Zusammenfassung
Um die weitere Vorgehensweise zu verdeutlichen, illustriert Abb. 4-1 die gedanklichen Zusammenhänge bei der Konzeptualisierung von Industriellen Beschaffungsnetzwerken. Mit dem Begriff Industrielles Beschaffungsnetzwerk wird nachfolgend auf ein Beschaffungsnetzwerk i.w.S. (charakterisiert durch die strategische Netzwerkbeschaffung) rekurriert. Dabei wird ausdrücklich unterstellt, daß ein Industrielles Beschaffungsnetzwerk ein Beschaffungsnetzwerk i.w.S. darstellt, bei dem die oben eingeführten Strategischen Gestaltungsoptionen bereits implementiert wurden. Es wird damit unterstellt, daß die an einem Industriellen Beschaffungsnetzwerk beteiligten Netzwerkpartner bereits nach Best Practices arbeiten bzw. die Einführung von Best Practices bei den Netzwerkpartnern relativ leicht vollzogen werden kann.
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Referenzen
Die day to day-Beschaffung im Tagesgeschäft (operative Beschaffung) wird in Anlehnung an die oben aufgezeigten Best Practices bzw. Visionen zum Beschaffungsmanagement automatisiert und über entsprechend vernetzte IT-Systeme (u.U. Internet) zwischen Herstellern und Zulieferern automatisch vollzogen. Sofern diese Aufgaben nicht automatisierbar sind, werden sie entsprechend fremdvergeben (Outsourcing der Beschaffung auf Dienstleister). Vgl. zur Entwicklung von IT-Lösungen im Beschaffungsbereich z.B. Soellner, F.N.: 21. Jahrhundert, a.a.O., S. 391.
Vgl. zum Beschaffungsmarketing via Internet Weinhardt, C., Krause, R., Herchenheim, S.: Informationstechnologische Perspektiven für die Beschaffung, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (eds): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte — Innovative Instrumente — Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 712 ff.; vgl. Reinelt, G.R.: Multimediale Beschaffungsmarktforschung, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (eds): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte — Innovative Instrumente — Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 462 ff.
Vgl. zur Darstellungsform Monczka, R.M., Trent, R.J., Handfield, R.B.: Purchasing, a.a.O., S. 135.
Die funktionsbereichsübergreifende, innerbetriebliche Zusammenarbeit erstreckt sich hierbei auch auf die Schnittstellen Marketing-Manufacturing bzw. Marketing-Engineering. Vgl. zu dieser Thematik z.B. Griffin, A., Hauser, J.R.: The marketing and R&D interface, Sloan Working Paper WP 48-91, Sloan School of Management, MIT, Cambridge 1992, vgl. Sinha, D.K., Cusumano, M.A.: A model of cooperative R&D among competitors, Sloan Working Paper WP 3026-89, Sloan School of Management, MIT, Cambridge 1990. Vgl. zur generellen Thematik der sog. “interdepartmental cooperation” z.B. Hutt, M.D., Walker, B.A., Frankwick, G.L.: Hurdle the cross-functional barriers to strategic change, in: Sloan Management Review 36 (1995) 3, S. 22-30, vgl. unter dem Aspekt des intraorganisationalen Lernens i.d.S. Schein, E.H.: Cultures, a.a.O., vgl. auch Adler, P.S., McDonald, D.W., MacDonald, F.: Strategic management of technical functions, in: Sloan Management Review 33 (1992) 2, S. 19-37. Vgl. zur Thematik der Abstimmung Manufacturing-Produktentwicklung-Beschaffung z.B. Bohn, R.E.: Measuring and managing technological knowledge, in: Sloan Management Review 36 (1994) 1, S. 61-74, vgl. auch Suarez, F.F., Cusumano, M.A., Fine, C.H.: An empirical study of flexibility in manufacturing, in: Sloan Management Review 37 (1995) 1, S. 25-32. Zur Integration der Produktentwicklung bzw. zur Integration der Entwicklung innovativer Produkte vgl. das Sammelwerk von Hanssen, R.A., Kern, W. (eds.): Integrationsmanagement für neue Produkte, ZfbF Sonderheft 30/92, Düsseldorf-Frankfurt am Main 1992. Zur generellen Thematik der Produktentwicklung vgl. z.B. Wheelwright, S.C., Clark, K.B.: Revolutionizing product development — quantum leaps in speed, efficiency, and quality, New York 1992. Vgl. zur Verdeutlichung der internen Schnittstelle Beschaffung-Produktentwicklung bzw. Beschaffung-Engineering auch Monczka, R.M., Trent, R.J., Handfield, R.B.: Purchasing, a.a.O., S. 139 ff. i.V.m. S. 161 ff.; vgl. zur Thematik der sog. “cross-functional sourcing teams” insbesondere Monczka, R.M., Trent, R.J.: Cross-functional sourcing team effectiveness, CAPS, Tempe 1993.
