Zusammenfassung
Kommunale Gestaltungsvorhaben sind ein Indiz dafür, daß die Kommunalverwaltungen in Bewegung gekommen sind. Die Reformbestrebungen sind nicht voraussetzungslos; mit ihnen reagieren die Kommunen auf einen ökonomisch bedingten, technisch verschärften und soziokulturell mitbegründeten Modernisierungsdruck. In der Literatur wird die im Vergleich zu Bund und Ländern größere Innovationsbereitschaft und Reformfreudigkeit auf die unmittelbare „Kundennähe“, auf einen stärkeren Legitimationsdruck, auf direkt wirksame Finanzzwänge und einen höheren Anteil der Dienstleistungen an den Verwaltungsausgaben als bei höheren Verwaltungsebenen zurückgeführt (vgl. Kißler 1993, S. 13; Lipphardt 1995, S. 451). Kommunale Gestaltungsvorhaben erstrecken sich regelmäßig auf zwei Felder, nämlich die Binnenstruktur der Verwaltungsorganisation und das Außenverhältnis zwischen Verwaltung und Bürgerlnnen. Dort stellen sich jeweils drei, die kommunalen Projekte kennzeichnenden Problemdimensionen ein: Technikeinsatz, Beschaftigtenqualifikation sowie Beteiligung von Beschäftigten und BürgerInnen.
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Literatur
Nahere Ausfuhrungen zum „Neuen Steuerungsmodell”, s. Reichard 1994; s. auch Banner 1994, S. 5–12; KGSt 1993 (2); Damkowski/Precht 1994, S. 412–416; Janning 1994, S. 239–245 sowie Meixner 1995, S. 1–4. Betriebswirtschaftlich orientierte Beiträge zur gegenwärtigen Steuerungs-diskussion in den Kommunalverwaltungen erkennen in den Mitarbeitern die entscheidenden ‘Produktivitatsfaktoren’ der Kommunalverwaltung. Personalentwicklung dient dann in erster Linie dem ökonomischen Erfolg des Veranderungsprozesses.
S. KGSt 1994 (2), S. 29. Das Berichtswesen der Stadtverwaltung Hamburg wird auf den Seiten 39–45 von KGSt 1994 (2) vorgestellt.
In: Gewerkschaft ÖTV, Bezirk Niedersachsen (Hrsg.) 1993 (1), S. 85. Zum Personalentwicklungs-konzept der Stadt Duisburg, s. auch Kühnlein/Wohlfart 1994, S. 43f. sowie Hilbert/Stöbe 1993, S. 21.
So werden Fortbildungsveranstaltungen für den Personalausschuß des Stadtrates angeboten, die sehr gut angenommen werden. S. ebenda, S. 93
Konkrete Regelungen sollen insbesondere zu folgenden Themen getroffen werden: „-Erarbeitung eines Personalentwicklungskonzeptes, das sich auf die Weiterqualiflzierung vorhandener Beschäftigten, auf Personalauswalverfahren, auf Führungsnachwuchskräften, auf Fachkarrieren und auf spezielle Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte erstecken wird.
Verschiedene Autoren. Zum Erfordemis der Mitarbeiterorientierung in Bürgeramtern und grundsätzlich zu den Bürgerämtern in Unna und Hagen (Bürgerladen), S. Hilbert/Stöbe 1993, S. 33f.
Eine frühe Darstellung der Gesamtkonzeption „Verwaltung 2000“ und der — zunächst 60 — Einzelprqjekte findet sich auch in: Staatsanzeiger für Baden-Wurttemberg vom 07.04.1990, Nr. 27, S. 4 und 5. Die Zielsetzung „Investitionen in die Landesverwaltung“ umfaßte demnach 1990 folgende Einzelprojekte: „-Projekt ‘Verhaltensgrundsätze und Leitlinien,’ Entwicklung von materiellen und immateriellen Leistungsanreizen, — Aufhebung von Stellenbesetzungs- und Beförderungsstellen, — Führungskrafteauswahl und -qualifizierung, — Nachwuchsgewinnung, — Frauen in Führungspositionen, — Dezentrale Arbeitsplätze. “
S. auch zur Koalitionsvereinbarung zwischen der SPD und CDU in Baden-Württemberg uber eine Verwaltungsreform Maurer, 1995, S. 25Iff. „Aus der Gesamtkonzeption ‘Verwaltung 2000’ konnten siebzig Einzelprojekte auf den Weg ge-bracht und innerhalb von drei Jahren 26 Projekte mit Erfolg beendet werden. Vergleicht man jedoch die erreichten Veränderungen mit einem — wenn auch noch nicht in voller Scharfe klar gezeichneten — Bild einer Verwaltung im Jahre 2000, stellt man fest, daß die bisherigen Reformerfolge zwar durchaus zu wiirdigen sind, aber gemessen an den Herausforderungen nur eine Zwischenstufe markieren konnen. Die Hauptursachen hierfur diirften darin liegen, daß von Seiten der Politik nicht mit der erforderlichen Deutlichkeit zukunftsorientierte Ziele gesetzt wurden und sich daher der na-tiirliche Konservatismus der Verwaltung durchgesetzt hat” (Klotz/Mauch 1994, S. 232). Zu den Modernisierungsperspektiven für die Landesverwaltung in Nordrhein-Westfalen, s. Stöbe 1995 (1)
