Zusammenfassung
In Anlehnung an praxeologische Erkenntnisse wird an dieser Stelle betont, daß eine generische Aussage im Hinblick auf die Empfehlung einer quasi allgemeingültig “optimalen Form” zur Organisation einer industriellen Beschaffungsstruktur weder in der Wissenschaft noch in der Praxis erarbeitbar ist, da die Frage nach der optimalen Ausrichtung der Beschaffungsfunktion auf eine (Versorgungs-)Aufgabe stark von der Industriebranche und auch vom spezifischen Unternehmenskontext abhängig ist. Dies trifft dabei zu für den am häufigsten thematisierten Aspekt der Hersteller-Zulieferer-Kooperation bzw. den seit kurzem diskutierten Aspekt der horizontalen Einkaufskooperation (außerbetrieblich bzw. extrospektiv), ebenso wie für die Frage nach Dezentralisierung vs. Zentralisierung der Beschaffung (innerbetrieblich bzw. introspektiv).1
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Referenzen
Vgl. Soellner, F.N., Mackrodt, C.: Leadership, a.a.O., S. 84. Die These, wonach es keine generisch gültige optimale Organisationsform zur Entsprechung einer Aufgabe gibt, entstammt der Struktur-Kontingenz-Theorie. Vgl. hierzu Pfeffer, J.: Understanding organizations, Research Paper 1378, SGSB, Stanford University, Stanford 1996, S. 71 ff.
Vgl. zur Thematik der strategischen Allianz stellvertretend Bronder, C., Pritzl, R. (eds.): Wegweiser für Strategische Allianzen, Frankfurt am Main, Wiesbaden 1992. Vgl. zur Thematik der Joint Ventures stellvertretend Hermann, R.: Joint Venture-Management: Strategien, Strukturen, Systeme und Kulturen, zugl.: St. Gallen, Univ., Diss., Gießen 1989, vgl. Goldenberg, S.: Management von Joint Ventures, Wiesbaden 1990, vgl. Kiesselbach, T.A.: Gestaltung von Equity Joint Ventures — ein Modellansatz, zugl.: Mainz, Univ., Diss., München 1994. Eine Einordnung dieser Kooperationsformen in den Kontext zu strategischen Netzwerken findet sich bei Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., Kap. 3.1.; für eine genauere Begründung des Ausschlusses dieser Kooperationsformen vom weiteren Verlauf siehe Kap. 4.1 dieser Arbeit.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 1. Bellmann und Hippe weisen darauf hin, daß die Netzwerkanalyse in den Kontext der Organisationsforschung diffundiert ist. Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 3.
Vgl. Rößl, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 20-22. Rößl sieht hier auch Auswirkungen auf wirtschaftspolitische Vorstellungen vom Wettbewerb.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 4 und S. 252. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118 f.; Kieser verweist darauf, daß Organisationen hochkomplexe Systeme sind. Es sei nicht möglich, alle Organisationseigenschaften und alle Beziehungen zwischen den Elementen in nur einer Theorie zu erfassen. Organisationstheorien bezögen sich hiernach also auf Ausschnitte der Betrachtung von Organisationen. Vgl. Kieser, A.: Anleitung zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: derselbe (ed.): Organisationstheorien, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart, Berlin, Köln 1995, S. 1 ff.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 125. Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 4. Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 5.
Vgl. Nohria, N.: Is a network perspective a useful way of studying organizations?, in: Nohria, N., Eccles, R.G. (eds): Networks and organizations — structure, form, and action, Boston 1992, S. 4.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 5.
Die Mehrzahl der Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet beschäftigt sich mit strukturorientierten Erkenntniszielen. Vgl. zu dieser Richtung z.B. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., vgl. Klein, S.: Interorganisationssysteme und Unternehmensnetzwerke — Wechselwirkungen zwischen organisatorischer und informationstechnischer Entwicklung, zugl.: St. Gallen, Univ., Habil.-Schr., Wiesbaden 1996. Daneben gibt es nur wenige Arbeiten mit prozeßorientierten Erkenntniszielen. Vgl. zu dieser Richtung vor allem Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118 f.
Induktive Aussagen schließen von einem Einzelfall durch Verallgemeinerung auf ein Ganzes. Vgl. Kieser, A.: Moden & Mythen des Organisierens, Arbeitspapier des Lehrstuhls für ABWL und Organisation, Universität Mannheim, Mannheim 1995, S. 6 f.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 16.
Bellmann ist Begründer des “Mainzer Netzwerkansatzes”, dessen Vertreter Bellmann, K., Haritz, A., Hippe, A., Mack, O., Mildenberger, U. sind. Im nordamerikanischen Raum siehe allgemein zur Netzwerkthematik insbesondere die Arbeiten von Eccles, R.G., Nohria, N., Jarillo, J.C. u.a.
So werden in den USA vielfach auch interpersonelle Beziehungen zwischen Personen als sog. “relationship networks”, “networking” usw. bezeichnet. Die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens ist dabei auch beinhaltet. Klein liefert einen Überblick über nordamerikanische Netzwerkdefinitionen. Vgl. Klein, S.: Interorganisationssysteme, a.a.O., S. 88. Vgl. auch Snodgrass, C.R.: The use of networks in cross-border competition, in: Long Range Planning 26 (1993) 2, S. 41-50.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: dieselben (eds): Management von Unternehmensnetzwerken: Interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 57. vgl. Bellmann, K.: Konfiguration von Produktionsnetzwerken, Arbeitspapier 95/3 des Lehrstuhls für ABWL und Produktionswirtschaft, Universität Mainz, Mainz 1995, S. 3. Als organisatorische Teilbereiche gelten hierbei Divisionen, Strategic Business Units, institutionalisierte Strategische Geschäftsfelder und Investment-bzw. Profit Center-Organisationen. Deshalb können Unternehmensnetzwerke im hier verstandenen Sinn nicht ausschließlich aus Unternehmen bzw. organisatorischen Teileinheiten von Unternehmen zusammengesetzt sein, die gleichzeitig in eine Unternehmensverbundstruktur (z.B. Konzern) eingebunden sind. Ein Unternehmensnetzwerk ist deshalb quasi konzernübergreifend zu betrachten.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 17. Bellmann formuliert die Separierungs-kondition dahingehend, daß, bezogen auf das Erkenntnisobjekt des Produktionsnetzwerks, konzernähnliche Strukturen zugelassen werden, sofern die dezentralisiert-segmentierten Teileinheiten nicht ausschließlich auf einen Produktionsverbund (i.e. z.B. auf einen leistungserstellenden Konzern) ausgerichtet sind. Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S3.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., Kap. 3.24.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 19.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 79.
Zur Institutionenökonomie allgemein vgl. in extenso Ebers, M, Gotsch, W.: Institutionenökonomische Theorie der Organisation, in: Kieser, A. (ed.): Organisationstheorien, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart, Berlin, Köln 1995, S. 185 ff.
Vgl. Ebers, M., Gotsch, W.: Institution, a.a.O., S. 227 ff. i.V.m. S. 231-235. Zur Kritik an der Institutionenökonomie vgl. ebenda Kap. 7.2.5. Vgl. ebenfalls Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 98 ff.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 18 f.; Mildenberger detailliert, daß in Anlehnung an Teubner diese transaktionskostenorientierte Position nicht unumstritten ist. Vgl. zur intermediären Position von Unternehmensnetzwerken auch Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 101 ff.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 19.
Vgl. ebenda S. 20 i.V.m. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 104.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 21. Diese Position, wenn auch aus anderen Überlegungen, findet sich auch bei Prevezer, M., Lomi, A.: Networks for innovation in biotechnology, Working Paper 159, London Business School, London 1995, S. 3 ff.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 21 f.; dort wird auf Teubner rekurriert.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 68.
Entnommen und modifiziert aus Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 22.
Vgl. ebenda S. 24.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 22 ff.; damit sind Systemstrukturen “Momentaufnahmen im Strom der Systemprozesse” (Ebenda S. 23).
Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 82.
Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 24.
Vgl. Haritz, A.-O.: Überlegungen zu einer Typologie von Unternehmensnetzwerken, Arbeitspapier 96/4 des Lehrstuhls für ABWL und Produktionswirtschaft, Universität Mainz, Mainz 1996, S. 10.
Regionales vs. globales Netzwerk bzw. nationales vs. internationales Netzwerk. I.d.S. ist eine Verbindung von Typologisierung und Rezeption festzustellen. Vgl. zur Japan-Rezeption stellvertretend Auster, E.R.: Penetration without dependence — a network analysis of Japanese economic activity in the U.S., Working Paper 51, CoJEB, Columbia University, New York 1991, vgl. dieselbe: Bringing a network perspective into research on technological transfers and other interorganizational relationships, Working Paper 40, CoJEB, Columbia University, New York 1990.
Internes vs. externes Netzwerk bzw. intra-vs. interorganisationales Netzwerk. Einen gänzlich unterschiedlichen Weg beim Umweltbezug geht die MIT Scenario Working Group. In einer Szenario-Analyse wurden zwei diametrale Szenarien entwickelt, die davon ausgehen, daß ein Netzwerk sich aufgabendominiert (i.e. outside/in) konstituiert. Vgl. hierzu Laubacher, R.J., Malone, T.W.: Two scenarios for 21st century organizations, Sloan School working paper 21 C WP 001, MIT, Cambridge 1997. Dieser Aufgabenbezug beim Unternehmensnetzwerk kennzeichnet auch den systemorientierten Netzwerkansatz von Bellmann (“Mainzer Netzwerkansatz”).
Horizontales vs. vertikales vs. laterales Netzwerk. Insbesondere Wildemann führt diese Typologisierungsmerkmale an. Horizontale Netzwerke seien demnach auf Multiplikation-und Skaleneffekte, vertikale Netzwerke auf Optimierung von Schnittstellen unter Transaktionskostenbezug, laterale Netzwerke als sog. “Systemgeschäft” (sog. Solution Business) auf die Realisierung von Synergien durch branchenübergreifende Kooperation ausgerichtet. Vgl. Wildemann, H.: Management von Produktions-und Zuliefemetzwerken, in: derselbe (ed.): Produktions-und Zuliefernetzwerke, Tagungsband, München 1996, S. 20 f.; diese begriffliche Unterscheidung ist für das hier konzeptualisierte Beschaffungsnetzwerk nicht gültig, da der Begriff Netzwerk andeutet, daß die Verknüpfungsrichtung der beteiligten Elemente nicht exakt festlegbar ist und insofern von einem “retikulären Netzwerk” gesprochen werden müßte. Um eine Tautologie zu vermeiden, stellt m.E. der Begriff Netzwerk (ohne Zusatz) für Beschaffungsnetzwerke dieser Arbeit eine geeignete Lösung dar. M.E. enthält die Unterscheidung in horizonal und vertikal normative Aussagen über die Kontexthistorizität der Teilnehmer.
Vgl. die Übersichten bei Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 83 ff., vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 32 f., vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 27.
Vgl. Haritz, A.-O.: Typologie, a.a.O., S. 9.
Vgl. ebenda S. 12.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 26 ff
Vgl. Haritz, A.-O.: Typologie, a.a.O., S. 15.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 28 i.V.m. Haritz, A.-O.: Typologie, a.a.O., S. 25. Obgleich Haritz seine Überlegungen an den Systemansatz anlehnt, argumentiert er inhaltlich auf Basis der Transaktionskostentheorie. Vielfach rekurriert Haritz auf Aspekte zur Gestaltung der Struktur, erkennt gleichzeitig aber auch an, daß Merkmalsdimensionen zur umfassenden Deskription von Unternehmensnetzwerken sowohl strukturell-statische als auch prozessual-dynamische Erkenntnisaspekte beinhalten. Haritz verwendet im Hinblick auf die Verteilung der Entscheidungsgewalt den Begriff Kompetenzverteilung. Mildenberger verwendet demgegenüber den Terminus dominierendes Ordnungsmuster. Im Rahmen der Netzwerkbetrachtung in Anlehnung an die neuere Systemtheorie werden dominierendes Ordnungsmuster und der sog. kollektive Akteur akzentuiert. Der kollektive Akteur ist in systemtheoretisch-prozeßorientierter Sichtweise z.T. vergleichbar mit dem in transaktionskostentheoretisch-strukturorientierter Sichtweise terminierten fokalen Unternehmen. Zum Begriff des dominierenden Ordnungsmusters und des kollektiven Akteurs vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 27 ff.; vgl. zum Begriff des fokalen Unternehmens Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., u.a. S. 81 ff.
Vgl. Bleicher, K.: Organisation: Strategien, Strukturen, Kulturen, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1991, S. 67 ff.
Vgl. Bühl, W.L.: Grenzen der Autopoiesis, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 39 (1987), S. 242.
I.d.S. kann Heterarchie auch als “fluktuierende Hierarchie” beschrieben werden.
Vgl. in extenso Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 32 f.
Das dominierende Ordnungsmuster rekurriert u.a. auf die Kompetenzverteilung im Netzwerk.
Entnommen und leicht modifiziert aus ebenda S. 34. Mildenberger weist hier auch darauf hin, daß zur Explikation von Unternehmensnetzwerken auch noch eine vierte Dimension erforderlich sei, die dem ephemeren Charakter von Netzwerken durch die Berücksichtigung einer Zeitkomponente entspreche.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 120. Vgl. dazu auch Baker, W.E.: The network organization in theory and practice, in: Nohria, N., Eccles, R.G. (eds.): Networks and organizations: structure, form, and action, Boston 1992, S. 412 ff.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118 ff.; damit arbeitet die Netzwerkanalyse mit einem sehr weit gefaßten Begriff von sozialen Systemen, der z.T. in Kontradiktion zum systemtheoretischen Position steht.
Vgl. in extenso Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., Kap. 2.1.1. Hippe verweist darauf, daß der Analysegegenstand nicht die Gesamtheit aller Beziehungen einer Einheit darstellt, sondern daß selektiv auf bestimmte Beziehungen fokussiert werde, weshalb die Netzwerkanalyse partielle Netzwerke erfasse. Vgl. ebenda S. 21. Sydow sieht die Anwendbarkeit der Netzwerkanalyse auf politische, ökonomische und kulturelle Situiertheiten als Ausgangspunkt von Organisationsentwicklungen als gegeben. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 121 ff.
So lehnt z.B. Hippe sein Variableninventar zur Netzwerkanalyse an Merkmale an, die gleichfalls auch für Zwecke einer Typologie einsetzbar wären. Vgl. ebenda S. 32 f.
Die Elemente 1 und 2 repräsentieren die Plattformbauer Boeing und Airbus, die Elemente 3,4 und 5 die Systemlieferanten (z.B. Rolls-Royce, General Electric und Pratt & Whitney). Die Akteure 6, 7 und 8 bilden die (stark vereinfachte) Lieferantenbasis. Treffender wäre, bei dieser Konstellation von einem “Netz von Netzwerken” zu sprechen. Für weitere Anmerkungen zur produzierenden Ebene der Luftfahrtindustrie siehe Kap. 4.2.2 dieser Arbeit.
Zum fokalen Unternehmen vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 81 ff.; das fokale Unternehmen (“hub firm”) bestimmt hiernach mehr als alle anderen Beteiligten Art und Inhalt von Strategien sowie Form und Inhalt der Interaktionsaktivitäten.
Zum “End Game” sowie zur Luftfahrtindustrie i.d.S. siehe ebenfalls Kap. 4.2.2 dieser Arbeit.