Vgl. zur Darstellungsform Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 81. Auch Mirow betont, wenn auch mit leicht divergierender Begriffsinterpretation, die Aspekte Zentralisierung vs. Dezentralisierung, Stabilisierung vs. Flexibilisierung und Ordnung vs. Freiheit. Vgl. dazu Mirow, M.: Thesen, a.a.O., S. 17 ff.
Vgl. Rößl, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 171. Vom Autor modifiziert.
Vgl. in extenso Monczka, R.M., Trent, R.J., Handfield, R.B.: Purchasing, a.a.O., S. 74 ff.
Vgl. in extenso ebenda S. 70 ff.
Vgl. Hungenberg, H.: Organisation der Beschaffung in international tätigen Konzernen, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (eds.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte — Innovative Instrumente — Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 683.
Vgl. Bensaou, B.M., Venkatraman, N.: Not by partnerships alone: managing a portfolio of relationships, Working Paper 96/30/TM, INSEAD, Fontainebleau 1996.
Ebenda S. 5.
Zum Inhalt vgl. Bensaou, B.M., Venkatraman, N.: Portfolio, a.a.O., S. 5-12. Die Kommentare in der Abbildung sind dabei nicht erschöpfend zur umfassenden Typologisierung der jeweiligen Beziehungsformen.
Zum Inhalt vgl. A.T. Kearney, Inc.: Training, a.a.O., S. 108-111. Die Ausgestaltung der Hersteller-Zulieferer-Beziehung wird hier nicht dargestellt.
Praxeologische Realausprägungen von in dieser Form analysierten Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen finden sich bei Koppelmann, U., Lumbe, H.-J. (eds.): Prozeßorientierte Beschaffung, Stuttgart 1994.
Einen Ansatz zur Ermittlung der eigenen (Kern-)Kompetenzen stellen z.B. Hinterhuber et al. vor. Vgl. Hinterhuber, H.H., Stuhec, U.: In-/Outsourcing, a.a.O., S. 4-8. Vgl. Hinterhuber, H.H., Handlbauer, G., Matzler, K.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen — eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen, München, Wien 1997. Vgl. zur Betonung der Kompetenzevaluation bei Hersteller-Zulieferer-Beziehungen i.d.S. Lamming, R.C., Cousins, P.D., Notman, D.M.: Beyond vendor assessment — relationship assessment programmes, in: European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (1996) 4, S. 173-181. Vgl. Butterworth, C.: Supplier-driven partnerships, in: European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (1996) 4, S. 169-172.
Dieses Know-How ist dabei sowohl auf das gegenwärtige als auch auf das zukünftige Leistungspotential sowie auf die gegenwärtige und zukünftige Kompetenzausstattung der vorgelagerten Wertschöpfungsstufen ausgerichtet. Eventuelle In-/Outsourcing-Entscheidungen eines abnehmenden Unternehmens werden durch das Know-How aus dem strategischen Aktivitätszyklus des Beschaffungselements unterstützt (Unternehmenssicht, außerhalb des Netzwerks). Die Abstimmung dieses Know-Hows mit anderen abnehmenden Unternehmen erfolgt dann innerhalb des Netzwerks.
Entnommen und verändert aus Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 46.
Zum Begriff der Know-How-Agglomeration vgl. Leonard-Barton, D.: Wellsprings of knowledge: building and sustaining the sources of innovation, Boston 1995, S. 13 ff.
