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Marktstrategisches Erfolgsmanagement und internes Rechnungswesen pp 11–49Cite as

Grundlagen der Arbeit

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Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

Zusammenfassung

Der Begriff des Erfolgsmanagement bildet den Ausgangs- und Kernpunkt der Arbeit. Zur Untersuchung dieses Begriffes und seiner komplexen Zusammenhänge muß ein Ansatz ausgewählt werden, der in der Lage ist, die wesentlichen Aspekte und Merkmale des Erfolgsmanagement zu erfassen.1) Weiterhin muß er flexibel genug sein, um neue Erkenntnisse im Bereich des Erfolgsmanagement integrativ aufzunehmen. Dabei ist die Verknüpfung der Managementfunktionen und des Rechnungswesens von besonderer Bedeutung. Um den vielschichtigen Begriff Erfolgsmangement sowie seine komplexen Beziehungszusammenhänge zu untersuchen, wird der Systemansatz ausgewählt, der den aufgestellten Forderungen Rechnung trägt. Er liefert einen pragmatischen Bezugsrahmen zur Wissensableitung im Sinne der wissenschaftstheoretischen Zielsetzung und erlaubt die Verknüpfung der wissenschaftlichen Teildisziplinen, die der Arbeit zugrunde liegen.

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Referenzen

  1. Vgl. hierzu und zu folgendem ähnlich Horvath/Controlling/89ff.

    Google Scholar 

  2. Ulrich/Unternehmung/105.

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  3. Vgl. Ulrich/Unternehmung/106.

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  4. Vgl. Horváth/Controlling/97 und die dort angegebene Literatur.

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  5. Vgl. hierzu und zu folgendem Horváth/Controlling/94.

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  6. Vgl. Horváth/Controlling/94f.

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  8. Vgl. Horváth/Controlling/94.

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  9. Vgl. Horváth/Controlling/94.

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  10. Vgl. Horváth/Controlling/97 u. 100.

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  11. Die heuristische Bedeutung der Systemtheorie resultiert aus ihrer Unterstützungsfunktion bei der Entdeckung “…bisher nicht beachteter Aspekte und Zusammenhänge…”. Horváth/Controlling/106.

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  12. Vgl. hierzu und zu folgendem Horváth/Controlling/100.

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  13. Vgl. Horváth/Controlling/96.

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  14. Vgl. Kosiol/Modellanalyse/318.

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  17. Vgl. Pfohl/Planung/32.

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  18. Vgl. Kosiol/Modellanalyse/319.

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  19. Vgl. Kosiol/Entscheidung/285.

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  20. Realtheoretische Aussagen weisen einen hohen objektiven Bestätigungsgrad auf. Dieser ergibt sich aus dem intersubjektiven Bewährungskriterium Poppers. Vgl. Popper/Logik/214f. Das Bewährungskriterium selbst richtet sich dabei nach Art und Anzahl der bewährten Fälle.

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  23. Vgl. Matthes/Rechnungstheorie/11.

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  24. Vgl. Matthes/Rechnungstheorie/12.

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  25. Vgl. Matthes/Rechnungstheorie/12.

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  26. Vgl. zur detaillierten Beschreibung des Abbildungsprozesses Matthes/Rechnungstheorie/14.

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  27. Vgl. Matthes/Rechnungstheorie/12.

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  28. Vgl. Matthes/Rechnungstheorie/13.

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  29. Vgl. dazu Coenenberg/Organisation/1415. Diese von Coenenberg stammende Definition ist von Szyperski; Winand um den Aspekt der Quantifizierbarkeit erweitert worden. Vgl. Szyperski; Winand/Rechnungswesen/11. Vgl. ähnlich auch Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/19.

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  30. Vgl. Wöhe/Betriebswirtschaftslehre/865, Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/19 sowie Menrad/Rechnungswesen/40.

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  31. Vgl. zur Einschränkung des Rechnungswesens auf monetäre Rechengrößen z. B. Menrad/Rechnungswesen/19.

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  32. Vgl. zur Unterscheidung in internes und externes Rechnungswesen Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/19, Menrad/Rechnungswesen/20 sowie Horváth/Controlling/426.

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  33. Vgl. Coenenberg/Jahresabschluß/8.

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  34. Vgl. i. d. S. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/S und Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/19.

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  35. Vgl. Menrad/Rechnungswesen/22.

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  36. Vgl. dazu Schweitzer; Küpper/Systeme/81f.

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  37. Vgl. Horvath/Controlling/427.