Diese Analogien setzen voraus, daß Netzwerkpartner i.S.d. Netzwerkanalyse nicht nur Personen (soziale Netzwerkanalyse), sondern auch institutionalisierte Organisationseinheiten sein können, mithin also eine Betrachtung auf Systemebene angestellt werden kann. Hippe weist affirmativ auf diesen Umstand hin. Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 30.
Obwohl die Plattformbauer (Partner 1 und 2) real die wenigsten Interaktionskanäle im Netzwerk aufweisen, dominieren sie die gesamte Struktur, i.e. sämtliche Leistungseinheiten im Netzwerk sind auf die Plattformbauer ausgerichtet. Dieses gilt auch für das sog. “End Game”. Die Plattformbauer dominieren Markt-und Produktstrategien, sie dominieren Produktions-und Rationalisierungsstrategien und sind darüberhihinaus konstitutiv für Fragen zur Organisationsstruktur im Netzwerk in corpore. Zu den Implikationen der o.a. Strategien im Kontext von Unternehmensnetzwerken vgl. stellvertretend den Beitrag bei Semlinger, K.: Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken — zum strategischen Gehalt von Kooperationen, in: Staehle, W.H., Sydow, J. (eds.): Managementforschung 3, Berlin, New York 1993, S. 309 ff.
Endres und Wehner konstatieren aufgrund praxeologischer Induktion, daß z.B. in Netzwerken oftmals die prozessuale Dimension z.T. stark rudimentär thematisiert und deshalb nahezu ausschließlich auf strukturelle Aspekte fokussiert werde. Prozessual-psychodynamische Parameter wie z.B. der Aspekt Vertrauen werde somit häufig nicht betrachtet. Vgl. hierzu Endres, E., Wehner, T.: Störungen zwischenbetrieblicher Kommunikation: eine Fallstudie zum Grenzstellenmanagement in der Automobilindustrie, in: Schreyögg, G., Sydow, J. (eds): Managementforschung 5 — Empirische Studien, Berlin, New York 1995, S. 5-7.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 43. Mildenberger führt diesen Gedanken konsequent über in die neuere Systemtheorie, auf deren Grundlage er auf eine Modifizierung des Verhältnisses der Begriffe Struktur und Prozeß hinweist. Die klassische Sichtweise, nach der die Struktur dominant und die Prozesse lediglich als Resultat dieser Struktur angesehen werden, wird nach der (neueren) Systemtheorie invalide, da in Rekurs auf Gedanken zur Autopoiesis die Prozesse in enger Interdependenz zu den Strukturen stehen und die Strukturen lediglich als Zustandsbeschreibung zu einem Zeitpunkt im Zeitablauf (quasi bei “Anhalten” der Prozesse) analysierbar werden. Vgl. hierzu insbesondere ebenda S. 42-45 sowie arrondierend Weber, B.: Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht, in: Sydow, J., Windeler, A. (eds.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, S. 281-283.
Die klassische Systemtheorie begreift die Netzwerkteilnehmer i.F.v. Elementen als allopoietische Subsysteme durch Inklusion in ein zielorientiertes, zweckrationales Gesamtsystem. Aufgrund dieser Allopoiesis wird die Anordnung der Elemente i.S.e. Struktur entscheidend für den Erfolg des Gesamtsystems. Klassische Systemtheorie und klassische Netzwerkanalyse arrondieren sich daher. Es wird evident, daß die neuere Systemtheorie nicht nur die Position der klassischen Netzwerkanalyse, sondern auch die der klassischen Systemtheorie quasi erweitert; die neuere Systemtheorie postuliert, daß das Verhalten der einzelnen Subsysteme (i.e. Elemente) aufgrund ihrer Selbstreferentialität und Autopoiesis nicht von vornherein antizipierbar ist, sondern das Gesamtsystem nach neuerer Systemtheorie ein eigenes Selbst einnimmt. Eng verbunden mit der Position der klassischen Systemtheorie ist die Vorstellung, daß in einer sog. nicht stationären Systemumwelt Unternehmen als offene Systeme sich nur dann zielgerichtet verhalten, wenn das Unternehmen eine Rückkopplungsstruktur i.S.e. kybernetischen Systems enthält. Diese System-Umwelt-Informationsrückkopplungen im kybernetischen Zusammenhang konstituieren Entscheidungsstrukturen als Regelkreise. Die Position der klassischen Systemtheorie korreliert somit stark mit der Vorstellung von Unternehmen als kybernetische Systeme. In Anlehnung an die Kybernetik differenziert Milling die Grundstruktur eines Unternehmens in ein sog. Kausalstratum und ein sog. Führungsstratum. Hieraus wiederum wird evident, daß die klassische Systemtheorie einen engen Strukturbezug aufweist. Vgl. hierzu detailliert Milling, P.: Grundlagen, a.a.O., S. 17 ff.; diese Überlegungen werden in Kap. 3.1.3 der vorliegenden Arbeit erneut aufgegriffen.
Es gelte folgender Begriffszusammenhang: klassische Netzwerkanalyse; statisch-strukturell,; klassische Systemtheorie.
Es gelte folgender Begriffszusammenhang: dynamisch-prozessual; neuere Systemtheorie.
Zur statisch-strukturellen Position vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 41, zur dynamisch-prozessualen Position vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 45. Rein zweckmäßig wird hier auf den Singular bei Struktur und Prozeß rekurriert.
Mildenberger akzentuiert hier, daß es sich um sog. objektive Strukturgrößen handelt. Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 47.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 66 ff; alternativ dazu derselbe: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 34 ff.
Die (begriffliche) Unterscheidung in Makro-, Meso-und Mikroebene geht i.d.S. zurück auf Kieser. Vgl. dazu Kieser, A.: Anleitung, a.a.O., S. 2.
Hier weist Hippe darauf hin, daß die bisher ausgeübte Funktion und die relative Bedeutung des Unternehmens im Netzwerk, die Intensität der Netzbeziehungen sowie die Identität des betrachteten Unternehmens konstituierend für diese Netzwerkposition seien. Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 67.
Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 70 ff, vgl. derselbe: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 39 ff.; dort wird die Einbindung von dynamisch-prozessualen und statisch-strukturellen Perspektiven im Rahmen der Betrachtung aus der externen Makrosicht affirmativ kommentiert.
Vgl. zu den Positionen der Vertreter der neueren Systemtheorie Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 47 ff.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 48 ff.; in Bezug auf das zuvor angeführte Emergenzphänomen, wonach das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist, versucht die neuere Systemtheorie einen Beitrag zur Explikation zu leisten, worin dieses “mehr” besteht und wie es im Zeitablauf gestaltet werden kann. Mildenberger argumentiert im weiteren Verlauf seiner Arbeit sehr stringent und konsequent, daß dieses “mehr” nur durch Inklusion von Selbstorganisationskonzepten explizierbar sei, und daß sich die klassische Netzwerkanalyse aus diesem Grund für eine weitere Untersuchung dieser Sachverhalte nicht eigne. Er verwendet deshalb nachfolgend als Analyse-und Entscheidungsunterstützungstool sog. System Dynamics-Modelle, anhand derer er die Dynamik der Netzwerkbeziehungen sowie — in o.a. Terminologie — die Systemgeschichte und den Kontext der Netzwerkbeziehungen des Netzwerks in corpore sowie der Netzwerkpartner simuliert. Die hier aufgezeigte offensichtliche “Divergenz” beider systemtheoretischer Stränge ist hier nur skizziert. Beide Positionen entstammen z.T. heterogenen Denkrichtungen und Argumentationssträngen, auf deren Hintergrund hier aus Gründen der Zweckmäßigkeit nicht eingegangen werden soll. Vgl. für eine Abgrenzung ebenda Kap. 3.1. sowie Stünzner, L.: Systemtheorie, a.a.O., Kap. 3.
Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 69 ff.; Hippe schlägt dort die Bildung von Partialnetzen (Subsystemen) vor, wenn auch nur zur Analyse.