Vgl. Beßlich, J., Lumbe, H.-J.: Prozeßorientierung im Einkauf-die Implementierung eines Konzepts zur Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen in einem Großunternehmen, in: Koppelmann, U., Lumbe, H.-J. (eds): Prozeßorientierte Beschaffung, Stuttgart 1994, Kap. 1.3.1.
Vgl. Monczka, R.M., Trent, R.J., Handfield, R.B.: Purchasing, a.a.O., S. 133-141.
Hier soll darauf rekurriert werden, daß Komplexität majoreil ein kognitiv-psychodynamisches Phänomen darstellt. Mildenberger macht darauf aufmerksam, daß das so wahrgenommene Komplexitätsgefälle u.U. auch durch eine sog. “verzerrte” Wahrnehmung in den Augen der Akteure egalisiert werden kann. Nachfolgend wird deshalb unterstellt, daß die Akteure über eine adäquate Wahrnehmungsfähigkeit verfügen und es deshalb nicht zu diesbezüglichen “Wahrnehmungsverzerrungen” kommt. Vgl. zu diesem Aspekt Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 87.
Vgl. A.T. Kearney, Inc.: Training, a.a.O., S. 109.
In diesem Fall wird auf ein Beschaffungsnetzwerk i.e.S. (operative Netzwerkbeschaffung, Kostenaspekte) rekurriert.
Vgl. zur Einbringung von Know-How in eine Kooperation z.B. Leonard-Barton, D.: Wellsprings, a.a.O., Kap. 6.
Vgl. Soellner, F.N.: Procurement, a.a.O., S. 6.
Vgl. analog Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 70 ff; wird auf den Kernkompetenzansatz rekurriert, so lassen sich diese Komplementaritätskompetenzen entsprechend als Metakompetenzen begreifen. Vgl. hierzu Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 159 ff.
Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 15.
Komplementaritätskompetenzen sorgen somit dafür, daß “das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile” (Emergenzphänomen). Das außerhalb des Netzwerks generierte Know-How über Leistungspotentiale und Kompetenzen von Wertschöpfungsstufen wird somit in Netzwerk verknüpft. Das durch die Verknüpfung entstehende Know-How im Netzwerk ist somit “mehr als die Summe” seiner partialen Know-How-Beiträge. Komplementaritätskompetenzen i.d.S. sind z.B. Kommunikations-, Konfliktresolutions-und Interaktionskompetenzen. Auch die Aspekte Kohäsion und Lokomotion im Netzwerk werden von diesen Komplementaritätskompetenzen beeinflußt.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 71.
Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 75.
Reziprozität trägt zur Stabilität eines sozialen Systems bei. Vorleistungen des einen Partners induzieren aufgrund sog. diffuser sozialer Normen eine reziproke Leistung des/der anderen Partner i.S.e. Tausches zur Erfüllung der Tauscherwartung. Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Bezugsrahmen, a.a.O., S. 3. Neben der Thematisierung von Komplementaritätskompetenzen macht auch die Berücksichtigung dieser Verhaltensnomen die Loslösung von der klassisch-systemtheoretischen Position deutlich.
Bei Hippe wird dies unter dem Begriff Ambiguitätstoleranz diskutiert. Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 173 ff.
Zum Element Vertrauen vgl. stellvertretend z.B. Loose, A., Sydow, J.: Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen, in: Sydow, J., Windeler, A. (eds.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, S. 160–193, vgl. auch Wurche, S.: Vertrauen und ökonomische Rationalität in kooperativen Interorganisationsbeziehungen, in: Sydow, J., Windeler, A. (eds.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, S. 142-159.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 17. Vgl. auch Martin, J., Frost, P.: The organizational culture war games — a struggle for intellectual dominance, Research Paper 1353, SGSB, Stanford University, Stanford 1995.
Geus, A. de: Living, a.a.O., S. 98. Zum Identitätsaspekt vgl. auch Rößl, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 182 f.; vgl. Mirow, M.: Thesen, a.a.O., S. 20.
Vgl. Rößl, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 187.