Auf Personalgewinnungsprobleme der Städte, insbesondere in Bereichen, in denen eine Angebots- konkurrenz zu Stellenangeboten der Wirtschaft besteht, weisen Dieckmann/Lohr hin. Sie sehen es deshalb als dringend erforderlich an, Maänahmen zu ergreifen, damit die Stadtverwaltung attrak- tive Arbeitgeber sind, s. Dieckmann/Löhr 1994, S. 347ff. Näheres s. oben unter 5.1
Seit 1984 gibt es die ‘Führungsakademie des Landes Baden-Württemberg’ in Karlsruhe (s. Rundel 1994, S. 1031ff.). Die Institution verfolgt drei Ziele: ,,-ausgewählte Beamte des hoheren Dienstes als Führungsnachwuchs qualifizieren, -ein Stück Karriereplanung in die öffentliche Verwaltung einfuhren, -über die zuriickflutenden Beamten Reformpotential in den Verwaltungsapparat tragen” (Hager 1994, S. 56). Über die individuelle Schulung hinaus sieht Hager in der Fuhrungsakademie einen zentralen Baustein der Personalentwicklung und der Verwaltungsreform. ,,Ziel ist eine ressortiiber-greifende Gesamtschau des Fuhrungsnachwuchses durch das Staatsministerium” (S. 58 a.a.O.). Hager stellt in seinem Beitrag neben der Führungsakademie des Landes Baden-Württemberg den
Zu den ersten Schritten einer Leitbildentwicklung für die Verwaltung des Landes Schleswig-Hol-stein, s. Simonis 1995, S. 270ff.
Stabsstelle Verwaltungsstruktur, Information und Kommunikation 1996, S. 6
S. ebenda mit Erlauterungen zu den Einzelbildern ab S. 9, sowie S. Klotz/Mauch: VOP 5/1994, S. 341f.. Handlungsperspektiven für die Landesverwaltungen insgesamt ergeben sich, wie die Her- ausgeber des Bandes „Den Staat neu denken“ hervorheben, vor allem durch drei Ansatzpunkte: „Leitlinien für die Modernisierung der Landesverwaltung ergeben sich aus den Prinzipien Kundenorientierung, der Mitarbeiterorientierung und der Kooperationsorientierung“. S. Behrens, F. et al. 1995, S. 377ff.
Es waren dies das Innenministerium und ein weiteres Ministerium, ein Regierungspräsidium und zwei Finanzamter, s. Klotz/Mauch: VOP 6/1994, S. 432. Zum Speyerer Ansatz der Mitarbeiterbefragung, s. Klages/Gensicke/Haubner 1994
Zu den Möglichkeiten und Grenzen der Personalbeurteilung und der Notwendigkeit, sie (zumindest teilweise) durch individualisierte Verfahren wie Mitarbeitergespräche zu ersetzen, s. Steinort 1995, S. 32ff. Dort finden sich auch weitere Literaturangaben zum Thema Personalbeurteilung.
Durch das Gesundheitsstrukturgesetz wurde ab 1994 ein bundesweiter einnahmeorientierter Risi-kostrukturausgleich zwischen alien Kassen und Kassenarten eingeführt. Vor allem die Ersatzkassen mit giinstiger Risikostruktur zahlen jetzt an die strukturschwächeren (Ortskranken-)Kassen. Dies wird zu einer Beitragssatzangleichung fiihren, was Einfluß auf die Abwanderung bei den Ortskran-kenkassen haben konnte. Unter der l)berschrift „HEK-Versicherte zahlen zuviel“ infonnierte bei-spielsweise die Hanseatische Ersatzkasse in ihrem Versichertenmagazin (HEK INFORM, Heft 3/1995, S. 3) über Beitragssatzanhebungen im Jahr 1994 aufgrund des Strukturausgleichs. für 1995 würden für diesen Aufwendungen in Höhe von 25 % Beitragseinnahmen erforderbch.
Oppen 1995, S. 78f.. Die angefiihrten Zitate aus Balzer 1984 hat Oppen dem Beitrag „Balzer 1984: AOK — Partner der Versicherten und Arbeitgeber — Gemeinsam und leistungsstark in die Zu-kunft, in: Die Ortskrankenkasse, Heft 3–4“ entnommen.
Als „zusatzliche Aktivitäten im Rahmen eines Sonderprogramms” werden in AOK-Management 2/95, S. 12 genannt: Informationsveranstaltungen für AOK-Führungskräfte ‘Herausforderung 96’ (zum Beispiel Fuhren mit Zielvereinbarung, Gesundheitsreformen), Mein Team und ich machen uns stark, Controlling — Grundqualifizierung, Mitarbeiter mit Spezialaufgaben.
Dies bestatigt die These von Jäger/Scharfenberger/Scharfenberger 1996, wonach ein starker fort- wahrender aufierorganisatorischer Veränderungsdruck positiv auf die Veranderungsbereitschaft der Organisation und ihrer Mitglieder wirkt.
AOK-Management 3/95, S. 3.
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Jäger, W., Buck, D. (1997). Personalentwicklung in der Verwaltungspraxis. In: Aspekte der Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92388-2_7
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