Damit einher geht die Vorstellung von einem rationalistischen Verständnis, i.e. eine Organisation sei hiernach vereinfachend als Mittel zum Zweck zu begreifen (Finalität). Dieses mechanistische Systemverständnis in Anlehnung an ein technomorph-mechanistisches Weltbild geht zudem von der Annahme aus, daß soziale Systeme beherrschbar (steuerbar, regelbar) sind, und führt in realen Entscheidungssituationen oftmals zu einer überwiegend kurzfristigen Gewinnorientierung. Vereinfachend läßt sich der Explikationsbeitrag der klassischen Systemtheorie in Relation zu einem positivistischen Wissenschaftsverständnis setzen, wohingegen Vertreter der neueren Systemtheorie vielfach ein anderes Wissenschaftsverständnis aufweisen, nämlich zumeist das des Radikalen Konstruktivismus: Stünzner verweist darauf, daß die Theorie autopoietischer Systeme (neuere Systemtheorie) von Maturana und Varela in Verbindung zur Grundkonzeption des Konstruktivismus gebracht wird. Vgl. hierzu Stünzner, L.: Systemtheorie, a.a.O., S. 45. Die Dissertation von Mildenberger folgt ebenfalls dieser Verbindung: Mildenberger argumentiert auf Grundlage der neueren Systemtheorie und basiert seine Untersuchung auf dem Wissenschaftsverständnis des Radikalen Konstruktivismus. Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O.; auf eine Einführung in den Konstruktivismus, der für die klassische Position nicht relevant ist, wird verzichtet; vgl. aus Gründen der Vollständigkeit z.B. bei Handlbauer, G.: Competing On Cognition? Möglichkeiten und Grenzen einer konstruktivistischen Orientierung der strategischen Unternehmensführung, in: Hinterhuber, H.H., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (eds): Das Neue Strategische Management: Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 1996, S. 61-86.
Vgl. Stünzner, L.: Systemtheorie, a.a.O., S. 39. Grob gliedern lassen sich diese Forschungsrichtungen in die majorell theoretisch-konzeptionelle “General Systems Theory” und in die majoreil praxeologisch-verfahrenstechnische “Systems Science”, “Systems Analysis” und “Systems Philosophy”. Vgl. hierzu in extenso Bertalanffy, L. von: General system theory — a critical review, in: General Systems, Bd. 7 1962, S. 3 ff. i.V.m. derselbe: General system theory — foundations, development, applications, New York 1968, S. 19 ff. und S. 90 ff.
Vgl. Grochla, E.: Systemtheorie und Organisationstheorie, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 40 (1970) 1, S. 4 ff.; in extenso vgl. Ashby, W.R.: General systems theory as a new discipline, in: General Systems, Bd.3 1958, S. 1-6, vgl. Boulding, K.: General systems theory — the skeleton of science, in: General Systems, Bd. 1 1956, S. 11 f.
Nach von Bertalanffy sollen deshalb mittels logischer und mathematischer Instrumentarien allgemein ausreichend gültige Prinzipien für alle Arten von Systemen formuliert und anhand von mathematischen Modellen abgeleitet werden. Hierzu konzipierte von Bertalanffy verschiedene Systemmerkmale (z.B. Äquifinalität und Finalität). Vgl. hierzu Stünzner, L.: Systemtheorie, a.a.O., S. 42.
Zur Kybernetik vgl. in extenso Flechtner, H.-J.: Grundbegriffe der Kybernetik — eine Einführung, 5. Auflage, München 1984. Die Kybernetik, die sich zum großen Teil auf Wiener zurückführen läßt, versteht sich als eine allgemeine, formale Wissenschaft von der Struktur dynamischer Systeme.
Unter einem offenen System versteht die Kybernetik ein System, welches über Verbindungen zu seiner Umwelt verfugt; entsprechend werden diese Beziehungen zur Systemumwelt mit berücksichtigt. Vgl. stellvertretend Baetge, J.: Systemtheorie, a.a.O., S. 12 f.
Der Begriff Mitwelt bezeichnet diese Situiertheit treffender. Vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, in: Bellmann, K., Hippe, A. (eds): Management von Unternehmensnetzwerken: Interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 125.
Vgl. Stünzner. L.: Systemtheorie, a.a.O.. S. 43.
Varietät bedeutet inhaltlich im kybernetischen Kontext, daß ein System ein gewisses Maß an Reaktionsmöglichkeiten aufweist, um auf situationsbedingte Umwelteinflüsse reagieren zu können. Andererseits kann ein System jedoch nicht beliebig viele Reaktionsmöglichkeiten bzw.-potentiale ausprägen, damit es handhabbar bleibt (Notwendigkeit zur Redundanz). Damit besteht ein Spannungsverhältnis, da einerseits Eigenkomplexität an die Umweltkomplexität angepaßt werden muß (Varietät), andererseits ein unkontrolliertes Steigen von Eigenkomplexität jedoch zur Nichtbeherrschbarkeit des Systems führt, weshalb eine Stabilisierung des Systems herbeizuführen ist (Redundanz).
Vgl. Baetge, J.: Systemtheorie, a.a.O., S. 12 ff.; zu den Begriffen Steuerung und Regelung siehe ebenda S. 23-36.
Vgl. Stünzner, L.: Systemtheorie, a.a.O., S. 44 f.
Vgl. Milling, P.: Strategische Planungs-und Kontrollsysteme zur Unterstützung betrieblicher Lernprozesse, in: Milling, P. (ed.): Systemmanagement und Managementsysteme, Festgabe für Gert von Kortzfleisch zum 70. Geburtstag, Berlin 1991, S. 11 f.
Unternehmen sind hiernach kybernetische Systeme, deren Führungsentscheidungen endogene Marktvariablen darstellen; ein Unternehmen agiert demnach als sog. Koproduzent seiner Umwelt, i.e. es formt seine Umwelt und wird gleichzeitig von ihr beeinflußt (zirkulare Kausalität). Vgl. Kortzfleisch, G. von: Heuristische dynamische Verfahren für geschäftspolitische Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen und veränderlichen Zielsetzungen, in: Hax, H. (ed.): Entscheidung bei unsicheren Erwartungen, Köln, Opladen 1970, S. 207 ff.
Vgl. Milling, P.: Grundlagen, a.a.O., S. 17. Damit steht die Position der klassischen Systemtheorie in Bezug auf lernfähige Systeme in Kontradiktion zur Position der neueren Systemtheorie.
Nach klassisch-systemtheoretischer Argumentation sind Unternehmen quasi gezwungen, eine Anpassung an ihre jeweilige Umwelt anzustreben. Dies impliziert, daß Modifikationen in der Umwelt sich in das Unternehmen diffundieren und auch dort zu entsprechenden Modifikationen führen. Stark betont wird dieser Zusammenhang im Kontingenzansatz, nach dem eine “optimale” Organisationsstruktur durch die Anpassung an spezifische Umweltzustände und-konstellationen determiniert wird. Der Kontingenzansatz erklärt somit die Gestaltung interner Organisationsstrukturen als Unternehmensreaktion bzw.-anpassung. Eine extensive Darstellung des Kontingenzansatzes von Kieser et al. wird rezipiert bei Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 79. Sydow weist darauf hin, daß der Kontingenzansatz zur Explikation von Quasi-Intemalisierung und Quasi-Externalisierung im Rahmen der Netzwerkbetrachtung herangezogen werden kann. Vgl. hierzu Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 210 f.
Zum Begriff der Planung vgl. Milling, P.: Grundlagen, a.a.O., S. 22-27. “Die Komplexitätsreduktion durch die reflexive Prozeßstruktur der Planung hat für die Effizienz der Leitung des Systems erhebliche Bedeutung.” (Ebenda S. 25).
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 79; damit wird gleichzeitig deutlich, daß die Position der klassischen Systemtheorie von der Position des Kontingenzansatzes an dieser Stelle divergiert: Der Kontingenzansatz akzentuiert die Gestaltung von Strukturvariablen, die klassische Systemtheorie hingegen majorell die Handhabbarmachung von Komplexität.