Vgl. zur Reziprozität i.V.m. dem Prinzip der dynamischen Äquivalenz Bellmann, K., Hippe, A.: Bezugsrahmen, a.a.O., S. 6. Reziprozität i.d.S. bedeutet das Öffnen und Engagieren i.S.e. Vorleistung ohne unmittelbare Gegenleistung durch alle Beteiligten, wobei das Risiko besteht, eine Enttäuschung durch Mißbrauch entgegengebrachten Vertrauens, das mit der eigenen Öffnung einhergeht, hinnehmen zu müssen.
Vgl. Rößl, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 200 ff.; dort wird ausführlich auf den Vertrauensbildungsprozeß im Rahmen interorganisationaler Kooperationen rekurriert.
Dieser organisatorische Rahmen ist nicht zu verwechseln mit dem Aspekt Heterarchisierung vs. Hierarchisierung; der organisatorische Rahmen rekurriert hierbei allgemein auf ein mehr oder weniger institutionalisiertes Beziehungsgeflecht zwischen den beteiligten Beschaffungselementen.
Hier besteht ein unmittelbarer Zusammenhang zur Reziprozitätsnorm.
Vgl. Krystek, U.: Beschaffung und Vertrauen, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (eds): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte — Innovative Instrumente — Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 830 ff.
Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität, 3. Auflage, Stuttgart 1989, S. 25 ff.; der Komplexitätsbegriff von Luhmann ist nur z.T. kongruent zum in dieser Arbeit eingeführten Komplexitätsbegriff.
Vgl. Krystek, U.: Vertrauen, a.a.O., S. 833.
An dieser Stelle kann verdeutlicht werden, daß die vorliegende Arbeit von folgender Prozeß-Struktur-Relation ausgeht: Bestimmte kooperative Verhaltensweisen, die Vertrauens-und mithin identitätsbildend sind, führen zu spezifischen retikulären Beziehungsgeflechten, m.a.W. führen bestimmte Prozesse (Verhaltensweisen) zu bestimmten Strukturen (Beziehungsgeflechte), so daß die Prozesse im Netzwerk über die Struktur des Netzwerks dominieren, mithin die Struktur nur bei “Anhalten” der Prozesse zu einem gegebenen Zeitpunkt betrachtbar ist.
Vgl. Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M., Westphal, J.: Mechanismus, a.a.O., S. 20.
So können aufgrund von interorganisationalen Lernprozessen Know-How-Abflüsse von einem Netzwerkpartner auf einen anderen nicht zur Gänze ausgeschlossen werden. Im Rahmen der strategischen Netzwerkbeschaffung lernen die Partner voneinander, und so kann nicht ausgeschlossen werden, daß eine partielle Erodierung der Kompetenzbasis eines beteiligten Beschaffungselements erfolgt.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 68.
Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 20.
Bellmann und Mildenberger weisen darauf hin, daß der Begriff Mitwelt diese Situiertheit an sich treffender beschreibt. Vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität, a.a.O., S. 125.
Ein hochkomplexes System (aus dieser Betrachtungsperspektive: Metasystem Unternehmensumfeld) zeichnet sich prinzipiell durch eine hohe Anzahl, Vielfalt und Verschiedenheit der Elemente und Beziehungen, die es konstituieren, und durch eine hohe Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe zwischen den Elementen i.S.e. hohen Dynamik, aus; vgl. Schlange, L.E.: Komplexitätsmanagement — Grundlagen und Praxis, in: Schüller, A., Schlange, L.E. (eds.): Komplexität und Managementpraxis — reale Visionen zum Komplexitätsmanagement, Stuttgart 1994, S. 3 f.; zusammengefaßt sind Systeme wie folgt typisierbar: geringe Dynamik und geringe Vielfalt konstituieren ein einfaches System, geringe Dynamik und hohe Vielfalt konstituieren ein kompliziertes System, hohe Dynamik und niedrige Vielfalt konstituieren ein komplexes System, hohe Dynamik und hohe Vielfalt konstituieren ein hochkomplexes System; vgl. für eine Übersicht z.B. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 111.
Vgl. Bellmann. K.: Konfiguration, a.a.O.. S. 6.
Vgl. ebenda S. 4 f.
