Entwicklung/1ff. u. Kucher/Durchbruch/28ff.

    Google Scholar 

  596. Vgl. Schubert/Entwicklung/197ff.

    Google Scholar 

  597. Vgl. Horváth; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/143.

    Google Scholar 

  598. Vgl. Makido/Trends/3ff.

    Google Scholar 

  599. Vgl. Seidenschwarz/Kostenmanagement/201.

    Google Scholar 

  600. Vgl. Horváth/Methodik/6.

    Google Scholar 

  601. Vgl. i. d. S. Seidenschwarz/Target Costing/51.

    Google Scholar 

  602. Seidenschwarz/Kostenmanagement/201.

    Google Scholar 

  603. Vgl. Hiromoto/Management Accounting/320.

    Google Scholar 

  604. Vgl. hierzu und zu folgendem Seidenschwarz/Target Costing/52.

    Google Scholar 

  605. Vgl. Seidenschwarz/Target Costing/49.

    Google Scholar 

  606. Vgl. Meffert/Funktionenlehre/379 u. Seidenschwarz/Target Costing/66.

    Google Scholar 

  607. Vgl. Seidenschwarz/Target Costing/66.

    Google Scholar 

  608. Seidenschwarz/Target Costing/66.

    Google Scholar 

  609. Fröhling u. Krause machen ebenfalls auf die Notwendigkeit von Kosteninformationen in den frühen Entwicklungsphasen aufmerksam. Vgl. Fröhling; Krause/Gemeinkosten-Management/224. Vgl. zur Unterstützung der Prozeßkostenrechnung in der Designphase auch Löffler/Prozeßkosten-rechnung/200.

    Google Scholar 

  610. Vgl. Wäscher/Gemeinkosten-Controlling/627.

    Google Scholar 

  611. Vgl. Lohmann/Prozeßkostenrechnung/256.

    Google Scholar 

  612. Vgl. Striening/Rationalisierungsanalysen/133 u. Schimank/Prozeßkostenmanagement/105.

    Google Scholar 

  613. Zur strategischen Kalkulation können in der F&E-Phase die notwendigen Teilprozesse aus einem Prozeßrepertoire zusammengestellt werden.

    Google Scholar 

  614. Schimank/Kosteninformation/241.

    Google Scholar 

  615. Vgl. Mayer/Prozeßkosten/222. So kann bspw. bereits in der Konstruktionsphase darauf geachtet werden, die Anzahl der niedrigvolumigen Teile zu reduzieren. Vgl. dazu auch Cooper/Activity-Based-Costing 3/347.

    Google Scholar 

  616. Vgl. Seidenschwarz/Target Costing/67.

    Google Scholar 

  617. Vgl. Yoshikawa u. a./Cost/17.

    Google Scholar 

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  1. Michael Erner
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Erner, M. (1997). Integration und Einsatzmöglichkeiten des Erfolgsmanagementinformationssystems im Rahmen des Erfolgsplanungs- und Kontrollsystems. In: Marktstrategisches Erfolgsmanagement und internes Rechnungswesen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92413-1_4

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