Die klassische Systemtheorie argumentiert aus einer streng unternehmensbezogenen Perspektive heraus, i.e. vom Unternehmen aus wird die Umwelt betrachtet. Eine wesentliche Annahme hierbei ist die Trennung von System und Umwelt i.S.v. Innen und Außen bzw. i.S.v. System und Metasystem.
Begrifflich auch: prozeßbezogene Außenkomplexität.
Begrifflich auch: strukturbezogene Außenkomplexität.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 80 ff.
Allgemein bedeutet Zentralisation ein Streben zu einem Mittelpunkt hin. Dezentralisation hingegen bedeutet ein Streben von einem Mittelpunkt fort. In systemorientierter Sprachebene verdeutlicht Zentralisation die Bedeutung eines Elements für ein System. Vgl. in corpore Hungenberg, H.: Zentralisation und Dezentralisation: Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen, zugl.: Gießen, Univ., Habil.-Schr., Wiesbaden 1995, S. 45. Vgl. auch in extenso ebenda Kap. 3.1.
Entnommen und leicht verändert aus Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 81.
Allerdings wird darauf hingewiesen, daß dieses Management nur eine teilweise Beherrschung von Komplexität ermöglichen bzw. anstreben kann, da nach Rößl und Malik ein Unternehmen nicht in der Lage ist, die gesamte mögliche Komplexität zu “beherrschen”. Rößl spricht i.d.S. von Reduktionsstrategien, die die sachliche, zeitliche und relationale Komplexität quasi künstlich ausgleichen; vgl. Rößl, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 92 ff; das Management agiert damit im Spannungsfeld von outside/in-induziertem Aufbau von Innenkomplexität (hier: Verhaltensvarietät) sowie von innen-induzierten Regeln zu deren Beherrschung (hier: Redundanz). Malik verweist i.d.S. auf selektive Strategien; vgl. Malik, F.: Strategie des Management komplexer Systeme, 3. Auflage, Bern, Stuttgart 1989, S. 80 ff.; dabei auftretende organisatorische Fragen werden diskutiert bei Staehle, W. H.: Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen, in: Staehle, W.H., Sydow, J.: Managementforschung I, Berlin, New York 1991, S. 313-346.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 6 ff.; Bellmann verwendet hier die begriffliche Outside/ In-Reihenfolge Umweltkomplexität zu Eigenkomplexität. Mildenberger verwendet die begriffliche Inside/Out-Reihenfolge Eigenkomplexität zu Umweltkomplexität (die klassische Systemtheorie argumentiert von Unternehmenssicht aus). Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 82.
Vgl. Malik, F.: Systeme, a.a.O., S. 80 ff.; dort wird u.a. auf Ashby rekurriert. Mirow führt in diesem Zusammenhang ebenfalls Ashby’s “law of requisite variety” an, nach der man Umweltkomplexität nur mit einer entsprechenden Systemkomplexität begegnen kann, m.a.W. also die zielfokussierte Verarbeitung von Umweltkomplexität eine möglichst entsprechende Eigenkomplexität erfordert. Vgl. zu diesem Gedanken Mirow, M.: Von der Kybernetik zur Autopoiese — systemtheoretisch abgeleitete Thesen zur Konzernentwicklung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 69 (1999) 1, S. 17.
Vgl. Maul, C.: Der Beitrag der Systemtheorie zum strategischen Führungsverhalten in komplexen Situationen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 63 (1993) 7, S. 715 ff.
Vgl. Stünzner, L.: Systemtheorie, a.a.O., S. 45 ff.
Vgl. ebenda S. 46.
Vgl. Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 104 f.
Entnommen und verändert aus ebenda S. 101. Dort wird auch die wissenschaftshistorische sowie die epistemologische Entwicklung der systemtheoretischen Position vorgestellt. Vgl. ebenda S. 92 ff.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 129.
Für eine Darstellung siehe z.B. Ebers, M., Gotsch, W.: Institution, a.a.O., S. 184–194 (Property Rights-Theorie) bzw. ebenda S. 195-208 (Principal-Agent-Theorie). Das im Rahmen der klassischen Systemtheorie eingeführte Instrument der Entscheidungszentralisation und-dezentralisation läßt sich auch mit Hilfe der Agenturtheorie explizieren.
Damit bildet der Transaktionskostenansatz den konzeptionellen Rahmen für die “institutional choice”. Vgl. Grote, B.: Ausnutzung von Synergiepotentialen durch verschiedene Kooperationsformen ökonomischer Aktivitäten — zur Eignung der Transaktionskosten als Entscheidungskriterium, zugl.: Siegen, Univ., Diss., Siegen 1990, S. 23 ff.
Williamson z.B. begreift die Transaktion zwar als grundlegende Analyseeinheit, er operationalisiert sie jedoch nur vage: “A transaction occurs when a good or service is transferred across a technologically separable interface.” (Williamson, O.E.: The economic institutions of capitalism — firms, markets, relational contracting, New York, London 1985, S. 1.)
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 130. Grote weist ebenfalls darauf hin, daß mit der Transaktion nicht der Austauschprozeß per se, sondern primär der Koordinationsprozeß gemeint ist; vgl. Grote, B.: Transaktionskosten, a.a.O., S. 29 f.; a
Vgl. Ebers, M., Gotsch, W.: Institution, a.a.O., S. 209 f.; hierbei besteht ein Operationalisierungsproblem, da Transaktions-und Koordinationskosten nicht exakt meß-und quantifizierbar sind, mithin die Vorteilhaftigkeitsentscheidung relativ wird.
Zu den Annahmen vgl. in extenso Ebers, M, Gotsch, W.: Institution, a.a.O., S. 210 f.
Vgl. zum Markt-und Hierarchieversagen Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 131 ff.
An dieser Stelle wird nochmals erwähnt, daß nach Coase lediglich eine dichotome Untersuchung von Markt oder Hierarchie angestellt wird, wohingegen nach Williamson intermediäre Koordinationsformen (hybride Organisationsformen wie z.B. Franchising-, Lizenzverträge, Subunternehmerschaften, strategische Allianzen u.a.) zur Organisation von Austauschbeziehungen sowie damit einhergehend zur Reduktion von Unsicherheit und Opportunismus herangezogen werden können. In Referenz auf Williamson lautet die o.a. Frage also Markt und/oder Hierarchie. Allerdings räumt auch Williamson Zweifel an der Stabilität dieser intermediären Organisationsformen ein, da Opportunismus eine ubiquitäre Gefahr darstelle und die Akteure auch innerhalb der hybriden Arrangements einer kognitiven Limitierung unterlägen. Vgl. hierzu Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 134. Eine tiefergehende Betrachtung i.d.S. findet sich bei Khalil, E.: Can transaction-cost, competence-bundle and process theories of the firm sustain the market/firm dichotomy thesis? Beyond the critics of orthodox neoclassical economics, Research paper 1993/1994 16, University of Cambridge, Cambridge 1994, S. 3-5. Eine weitere Interpretation des Ansatzes von Williamson findet sich z.B. bei Smith Ring, P., Van de Ven, A.H.: Structuring cooperative relationships between organizations, in: Strategic Management Journal 13 (1992) 4, S. 483-498. Williamson typologisiert sechs Formen der Faktorspezifität: Standortspezifische Investitionen, anlagenspezifische Investitionen, Investitionen in spezifisches Humankapital, abnehmerspezifische Investitionen, Investitionen in die Reputation, terminspezifische Investitionen; vgl. Williamson, O.E.: Institutions, a.a.O., S. 25 ff.; die Implikationen der Korrelation von Transaktionskosten und Produktionskosten in diesem Kontext wird diskutiert bei Ebers, M., Gotsch, W.: Institution, a.a.O., S. 211 f.; im Rahmen der Unsicherheit kann differenziert werden in die parametrische Unsicherheit (Unsicherheit hinsichtlich der situativen Bedingungen einer Transaktion) sowie in die Verhaltensunsicherheit (Unsicherheit aufgrund des opportunistischen Verhaltens).