Das System Unternehmen wird von Milling i.d.S. auch als Koproduzent seiner Umwelt bezeichnet. Vgl. Milling, P.: Kontrollsvsteme, a.a.O., S. 11 ff.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 17.
Ebenda S. 17. Werden komplette Unternehmensnetzwerke als System betrachtet, können Elemente der Systemumwelt andere Netzwerke sein; ggf. stehen diese in Wettbewerbsbeziehungen zueinander. Dieses führt in die Thematik der “competing supply chain networks” bzw. “competing networks”. Vgl. einführend zu diesem Aspekt Kanter, RM: World class — thriving locally in the global economy, New York, London 1995, Kap. 4. Vgl. auch Poirier, C.C., Reiter, S.E.: Wertschöpfungskette, a.a.O.; nachfolgend soll der Aspekt der konkurrierenden Netzwerke nicht tiefer eruiert werden. Aufgezeigt werden sollen lediglich alimentierende Kooperationsbeziehungen zwischen Netzwerken.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 17. Vgl. A.T. Kearney, Inc.: The cultures of partnering, London 1996, S. 25.
Deering, A.: Partnering, London 1998, S. 7.
Vgl. ebenda S. 8 ff.
Entnommen und stark verändert aus ebenda S. 25.
Vgl. Deering, A.: Partnering, a.a.O., S. 27 ff.
Vgl. zur generellen Thematik des interorganisationalen Lernens Doz, Y.L., Shuen, A.: From intent to outcome — the evolution and governance of interfirm partnerships, Working Paper 95/19/SM, INSEAD, Fontainebleau 1995. Vgl. zur Thematik des sog. Red Queen-Effekts insbesondere Barnett, W.P., Hansen, M.T.: Red queen, a.a.O., vgl. hierzu auch Kauffman, S.A.: Escaping the red queen effect, in: The McKinsey Quarterly I/1995, S. 119-129. Der sog. Red Queen-Effekt läßt sich m.E. in die Thematik des interorganisationalen Lernens in Netzwerkbeziehungen (i.e. zwischen den Netzwerkpartnerunternehmen) und in die Thematik des Lernens in Inter-Netzwerkbeziehungen (i.e. z.B. zwischen Beschaffungs-und Produktionsnetzwerken) einordnen; inhaltlich expliziert der Red Queen-Effekt das Lernverhalten im Rahmen interorganisationaler Beziehungen, welches i.S.e. Lernspirale in einen kompetitiven “Wettlauf” der jeweiligen Partner um Lernvorteile mündet; je mehr ein Partner vom anderen Partner lernt, desto mehr muß dieser seine innovativen Verhaltensweisen steigern, sofern er weiterhin einen entsprechenden Kompetenzvorteil behalten bzw. eine Erodierung seiner Kernkompetenzen durch Lerneffekte bzw.-vorteile des bzw. der anderen Partner vermeiden möchte.
Vgl. Wolters, P.: Forward, a.a.O., S. 255 ff.; der Begriff System in diesem Zusammenhang bezieht sich auf einen Wertschöpfungsbeitrag eines Systemlieferanten.
Vgl. Schweitzer, M.: Planung und Kontrolle, in: Bea, F.X., Dichtl, E., Schweitzer, M. (eds.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 4. Auflage, Stuttgart 1989, S. 11.
Vgl. ebenda S. 13.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 17.
Vgl. Milling, P.: Grundlagen, a.a.O., S. 16.
Vgl. ebenda S. 17.
Ebenda S. 23.
Vgl. Milling, P.: Grundlagen, a.a.O., S. 24.