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  38. Vgl. Horvath/Controlling/429f. u. die Übersicht bei Schweitzer; Küpper/Systeme/85.

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  39. Unter Einzahlungen ist der Zugang an liquiden Mitteln zu verstehen; unter Auszahlungen der Abgang an liquiden Mitteln. Vgl. dazu Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/9.

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  40. Vgl. Kloock/Publikationsrechnungen/14. Dabei ist eine Unterscheidung in Zahlungen zwischen Unternehmen und Eignern oder Unternehmen und Umwelt nötig. Mit beiden kann der Totalerfolg berechnet werden.

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  41. Vgl. dazu auch Menrad/Rechnungswesen/40.

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  42. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/1.

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  43. Somit zählen zu den Einnahmen (Ausgaben) neben den Einzahlungen (Auszahlungen) auch Forderungszugänge (Schuldenzugänge). Vgl. dazu Wöhe/Betriebswirtschaftslehre/874ff.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/39.

    Google Scholar 

  45. Vgl. zur Gewinn-und Verlustrechnung als Ertrags-und Aufwandsrechnung Kloock /Publikationsrechnungen/28ff.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/22.

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  47. Vgl. zum Aspekt der Erfolgswirksamkeit Kosiol/Bilanz/130-193.

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  48. Vgl. dazu Kloock; Sieben; Schildbach/Kostenrechnung/33ff. u. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/13ff.

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  49. Vgl. Kloock; Sieben; Schildbach/Kosten-und Leistungsrechnung/35ff.

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  50. Vgl. dazu Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/16.

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  51. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/2.

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  52. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/2.

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  53. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/72 u. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/12 u. 14.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/35.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Hummel; Männel/Kostenrechnung 1/88 u. Schweitzer; Küpper/Systemeeö.

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  56. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/35.

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  57. Vgl. zur Gleichsetzung von Kosten-und Leistungsrechnung und Erfolgsrechnung Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/31.

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  58. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/1.

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  59. Vgl. zur Bezeichnung der Kosten-und Leistungsrechnung als kalkulatorische Rechnung Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/1.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/46.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Hummel; Männel/Kostenrechnung l/66f.

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  62. Vgl. Hummel; Männel/Kostenrechnung 2/65f. u. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/6.

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  63. Vgl. Wilkens/Kosten-und Leistungsrechnung/20.

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  64. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/4.

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  65. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/4.

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  66. Vgl. Moews/Kosten-und Leistungsrechnung/4.

    Google Scholar 

  67. Vgl. dazu und zu den wenigen Ausnahmen Menrad/Rechnungswesen/20.

    Google Scholar 

  68. Coenenberg bezeichnet den Cash-flow als vereinfachte Umsatzüberschußziffer, da er zu seiner Berechnung eine vereinfachte Formel zugrundelegt, worauf an späterer Stelle noch eingegangen wird. Vgl. Coenenberg/Jahresabschluß/611. Hier werden auch nach der folgend dargestellten Methode “vollständig” ermittelte Umsatzüberschußziffern als Cash-flow beziffert. Weitere Bezeichnungen sind Bruttoüberschuß, Finanzüberschuß, Nettoeinnahme. Vgl. dazu Busse von Colbe/Cash-Flow/241 und Harrmann/Cash Flow/1678.

    Google Scholar 

  69. Busse von Colbe/Cash-Flow/241. Vgl. zur Bedeutung der Umsatzeinnahmen auch Kappler; Rehkugler/Kapital wirtschaft/715.

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  70. Vgl. dazu Coenenberg/Jahresabschluß/598, Busse von Colbe/Cash-Flow/241 und die Literatur bei Köhler/Ermittlungsziele/388.

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  71. Vgl. Busse von Colbe/Cash-Flow/241.

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  72. Vgl. hierzu und zu folgendem Coenenberg/Jahresabschluß/586f. und Busse von Colbe/Cash-Flow/41.

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  73. Vgl. ähnlich Köhler/Ermittlungsziele/391.

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  74. Vgl. zum finanzwirtschaftlichen Charakter des Cash-flow auch Wagner/Cash-flow-Ziffern/1602.

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  75. Vgl. i. d. S. auch Busse von Colbe/Cash-Flow/243.

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  76. Vgl. Szypersky; Winand/Entscheidungstheorie/46 u. Heinen/Zielsystem/18.

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  77. Vgl. Hammer/Unternehmensplanung/43.

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  78. Dabei sind die Ziele ihrerseits das Ergebnis eines eigenständigen Planungsprozesses. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 1/94.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Szyperski/Ziele/650.