Entnommen und verändert aus Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 54.
Vgl. Williamson, O.E.: Institutions, a.a.O., S. 41.
Ein Überblick über Anwendungsbereiche der Transaktionskostentheorie findet sich bei Ebers, M, Gotsch, W.: Institution, a.a.O., Kap. 7.4.3.3.
Vgl. Borrmann, W.A.: Strategische Ressourcenanalvse, in: Management-Enzyklopädie, Achter Band, 2. Auflage, Landsberg/Lech 1984, S. 827 ff.
Orientierung an Kosten(einfluß-)größen i.V.m. einer Ousitde/In-Betrachtung
Innerhalb des Industrial Organization-Ansatzes kann unterschieden werden in die Vorstellungen der “Harvard-School” (z.B. Bain, Bower, Mason, Porter et al.) und die der “Chicago-School” (z.B. Demsetz, Kitch, Scherer, Stigler et al.), wobei die Denkansätze der Harvard-School (hier: Bower) in z.T. enger Verbindung zur Unternehmensberatung McKinsey & Co. stehen. Vgl. zu einer Einordnung der beiden Schulen innerhalb der Industrieökonomie unter Bezugnahme auf den Ressourcenansatz Mahoney, J.T., Pandian, J.R.: The resource-based view within the conversation of strategic management, in: Strategic Management Journal 13 (1992) 3, insbesondere S. 372 ff.; vgl. zu einer Einordnung der Structure-Conduct-Performance-Hypothese in den Industrial Organization-Ansatz stellvertretend Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 142-158. Hippe expliziert dort des weiteren das Konzept der Wertschöpfungskette, welches, obgleich oftmals auf Porter zurückgeführt, bereits 1980 im anglo-amerikanischen Sprachraum von McKinsey & Co. (damals jedoch unter einem anderen Begriff) vorgestellt wurde.
Begrifflich stehen Marktstruktur, Industriestruktur und Branchenstruktur in Verbindung.
Begrifflich stehen Marktverhalten, Wettbewerbsverhalten und-Strategien in Verbindung.
Begrifflich stehen Markterfolg, Wettbewerbserfolg und Unternehmenserfolg in Verbindung.
In dieser Sicht wird die Unternehmensstrategie ausschließlich auf Grundlage einer Analyse von Markt-bzw. Branchenstruktur und-situation abgeleitet. Diese Outside/In-Betrachtung findet sich z.B. in den (normativen) Gedanken von Peters und Waterman aus dem Jahr 1982 sowie von Clifford und Cavanagh aus dem Jahr 1985 sowie in den (empirisch-deskriptiven) Arbeiten von Porter aus den Jahren 1980, 1985 und 1990. Porter differenziert in das deterministische Industrial Organization-Paradigma (dort besteht keinerlei Rückkopplung des Marktergebnisses mit der Marktstruktur) und in das interdependente Industrial Organization-Paradigma (dort beeinflußt das Marktergebnis in unterschiedlichem Umfang die Marktstruktur).
Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen — ein ressourcenorientierter Ansatz, zugl.: Bayreuth, Univ., Diss., Wiesbaden 1994, S. 3 f.
Das Akronym PIMS steht für Profit Impact of Market Strategies; PIMS-Studien werden majorell zur Explikation des Unternehmenserfolgs herangezogen, insbesondere sollen dadurch strategische Prinzipien bzw. Schlüsselfaktoren identifiziert werden, die sich durch bestimmte Industriestrukturen i.S.v. (generisch gültigen) Gesetzmäßigkeiten ermitteln lassen. Grundlage der PIMS-Studien ist die PIMS-Datenbank des Strategic Planning Institute in Cambridge, USA. Vgl. einführend Albach, H.: Maßstäbe für den Unternehmenserfolg, in: Henzler, H.A. (ed.): Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 72 f.
Zum Wettbewerbsmodell vgl. stellvertretend Porter, ME.: The competitive advantage of nations, New York 1990, und die Beiträge von Chandler, Ghemawat und Porter im Sammelwerk von Montgomery, C.A., Porter, M.E.: Strategy: seeking and securing competitive advantage, Boston 1991.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 3.
Vgl. stellvertretend zu diesem Gedanken die Strategiekonzepte der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group im Sammelwerk von Oetinger, B. von (ed.): Das Boston Consulting Strategie-Buch. Düsseldorf, Wien, New York, Moskau 1993.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 10 ff.
Vgl. zu Fragen der Globalisierungsstrategie Venkatraman, C.A., Ghoshal, S.: Global strategic management: impact on the new frontiers of strategy research, in: Strategic Management Journal 12 (1991) 1, S. 5–16., zu Fragen des Unternehmenswertes Hinterhuber, H.A., Friedrich, S.A.: Marktund ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unternehmungswertes, in: Hahn, D., Taylor, B. (eds.): Strategische Unternehmungsführung — Strategische Unternehmungsplanung — Stand und Entwicklungstendenzen, Heidelberg 1997, S. 988 ff, zu Fragen des strategischen Marketing Jenner, T.: Zur Integration des Marketing in das strategische Management, in: Die Unternehmung 1/96, S. 33 ff., zu Fragen der Strategie im Bankensektor Mehra, A.: Resource and market based determinants of performance in the U.S. banking industry, in: Strategic Management Journal 17 (1996) 3, S. 307-322., zu Fragen der Kooperation allgemein Nohria, N., Garcia-Pont, C.: Global strategic linkages and industry structure, in: Strategic Management Journal 12 (1991) Special Summer Issue, S. 105-124.
Vgl. hierzu Minderlein, M.: Industrieökonomik und Strategieforschung, in: Staehle, W.H., Sydow, J. (eds.): Managementforschung 3, Berlin-New York 1993, S. 157–202.
Die Festlegung der Strategieziele und-inhalte ist nach den Gedanken der Design School Aufgabe der obersten Führungsebene (z.B. CEO) eines Unternehmens, während die Umsetzung dieser Strategien meist operativen und damit delegierbaren Charakter aufweist. Mintzberg kritisiert dieses hierarchisch-instrumentelle Hierarchieverständnis der Design School stark. Mintzberg postuliert, daß Strategien nicht in einer Top-Down-Vorgehensweise formulier-und implementierbar seien, und daß eine Dynamisierung der statischen Annahmen der Industrieökonomie erforderlich sei. Vgl. detailliert Mintzberg, H.: The Design School — reconsidering the basic premises of strategic management, in: Strategic Management Journal 11 (1990) 3, S. 171–195 sowie derselbe: The rise and fall of strategic planning — reconceiving roles for planning, plans, planners, New York, London, Toronto 1994, S. 36 ff.; die Position von Mintzberg wird von Vertretern der Design School ihrerseits kritisiert. Vgl. hierzu z.B. Porter, M.E.: Towards a dynamic theory of strategy, in: Strategic Management Journal 12 (1991) Special Winter Issue, S. 95-117, vgl. Ansoff, H.I.: Critique of Henry Mintzberg’s ‘The Design School — reconsidering the basic premises of strategic management’, in: Strategic Management Journal 12 (1991) 4, S. 449-461.
Die “Stanford-School” greift den Gedanken des Ressourcenansatzes und seine Relevanz für die Strategieformulierung auf und integriert Ansätze aus “Resource Based-View” und “Market Based-View”. Sie folgt damit nicht ausschließlich dem Industrial Organization-Ansatz, sondern formuliert eine Synthese aus Outside/In-Betrachtung und Inside/Out-Betrachtung. Vgl. z.B. zum Konzept der Strategischen Dissonanz i.d.S. Burgelman, RA., Grove, AS.: Strategic dissonance, Research paper 1364, SGSB, Stanford University, Stanford 1995.