Vgl. ebenda S. 27. Vgl. in extenso auch ebenda Kap. I.1 und Kap. I.2. Vgl. derselbe: Kontrollsysteme, a.a.O., S. 11-16. Vgl. Ulrich, W.: Systemtheorie der Planung, in: Szyperski, N. (ed.): Handwörterbuch der Planung, EdBWL IX, Stuttgart 1989, Sp. 1971-1980. Vgl. für einen Überblick auf realpraxeologische Anwendungen der Planung Welge, M.K., Al-Laham, A.: Stand der strategischen Planungspraxis in der deutschen Industrie — Bericht über eine empirische Untersuchung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 49 (1997) 9, S. 790-806. Vgl. i.d.S. das Sammelwerk von Hahn, D., Taylor, B. (eds.): Strategische Unternehmungsplanung — Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 7., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1997. Vgl. zum Komplexitäts-und Rationalitätsverständnis der Planungs-und Strategiekonzepte (in Anlehnung an die klassische Systemtheorie) Frese, E., Maly, W. (eds.): Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit — Lösungen deutscher Unternehmen, ZfbF Sonderheft 33/94. Vgl. zur Planung in der Beschaffung Kaufmann, L.: Planung, a.a.O.; vgl. zur Illustration der Prognoseprobleme Makridakis, S.: Forecasting — its role and value for planning and strategy, Working Paper 95/45/TM, INSEAD, Fontainebleau 1995.
Vgl. Milling, P.: Grundlagen, a.a.O., S. 17 ff.
Vgl. Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P.: Stages of excellence, a.a.O., S. 183.
Vgl. für Best Practices dieses Typs Lewis, J.D.: Connected, a.a.O., vgl. A.T. Kearney, Inc.: Supplier management goes global, Management report 40, Chicago 1993, S. 9.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 79.
Kanter, R.M., Eccles, R.G.: Making network research relevant to practice, in: Nohria, N., Eccles, R.G. (eds.): Networks and organizations, Boston 1992, S. 521.
Für Zwecke dieser Arbeit wird lediglich auf die zivile Luftfahrtindustrie rekurriert; militärisch/verteidigungspolitisch motivierte Luftfahrt wird deshalb nachstehend nicht berücksichtigt. Ebenso wird auf die Einbeziehung der (zivilen und militärischen) Raumfahrt verzichtet. Im Rahmen der zivilen Luftfahrtindustrie kann unterschieden werden in die sog. produzierende Ebene (zivile Flugzeugplattformen und-triebwerke sowie Wartungs-und Servicedienstleistungen) und die sog. operierende Ebene (Fluggesellschaften und Flugzeugleasinggesellschaften), wobei hier primär die produzierende Ebene interessiert. In der produzierenden Ebene sind die Plattformhersteller (z.B. Boeing Commercial Airplane Group, Lockheed Martin und Airbus Industries) sowie die Triebwerkhersteller (z.B. Pratt & Whitney, General Electric Aero Engines, Rolls-Royce Aerospace Group) besonders bedeutsam. Anzumerken ist, daß die hier getroffene Typologisierung nicht zur Gänze überschneidungsfrei sein kann. Vgl. inhaltlich in extenso Aviation Week & Space Technology. Aerospace source book, 146 (1997) 2, New York 1997, S. 11 ff.
Vgl. Freudenberg, T., Klenk, U.: Strategische Veränderungen in der Zulieferpyramide der Automobilindustrie, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (eds.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte — Innovative Instrumente — Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 125. Von Systemen zu trennen sind Module, bei denen montagebezogene Überlegungen im Vordergrund stehen, und die Reduzierung der Teilenummern zur Reduzierung der Fertigungskomplexität führen soll. Vgl. hierzu ebenda S. 126.
Vgl. ebenda S. 127. Dadurch kann die gesamte Entwicklungszeit als auch die time to market-sowie die break even after release-Periode deutlich reduziert werden.
Als Anforderungen führen Freudenberg und Klenk hier u.a. die Beherrschung mehrerer Technologien, die Bereitstellung eines kompletten Projektmanagements sowie die optimale Gestaltung der vorgelagerten Wertschöpfung durch systematisches Lieferantenmanagement an. Sie verweisen darauf, daß Systemlieferanten eine signifikante Kapitalkraft aufweisen müssen, damit die hohe technologische und fertigungsbezogene Integrationskompetenz gewährleistet werden kann. Vgl. dazu ebenda S. 128 f.; vgl. zu kommensurablen Entwicklungen in der Automobilindustrie in corpore Bursa, M, Hunston, H., Lewis, A., Wright, C.: The automotive supply chain — new strategies for a new world order, Financial Times Automotive Publishing, London 1997, vgl. A.T. Kearney, Inc.: The 21st century supply chain — the changing roles, responsibilities and relationships in the automotive industry, Chicago 1996, vgl. Mullineux, N.: Automotive components suppliers, Financial Times Publishing, London 1995, vgl. The Economist Intelligence Unit: Motor business Europe, 3rd quarter 1996, London 1996, vgl. A.T. Kearney, Inc.: The changing face of the European automotive industry, 3rd quarter 1997, London 1997. Vgl. zur Beschaffung in der Weltautomobilindustrie Becker, W.: Entwicklungsperspektiven für die Beschaffung in der Weltautomobilindustrie, in: Hahn, D., Kaufmann, L. (eds.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte — Innovative Instrumente — Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 53-74. Vgl. zu kommensurablen Entwicklungen in der chemischen Industrie z.B. A.T. Kearney, Inc.: Supply chain management in the chemical industry, New York, Cleveland 1997.
Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 79.
Vgl. zum Aspekt der Abstimmung der Fertigungs-bzw. Wertschöpfungstiefe Hirschbach, O., Mielke, T.: Optimierung, a.a.O., S. 415-419. Dort werden auch Kriterien zur Typologisierung von Lieferanten in Teilefertiger, Produktionsspezialisten, Entwicklungspartner und Wertschöpfungspartner vorgestellt.
Vgl. Sheikh, W.: Variability, a.a.O., S. 1 ff.; die Kunden der Plattformhersteller, m.a.W. die Fluggesellschaften bzw. Flugzeugleasinggesellschaften, spezifizieren hochgradig individuelle Aufträge für die Hersteller, so daß das Geschäft der Hersteller als hochgradig individualisiert charakterisiert werden kann. Eine kommensurable Situation findet sich z.B. in der Bauindustrie und im Anlagenbau.
Vgl. zu den Besonderheiten der Zulieferbasen in der produzierenden Ebene der Luftfahrtindustrie Lego, A., Sun, A.: What’s so strategic about sourcing?, A.T. Kearney discussion document, Chicago 1997.
Vgl. A.T. Kearney, Inc.: Aerospace, a.a.O., S. 52 f.
Im “End Game” strukturieren vor allem zwei Hersteller die produzierende Ebene: The Boeing Company und das Airbus-Konsortium. Beide differieren hinsichtlich ihrer Wertschöpfungsstrukturen z.T. erheblich, z.B. kooperierten 1997 im Rahmen des Airbus-Programms Daimler-Benz Aerospace Airbus DASA (Deutschland), Aérospatiale (Frankreich), British Aerospace (Großbritannien), Constructiones Aeronauticas CASA (Spanien), Beiairbus (Belgien) und CFM International (USA, Frankreich), wohingegen die Boeing-Wertschöpfungsstruktur keine Partnerunternehmen i.d.S. aufweist. Im Fall der Airbus-Wertschöpfungsstruktur ist somit denkbar, daß die jeweiligen Systemlieferanten der sechs konsortialen Partnerunternehmen ihrerseits eigene Produktionsnetzwerke mit jeweils ca. drei bis fünf Zulieferern aus der Zulieferbasis aufbauen. Ein entstehendes Netz von Netzwerken im Fall der Airbus-Wertschöpfungsstruktur wäre demnach sehr viel dichter als ein Netz von Netzwerken im Fall der Boeing-Wertschöpfungsstruktur.
Vgl. Aviation Week & Space Technology: Aerospace, a.a.O., S. 99 ff.
So agiert z.B. Rolls-Royce sowohl auf dem Markt für Aeroengines als auch für industrielle Turbinen zur Stromerzeugung. Die dort eingesetzten und entwickelten Produkt-und Prozeßtechnologien sind dabei mehrheitlich sowohl im Bereich Aerospace als auch im Bereich Industrial Power einsetzbar.
Das Thema der Transparenz in Zulieferbasen wird allgemein diskutiert bei Cox., A., Lamming, R.: Managing supply in the firm of the future, in: European Journal of Purchasing & Supply Management 3 (1997) 2, S. 53 ff.