    Google Scholar 

  80. Vgl. dazu Kap. B Abschnitt II 3.2.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  81. Kropfberger unterscheidet dabei Oberziele (Gesamtunternehmensziele), Bereichsziele (Ziele der Unternehmensfunktionen), Zwischenziele (Ziele einzelner Produktgruppen und Absatzsegmente) und Unterziele (Ziele für den Einsatz absatzpolitischer Instrumente) Vgl. dazu Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 1/96.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Heinen/Zielsystem/89.

    Google Scholar 

  83. Die allgemeine Systemdefinition läßt sich auch auf das Unternehmensziel anwenden. Vgl. dazu auch Heinen/Zielsystem/23f.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Wild/Unternehmensplanung/54 u. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer /Marketing 1/38.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Szyperski; Winand/Entscheidungstheorie/46.

    Google Scholar 

  86. Vgl. dazu Kappler/Entscheidungen/196. Diese Ziel-Relationen tragen im allgemeinen keinen gesetzmäßigen Charakter, sondern sind vielmehr als Heuristiken zu verstehen. Vgl. dazu Kappler/Entscheidungen/196.

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  87. Vgl. Heinen/Zielsystem/35.

    Google Scholar 

  88. Vgl. dazu Kappler/Prognose/10 sowie Szyperski;Winand/Entscheidungstheorie/46.

    Google Scholar 

  89. Vgl. z. B. Matthes/Prozeßstruktur/8.

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  90. Vgl. Matthes/Prozeßstruktur/10.

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  91. Vgl. Meffert/Marketing/74.

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  92. Vgl. dazu Köhler/Marketing-Management/34 und insbesondere die Ausführungen in Kap. D. Abschnitt V 1.1.2 der Arbeit.

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  93. Vgl. Heinen/Zielsystem/59.

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  94. Vgl. Gälweiler/Unternehmensplanung/114.

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  95. Dabei wird unterstellt, daß die Verschuldung nicht laufend durch Eigenfinanzierungszahlungen kompensiert wird.

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  96. Vgl. Heinen/Zielsystem/29 u. 59.

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  97. Von Überschuldung spricht man, wenn der bilanzielle Verlust das gesamte Eigenkapital übersteigt. Vgl. dazu Coenenberg/Jahresabschluß/7.

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  98. Vgl. hierzu und zu folgendem Coenenberg/Jahresabschluß/10ff.

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  99. Vgl. i. d. S. Schweitzer; Küpper/Systeme/35.

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  100. Vgl. Gälweiler/Unternehmensplanung/127.

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  101. Vgl. hierzu und zu folgendem Gäl weiler/Unternehmensplanung/115.

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  102. Vgl. Fröhling/Portfolioplanung/194.

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  107. Vgl. dazu Reichmann/Controlling/65ff.

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  109. Vgl. dazu Kap. B Abschnitt 1.2 der Arbeit.

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  111. Vgl. Meffert/Kosteninformation/102.

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  112. Vgl. hierzu und zu folgendem Schweitzer; Küpper/Systeme/81.

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  113. Vgl. dazu Meffert/Kosteninformation/30 und die Ausführungen zur Modellbildung.

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  115. Vgl. dazu Kap. C Abschnitt II 1. der Arbeit.

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  120. Vgl. Kappler/Entscheidungsspielraum/244 und Kappler/Entscheidungen/181.

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  122. Vgl. Szyperski; Winand/Organisation/195.

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  123. Vgl. Horváth/Controlling/96.

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  124. Vgl. Staehle/Organisation/115.

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  125. Vgl. z. B. Horvath/Controlling/111.

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  126. Vgl. Neumann/Konzeption/20.

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  128. Kappler/Entscheidungen/204.

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  129. Vgl. dazu auch Bleicher; Meyer/Führung/37ff. Vgl. zur Koordination als zentrale Führungsaufgabe auch Küpper/Entwicklungslinien 1/15 und Meffert/Funktionenlehre/386ff. Dieser diskutiert an angegebener Stelle verschiedenartige Koordinationsansätze, nämlich den technokratischen, den kulturorientierten und den organisatorischen.

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  131. Vgl. auch Bleicher; Meyer/Führung/37ff.

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  132. Vgl. zur Planung als Führungsaufgabe Kappler/Werte-und Normenbasis/2222.

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  133. Vgl. Kappler/Werte-und Normenbasis/2222 und Gälweiler/Unternehmensplanung/166.