Vgl. zum Ressourcenbegriff i.e.S. z.B. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 38.
Vgl. zum Ressourcenbegriff i.w. S. z.B. Bamberger, I., Wrona, T.: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 48 (1996) 2, S. 132. Die Verdichtung des Ressourcenbegriffs i.w.S. auf den Ressourcenbegriff i.e.S. wird vollzogen bei Wernerfeit, B.: A resource-based view of the firm, in: Strategic Management Journal 5 (1984) 2, S. 172.
Begrifflich auch: tangible Ressourcen (z.B. Kapitalausstattung, Produktionsanlagen u.ä.).
Begrifflich auch: intangible Ressourcen (z.B. intellektuelle Property Rights, Patente, spezielles technisches Know-How, Humankapital, Markennamen u.ä.).
Dieses wird u.a. auch als Transaktionskostenspezifität einer Ressource bezeichnet.
Vgl. Borrmann, W.A.: Ressourcenanalvse, a.a.O., S. 830 f.; vgl. i.d.S. auch Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 42 ff; dort wird auch auf die PIMS-Studien rekurriert.
Auch bei zu Knyphausen findet sich ein alimentierendes Nebeneinander von Industrie-und Ressourcenökonomie. Vgl. Knyphausen, D. zu: ‘Why are firms different?’ — der ‘Ressourcenorientierte Ansatz’ im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, in: Die Betriebswirtschaft 53 (1993) 6, S. 785 f.
Faktormärkte sind der Ort, an dem Angebot an und Nachfrage nach betrieblichen Produktionsfaktoren interferieren (quasi zu interpretieren als Überschneidungsraum).
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 55.
Vgl. zu diesen Gedanken Chi, T.: Trading in strategic resources: necessary conditions, transaction cost problems, and choice of exchange structure, in: Strategic Management Journal 15 (1994) 4, S. 273 ff., der dort auch auf die Transaktionskostenspezifität rekurriert. Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen und erhaltbare Wettbewerbsvorteile: Die ressourcenorientierte Sicht am Beispiel der Treasury, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 1/97, S. 21 ff.
Vgl. Hall, R.: The strategic analysis of intangible resources, in: Strategic Management Journal 13 (1992) 3, S. 135 ff.; zur Verbindung von intangiblen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen vgl. derselbe: A framwork linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage, in: Strategic Management Journal 14 (1993) 4, S. 607 ff.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 58 i.V.m. S. 63.
Vgl. Rasche, C., Wolfrum, B.: Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft 54 (1994) 4, S. 503. Dieser Gedanke wird auch aufgegriffen im Konzept der Strategischen Dissonanz der Stanford School. Vgl. Burgelman, R.A., Grove, A.: Dissonance, a.a.O., S. 3 ff.
Vgl. zu den Kriterien in extenso Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 70-82 (Nicht-Imitierbarkeit), S. 82-85 (Unternehmensspezifität), S. 85-88 (Nicht-Substituierbarkeit).
Vgl. Collis, D.J.: A resource-based analysis of global competition: the case of the bearings industry, in: Strategic Management Journal 12 (1991) 1, S. 49 ff.; vgl. zur Zweiteilung der Betrachtung in Faktor-und Produktmärkte, anhand derer auch deutlich wird, daß der Ressourcenansatz eine Arrondierung des Industrial Organization-Ansatzes darstellt (bzw. sich beide i.S.e. holistischen Betrachtung miteinander ergänzen lassen) z.B. Peteraf, M.A.: The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, in: Strategic Management Journal 14 (1993) 3, S. 179 ff.
Vgl. Rasche C., Wolfrum, B.: Unternehmensführung, a.a.O., S. 507 i.V.m. Nohria, N., Garcia-Pont, C.: Linkages, a.a.O., S. 105 ff; der Ressourcenansatz und der Industrial Organization-Ansatz arrondieren sich in ihrer jeweiligen Betrachtung vom Wettbewerbsvorteil. Nach Rasche sind beide Ansätze komplementäre Extrema ein und desselben Kontinuums. Vgl. hierzu Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 90.
Vgl. ebenda S. 91 ff.
Vgl. Rasche, C., Wolfrum, B.: Unternehmensführung, a.a.O., S. 507.
Die Darstellungsform ist angelehnt an Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 119, der dort das Erkenntnisobjekt und nicht das Erfahrungsobjekt seiner Untersuchung darstellt.
Hier wird deutlich, daß ältere Systemansätze von allopoietischen Systemen ausgehen. Betont wird dieser Gedanke im Kontingenzansatz. Im Rahmen der Allopoiese wird auf die Funktionsprinzipien der Regulation und Homöostase rekurriert. Vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität, a.a.O., S. 138 i.V.m. S. 144.
Vgl. auch Mahini, A.: Facing up to complexity, in: The McKinsey Quarterly Spring 1990, S. 27 ff.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 6. Mirow sieht in der Globalisierung, der Kontraktion von Innovationszyklen und dem insgesamt induzierten Zeitwettbewerb wesentliche Treiber der Umweltkomplexität. Vgl. dazu Mirow, M: Thesen, a.a.O., S. 16. Die menschliche Kognitionsfähigkeit bleibt unabhängig vom Ansteigen der Umweltkomplexität jedoch auf einem nahezu konstanten Niveau, weshalb das Komplexitätsgefälle (als majoreil kognitiv-psychodynamisches Phänomen) ansteigt.
Keough, M., Doman, A.: The CEO as organization designer: an interview with Jay W. Forrester, the founder of system dynamics, in: The McKinsey Quarterly 1992/11, S. 3.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 6. Es handelt sich hierbei also um ein mentales Modell (i.S.e. subjektiven Wahrnehmung) der handlungsrelevanten Umwelt. Umweltkomplexität ist hier zu verstehen als die entscheidungsrelevant wahrgenommene Komplexität der Umwelt.
Das Eigenmodell verkörpert in seiner Vielfältigkeit das Problemlösungspotential eines Unternehmens. Vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität, a.a.O., S. 144.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 7 ff.
Entnommen und verändert aus Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 9. Autonomie bedeutet hier die Handlungsunabhängigkeit eines Systems von (s)einem Umsystem. Zum Begriff der Autonomie vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität, a.a.O., S. 126 f.
Einen praxeologischer Kommentar i.d.S. gibt Sloan, Jr.: “We could not control the environment, or predict its changes precisely, but we could seek the flexibility to survive fluctuations in business.” (Sloan, Jr., A.P.: My years with General Motors, New York, London 1963, S. 42).
Vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität, a.a.O., S. 126 f.; infolge des zunehmenden Wettbewerbs streben Unternehmen nach Einmaligkeit und Individualität, um strategische Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Diese Identität kann deshalb durch z.B. Spezialisierung und/oder Fokussierung angestrebt werden. Ein praxeologisches Realbeispiel für Identitätsüberlegungen in diesem Kontext findet sich bei Große-Oetringhaus, W.F.: Strategische Identität — Orientierung im Wandel, Berlin, Heidelberg, New York 1996, der dort insbesondere auf die Siemens AG rekurriert.
Vgl. Bellmann, K., Mildenberger, U.: Komplexität, a.a.O., S. 127.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 9 f. (Beschreibung des rechten Loops in Abb. 3-10.)
Vgl. ebenda S. 11 (Beschreibung des linken Loops in Abb. 3-10.)
Der Netzwerkansatz von Bellmann verdichtet seine Betrachtung auf das Komplexitätsgefälle, m.a.W. auf das Austarieren von externer und interner Komplexität. Damit erweitert dieser Ansatz gleichzeitig auch die allgemeinen Formen der Kooperation, da die allgemeinen Kooperationsformen i.d.R. auf eine einseitige Reduktion von entweder Eigen-oder Umweltkomplexität ausgerichtet sind. Für solche allgemeine Formen der Kooperation vgl. das Sammelwerk von Bullinger, H.-J., Warnecke, H.J. (eds.): Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin, Heidelberg, New York 1996.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 12. Bellmann differenziert hier in Mikroebene des Akteurs, Makroebene des Netzwerks und Globalebene zur Umwelt.