Potentielle und aktuelle geschäftliche Prozesse, Potentiale und Praktiken der Netzwerkpartner werden gegen Best Practices aus Benchmarking-Kriterienkatalogen getestet. Die Evaluierungszyklen sind dabei korreliert mit der jeweiligen Ausprägungsform der im Netzwerk aufgebauten Kompetenzportfolios (Know-How-Agglomerationen über Kompetenzen verschiedener Leistungserstellungselemente). Das Wissen aus einem Kompetenzportfolio kann für mehrere Produktionsnetzwerke eingesetzt werden.
Auf Unternehmensebene ist dieses vergleichbar dem Wissen über Querschnittstechnologien.
Sofern ausschließlich Leistungserstellungsnetzwerke aus einer Industrie (z.B. Luftfahtindustrie) beteiligt sind (z.B. Netzwerk mit Systemleistung Triebwerk und Netzwerk mit Systemleistung Cockpitsysteme), entsteht entsprechend ein Netz von Netzwerken innerhalb dieser Industrie (z.B. Boeing-Wertschöpfungsstruktur).
Die Ausführungen des Kap. 4.2 über die Planung der Kompetenzevolution gelten dann entsprechend.
Denkbar ist z.B. eine tiefergehende Untersuchung der Erodierung von industriellen Branchenstrukturen und eine Betrachtung der Zeitabhängigkeit dieser supraretikulären Beziehungsgeflechte.
Als Beispiel für Kombination A gilt z.B. ein Leistungserstellungsnetzwerk aus der Luftfahrtindustrie mit der Systemleistung Triebwerke. Als Beispiel für Kombination B gilt z.B. ein Leistungserstellungsnetzwerk mit der Systemleistung Triebwerke und ein Leistungserstellungsnetzwerk mit der Systemleistung Cockpitsysteme aus der Luftfahrtindustrie. Als Beispiel für Kombination C gilt z.B. ein Leistungserstellungsnetzwerk mit der Systemleistung pharmakologische Produkte, deren Erstellung Know-How aus den Industriebranchen Pharma, Chemie, Life Sciences und Bio-Engineering erfordert. Als Beispiel für Kombination D gilt z.B. ein Leistungserstellungsnetzwerk mit der Systemleistung pharmakologische Produkte und ein Leistungserstellungsnetzwerk mit der Systemleistung Consumer Products, deren Leistungserstellung Know-How aus den Branchen Pharma, Chemie, Life Sciences und Bio-Engineering voraussetzt.
Zu verstehen als breit gefächerte Ansammlung unterschiedlicher Kompetenzportfolios innerhalb eines Industriellen Beschafïungsnetzwerks. So kann z.B. dieses Portfolio von Kompetenzportfolios bestehen aus einem Kompetenzportfolio “Triebwerke”, einem Kompetenzportfolio “Rumpf & Fahrwerk”, einem Kompetenzportfolio “Tragflächen” und weiteren Kompetenzportfolios, die zusammen die Gesamtkompetenzausstattung eines Industriellen Beschafïungsnetzwerks ausmachen.
Zum Begriff Interaktionsinhalt vgl. Hagel III, J., Singer, M: Corporation, a.a.O., S. 141.
Dieser Gedanke vollzieht sich analog den Überlegungen zur introspektiven Integration des Beschaffungselements, wobei es hier auf einer höheren Abstraktionsebene um die Integration des Industriellen Beschaffungsnetzwerks in ein Netz von Unternehmensnetzwerken geht.
Aldrich, D.: Techonomy, a.a.O., S. 67.
Aldrich, D.: Techonomy, a.a.O., S. 73.
Ebenda S. 74.
Diese Überlegung vollzieht sich analog den Gedanken zur Integration von Beschaffungs-und Produktentwicklungsbereichen in Unternehmen, da rd. 80% der Beschaffungsaufwendungen bereits in der Entwicklungsphase festgelegt werden. Dieser Zusammenhang wird in dieser Überlegung auf ein merklich höheres Abstraktionsniveau gehoben.
Aldrich, D.: Techonomy, a.a.O., S. 77.
Ebenda S. 78.
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Himpel, F. (1999). Industrielle Beschaffungsnetzwerke. In: Industrielle Beschaffungsnetzwerke. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92335-6_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-92335-6_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6981-9
Online ISBN: 978-3-322-92335-6
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