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  136. Kappler/Werte-und Normenbasis/2222.

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  138. Vgl. Agthe/Planung/70, Grochla/Planung/25 sowie Kosiol/Entscheidung/277.

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  139. Vgl. dazu sowie zum begrifflichen Zusammenhang von Normen Kappler/Werte-und Normenbasis/2221.

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  140. Vgl. Szyperski; Winand/Planung/113.

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  141. Vgl. Kosiol/Entscheidung/277.

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  144. Vgl. Will/Informationssysteme/649.

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  145. Bei der Analyse bzw. Definition des Informationsbegriffs sind mehrere “Begriffsebenen” zu unterscheiden. Auf der pragmatischen Begriffsebene sind Informationen als “zweckgerichtetes Wissen” zu betrachten. (Vgl. Wittmann/Information/14) Der pragmatische Aspekt ergibt sich dabei aus der Zweckeignung einer Information für ein Entscheidungsproblem. (Vgl. i. d. S Kappler/Entscheidungen/189.) Auf der semantischen Ebene sind Informationen rein faktische Wissensinhalte, die als Daten bezeichnet werden (Vgl. Szyperski/Entscheidungssysteme/131). Szyperski versteht unter Wissen lediglich das faktische (Daten-)Wissen. Er schließt damit weitere Wissensinhalte wie das Wissen um Methoden, Modelle und Gesetzmäßigkeiten aus. Daten sind Werte, die sich auf objektive Sachverhalte beziehen und durch Kriterien beschrieben werden, die deren qualitative, quantitative und raumzeitliche Einordnung ermöglichen. Vgl. Dworatschek; Donike/Wirtschaftlichkeitsanalyse/20.

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  148. Vgl. dazu Kappler/Entscheidungen/201ff.

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  150. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 1/87. Eine weitere Grundunterscheidung der Planung läßt sich nach dem Merkmal der Detaillierung der Planung treffen. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 1/85.

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  159. Vgl. Dunst/Einflußfaktoren/1893.

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  162. Vgl. Hammer/Unternehmensplanung/46.

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  163. Vgl. Grochla/Planung/14.

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  198. Köhler/Marketing-Management/39.

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  199. Vgl. Pfohl/Planung/22 und Gälweiler/Planungssystem/77.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Pfohl/Planung/22f.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Böhler/Marketingfrüherkennung/282 u. Köhler/Marketingplanung öf. und die Ausführungen in Kap. D Abschnitt V 1.1.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  202. Vgl. dazu Köhler/Marketingplanung/282, Sprengel/Informationsbedarf/31 u. Hahn; Klausmann /Frühwarnsysteme/252ff.

    Google Scholar 

  203. Hahn; Klausmann/Frühwarnsysteme/250.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Grochla/Planung/14

    Google Scholar 

  205. Vgl. Szyperski; Winand/Planung/74f.

    Google Scholar 

  206. Vgl. dazu Kappler/Planung/267.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Kappler/Planung/267, Kappler/Prognose/18, Kappler/Entscheidungen/l75, Szyperski; Winand/Planung/74 u. Matthes/Managementprozeß/10f.

    Google Scholar 

  208. Vgl. Fröhling; Weis/Kostenmanagement/137.

    Google Scholar 

  209. Vgl. bspw. Hiromoto/Management Accounting/316. Vgl. allgemein zur Bedeutung des Rechnungswesens für die Verhaltensbeeinflussung Hiromoto/Management Accounting/320 u. Küpper/Entwicklungslinien l/15f.

    Google Scholar 

  210. Vgl. bspw. Schröder/Ziele/209.

    Google Scholar 

  211. Kappler/Entscheidungsspielräume/249.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Kappler/Entscheidungsspielräume/243ff.

    Google Scholar 

  213. Vgl. dazu Kappler/Entscheidungsspielräume/244 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  214. Kappler/Entscheidungsspielräume/244.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Szyperski; Winand/Rechnungswesen/7 u. Küpper/Entwicklungslinien 1/ 14.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Staehle/Organisation/115. Stähle bezieht sich dabei auf das Unternehmungssystem.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Frese/Unternehmensführung/24ff.

    Google Scholar 

  218. Horvath/Controlling/110.

    Google Scholar 

  219. Vgl. zu einer detaillierten Auseinandersetzung mit dem Begriff Planungssysteme Welge/Planung/526. Die Ausführungen können auf das Kontrollsystem übertragen werden.

    Google Scholar 

  220. Vgl. zur Diskussion der Organisation von Planungs-und Kontrollsystemen auch Frese /Unternehmensführung/198ff.

    Google Scholar 

  221. Vgl. zur Charakterisierung des Umweltsystems z. B. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing l/29ff.

    Google Scholar 

  222. Vgl. dazu sowie zur näheren Charakterisierung des Informationssystems Horváth/Controlling/354ff.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Szyperski; Winand/Rechnungswesen/7.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Szyperski; Winand/Planung/127.

    Google Scholar 

  225. Vgl. dazu und zu einer näheren Diskussion des Controllingsystems Horvath/Controlling/l10ff., Küpper/Entwicklungslinien 1/14 u. Weber/Controlling/204.

    Google Scholar 

  226. Vgl. auch Reichmann/Controlling/l1.

    Google Scholar 

  227. Kropfberger verbindet den Begriff des Erfolgsmanagement mit dem des strategischen Management, auf den weiter unten noch eingegangen wird. Dabei sieht er im Erfolgsmanagement eine Möglichkeit, Chancen konsequent zu nutzen und Krisen proaktiv zu vermeiden. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/12. Vgl. zum Begriff der Krise sowie zur Problematik der Krisenwahrnehmung Kropfberger/Erfolgsmanagement/43ff.

    Google Scholar 

  228. Unter Betonung des Gestaltungsaspekts spricht auch Horváth mit der gleichen Argumentation von Prozeßmanagement und nicht von Prozeßkostenrechnung. Vgl. dazu Horvath/Prozeßkostenmanagement/1. Vgl. i. d. S. auch Horvath; Seidenschwarz/Zielkostenmanagement/143. Vgl. zur Bezeichnung des Erfolgsmanagement als “strategisch” analog Horvath/Prozeßkostenmanagement/l.

    Google Scholar 

  229. Vgl. insbesondere zur Entwicklung des Marketingmanagementkonzepts in Abhängigkeit von der dynamischen Umwelt Meffert/Funktionenlehre/380. Unter den Bedingungen des Käufermarktes sind die Absatzmärkte nicht gesättigt und der Absatzbereich stellt keinen Engpaß dar. Vgl. Kropfberger/Break-even-Analyse/39.

    Google Scholar 

  230. In einer Übersicht über die Entwicklung des Marketingkonzepts stellt Meffert in dieser Phase des Käufermarktes ebenfalls eine stark funktionenorientierte Sichtweise für das Marketing fest. Vgl. Meffert/Funktionenlehre/380.

    Google Scholar 

  231. Vgl. hierzu Meffert/Funktionenlehre/380, der sich auf die Entwicklung des Marketingkonzeptes bezieht.

    Google Scholar 

  232. Dabei wird oft von einem falsch verstandenen Dominanzanspruch des Marketing ausgegangen. Vgl. Kropfberger/Erfolgsmanagement/180 und die dort angegebene Literatur sowie Meffert /Funktionenlehre/382.

    Google Scholar 

  233. Vgl. hierzu bspw. Meffert/Funktionenlehre/380f.

    Google Scholar 

  234. Vgl. zur Bedeutung und Aufgabe der Marktforschung Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing l/45ff.

    Google Scholar 

  235. Vgl. dazu die Ausführungen zur strategischen Planung in Kap. B Abschnitt 3.2.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  236. Vgl. dazu eine Übersicht über die Entwicklung des Marketing bei Meffert/Funktionenlehre/382.

    Google Scholar 

  237. Dieser Gedanke spiegelt sich im Marketing als marktorientierte Führungsinstanz wider. Vgl. dazu Meffert/Funktionenlehre/382. Vgl. zu einer detaillierten Charakterisierung des Marketings als Führungsstil bzw. als Unternehmensphilosophie insbesondere Kropfberger/Erfolgsmanagement/183. Dabei wird die Marketingphilosopnie auch gegenüber anderen auf den Absatzmarkt gerichteten Konzepten zur Vermarktung von Unternehmensleistungen abgegrenzt. Darüber hinaus findet sich dort ebenfalls eine Übersicht über Unternehmensphilosophien, die sich an anderen “kritischen Bereichen” als dem Absatzmarkt orientieren. Vgl. zu einer kurzen Übersicht über Marketing als absatzpolitische Konzeption bzw. als Management-Methode Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing 2/4

    Google Scholar 

  238. Vgl. die Ausführungen zur Portfolio-Methode in Kap. D Abschnitt I der Arbeit.

    Google Scholar 

  239. Vgl. z. B. Welge/Planung/14f.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Schröder/Ziele/209.

    Google Scholar 

  241. Das strategische Management entspricht somit dem Marketingkonzept in seiner Eigenschaft als unternehmenspolitische Konzeption, das Leistungserstellung und Leistungsverwertung als zwei Seiten eines identen Prozesses ansieht. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung 11/82.Vgl. dazu auch die Ausführungen zur Wertkette in Kap. D Abschnitt 12.2 der Arbeit.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Fröhling; Krause/Gemeinkosten-Management/224.

    Google Scholar 

  243. Vgl. Meffert/Funktionenlehre/394.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Meffert/Funktionenlehre/385. Nutzen zu stiften bedeutet dabei nicht ein Produkt zu verkaufen, sondern die Bedürfnisse des Kunden durch Problemlösungen zu befriedigen. Vgl. Mühlbacher; Kropfberger; Nöhmeyer; Schadenhofer/Marketing l/7f.

    Google Scholar 

  245. Vgl. Fröhling; Weis/Kostenmanagement/134.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Striening/Prozeßmanagement/330.

    Google Scholar 

  247. Vgl. zu einer genaueren Charakterisierung der Wertkette die Ausführungen in Kap. D. Abschnitt I.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Horvath/Prozeßkostenmanagement/1.

    Google Scholar 

  249. Vgl. Witt/Aktivitätscontrolling/IX.

    Google Scholar 

  250. Vgl. Muff/Management/83f. u. Männel/Leistungsrechnung/194.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Muff/Prozeßmanagement/178ff.

    Google Scholar 

  252. Vgl. i. d. S. Hiromoto/Management/30ff.

    Google Scholar 

  253. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  254. Vgl. i. d. S. Muff/Prozeßmanagement/172.

    Google Scholar 

  255. Vgl. dazu auch Meffert/Funktionenlehre u. Weber/Rechnungswesenwahl/56.

    Google Scholar 

  256. In diesem Sinne sieht auch Kropfberger die Aufgabe des Rechnungswesens darin, “…die Auswirkungen von alternativen Strategien auf die Ertragssituation des Unternehmens berechenbar und damit auch kontrollierbar (zu, der Verf.) machen”. Kropfberger/Break-even-Analyse/38.

    Google Scholar 

  257. Vgl. zur Bedeutung operativer Ziele zur Steuerung von Unternehmensstrategien auch Küpper/Entwicklungslinien 1/14.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Kropfberger/Erfolgsrechnung 1/8.

    Google Scholar 

  259. In diesem Sinne betont auch Kropfberger, daß aus der Sicht des strategischen Management die strategische und operative Managementdimension verknüpft werden müssen. Vgl. dazu Kropfberger/Erfolgsmanagement/200 u. 202.

    Google Scholar 

  260. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.3 der Arbeit.

    Google Scholar 

  261. Horvath spricht in diesem Zusammenhang von systembildender und systemkoppelnder Koordination, die durch das Controllingsystem zu gewährleisten ist. Vgl. Horváth /Controlling/361ff. sowie Szyperski; Winand/Rechnungswesen/44.

    Google Scholar 

  262. Vgl. dazu Horvath/Controlling/432 u. Szyperski; Winand/Rechnungswesen/17 u. 27.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Köhler/Marketing-Management/217.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Szyperski; Winand/Rechnungswesen/20.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Gälweiler/Unternehmensplanung/110.

    Google Scholar 

  266. Vgl. dazu die Ausführungen zur erfolgsrechnerischen Theorie.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Reichmann/Controlling/84ff. u. Schweitzer; Küpper/Systeme/242f.

    Google Scholar 

  268. Vgl. dazu Szyperski; Winand/Rechnungswesen/17 u. 7.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Schweitzer; Küpper/Systeme/243.

    Google Scholar 

  270. Vgl. Szyperski; Winand/Organisation/196 u. die Ausführungen in Kap. B Abschnitt II 3.2.1.1 der Arbeit.

    Google Scholar 

  271. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. C Abschnitt III 1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  272. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. C Abschnitt III 1. der Arbeit.

    Google Scholar 

  273. Vgl. auch Hahn/Planungs-und Kontrollrechnung/35.

    Google Scholar 

  274. Vgl. Szyperski; Winand/Rechnungswesen/27f. und ebenda/Planung/160.

    Google Scholar 

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  1. Michael Erner
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Erner, M. (1997). Grundlagen der Arbeit. In: Marktstrategisches Erfolgsmanagement und internes Rechnungswesen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92413-1_2

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