Diese Annahme von Bellmann wird in einer Studie des MIT affirmativ kommentiert. Vgl. Bowen, K.H., Clark, K.B., Holloway, C.A., Leonard-Barton, D., Wheelwright, S.C.: Regaining the lead in manufacturing — special section, in: Harvard Business Review 72 (1994) 5, S. 108 ff.
Der individuelle Wertschöpfungsbeitrag im gesamten Wertschöpfungsprozeß wird vom Akteur auf Mikroebene weitgehend autonom geregelt und vollzogen.
Der Begriff der Kernkompetenz wurde geprägt von Hamel und Prahalad. Vgl. hierzu Hamel, G., Prahalad, C.K.: The core competence of the corporation, in: Harvard Business Review 68 (1990) 3, S. 79 ff.; der Begriff der Kernkompetenz ist aktuell mit verschiedenen Inhalten belegt. Vgl. zu einer Systematisierung Steinle, C., Bruch, H., Nasner, N.: Kernkompetenzen — Konzepte, Ermittlung und Einsatz zur Strategieevaluation, in: Zeitschrift für Planung, Bd. 8 (1997) 1, S. 1-23. Als Arbeitsdefinition können Kernkompetenzen als Kompetenzen und Fähigkeiten eines Unternehmens begriffen werden, die das Lernpotential und die intersubjektiven Wissensstrukturen eines Unternehmens repräsentieren. Kernkompetenzen alimentieren einen aus der Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen und alimentieren die synergetische Arrondierung anderer Erfolgspotentiale des Unternehmens. Vgl. hierzu Schoemaker, P.J.H.: How to link strategic vision to core capabilities, in: Sloan Management Review 34 (1992) 1, S. 67 ff.
Das fokale Unternehmen ist ein aus dem Kreis kompetenter Netzwerkpartner aufgrund von ausgeprägten Komplementaritätskompetenzen sich herauskristallisierender Partner. Vgl. i.d.S. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 15. Am Beispiel der Kommunikationskompetenzen verdeutlicht sich die Relevanz des Komplementarisierungsbeitrags von im Netzwerk interagierenden Menschen.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: dieselben (eds.): Management von Unternehmensnetzwerken: interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 55 ff.
Der Aspekt der sozialen Identität bei Kooperationsbeziehungen wird allgemein kommentiert bei Child, J., Rodrigues, S.: The role of social identity in the international transfer of knowledge through joint ventures, Research Paper 1993/1994 25, University of Cambridge, Cambridge 1994.
Vgl. Bellmann, K.: Produktionsnetzwerke — ein theoretischer Bezugsrahmen, in: Wildemann, H. (ed.): Produktions-und Zuliefernetzwerke, Tagungsband, München 1996, S. 48 ff; damit steht der Ansatz von Bellmann in Kontradiktion zum Ansatz der sog. grenzenlosen Unternehmung, da im Konzept von Picot et al. nicht eine Sachaufgabe im Vordergrund steht, sondern die Frage “Wo hören Unternehmen auf?” Vgl. zur grenzenlosen Unternehmung Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, Wiesbaden 1996.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 91. Der Kernkompetenzansatz soll nachfolgend als Ergänzung bzw. Arrondierung der industrieökonomischen Position angesehen werden.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 92. Die dynamisch-prozessuale Position des Kernkompetenzansatzes wird bei Rasche auf den Prozeß des Kompetenzwerbs bezogen. Mildenberger hat ein davon differierendes Prozeßverständnis, weshalb er den o.a. Prozeßcharakter in dieser Form nicht anerkennt. Mildenberger bezieht seine Kritik auf die rudimentäre Fähigkeit des Kernkompetenzansatzes zur Explikation von Lern-und Evolutionsprozessen. Vgl. zu seiner Kritik Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 75 ff.
Vgl. Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M., Westphal, J.: Kernkompetenzen — dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen, in: dieselben (eds.): Gewinnen mit Kernkompetenzen, München 1997, S. 20 ff.; damit divergiert der Kernkompetenzbegriff von Deutsch et al. von der rein fertigungsbezogenen und auf tangible Ressourcen begrenzten Sicht des Kernkompetenzbegriffs von Hamel et al.; vgl. zu diesem originären Begriff der Kernkompetenz Prahalad, C.K., Hamel, G.: Competence, a.a.O., S. 79 ff.
Vgl. Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M., Westphal, J.: Mechanismus, a.a.O., S. 17.
Zu den Begriffen Mikro-, Makro-und Globalebene vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 13-17. Eine ähnliche Dichotomisierung findet sich bei Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 70; vgl. zur Dichotomie in der Betrachtung auch Hamel, G., Doz, Y.L., Prahalad, C.K.: Collaborate with your competitors — and win, in: Harvard Business Review 67 (1989) 1, S. 133 ff.; als Realbeispiel kann an dieser Stelle auf die Kernkompetenz des Unternehmens 3M rekurriert werden, welche i.W. in der Beschichtung von Materialien (z.B. für medizinische Produkte, Adhäsionsbänder, Post-It™-Notes) besteht. Eine Kernkompetenz i.d.S. läßt sich auch am Beispiel der Schott Glaswerke illustrieren, deren Kernkompetenz-Mechanismus in das Schmelzen hochhomogener Gläser in kleinen Losgrößen diffundiert. Vgl. Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M., Westphal, J.: Kernkompetenzen — Jungbrunnen für das Unternehmen, in: dieselben (eds): Gewinnen mit Kernkompetenzen, München 1997, S. 17 ff. Rasche verwendet eine von der hier vorgestellten Operationalisierung nur leicht differente Systematisierung des Kemkompetenzbegriffs. Vgl. hierzu Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 92-112. Zur Herleitung des Kompetenzbegriffs vgl. ebenda S. 112-148.
Vgl. ebenda S. 144 ff.; hier bezieht sich Rasche auf das Emergenzphänomen (neuere Systemtheorie).
Vgl. ebenda S. 231.
Diese Motivationsannahme impliziert ein bestimmtes strategisches Verhalten, das z.B. mit Hamel, G., Prahalad, C.K.: Strategy as stretch and leverage, in: Harvard Business Review 71 (1993) 2, S. 75 ff. und mit Moore, F.: Predators and prey: a new ecology of competition, in: Harvard Business Review 71 (1993) 3, S. 75 ff. explizierbar ist.
Vgl. Strasmann, J., Schüller, A.: Kernkompetenzen — ein integratives Konzept, in: dieselben (eds): Kernkompetenzen, Stuttgart 1996, S. 11.
Zum Begriff der Strategie in diesem Kontext vgl. Neus, W., Nippel, P.: Was ist strategisch an strategischem Verhalten?, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 48 (1996) 5, S. 423 ff.
Vgl. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L.E.: Competing on capabilities — the new rules of corporate strategy, in: Harvard Business Review 70 (1992) 2, S. 57 ff.
Die eingangs thematisierte Globalisierung kann i.d. S. auf umweltinduzierte Sachaufgaben transferiert werden. Vgl. hierzu den Beitrag von Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P.: Kernkompetenzen — Motor der Globalisierung, in: Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M., Westphal, J. (eds): Gewinnen mit Kernkompetenzen, München 1997, S. 168–181, die dort die Antriebskräfte der Globalisierung in Relation zum Konstrukt der Kernkompetenz setzen.
Bellmann, K.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 54 f.
Vgl. zur überadditiven Agglomeration Well, B. van: Ressourcenmanagement in strategischen Netzwerken, in: Hinterhuber, H.H., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (eds.): Das Neue Strategische Management — Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 1996, S. 169 ff.; vgl. zum Konstrukt der Komplemtaritätskompetenz Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 170-175; vgl. zur Relation von Wertschöpfungskettenkonzept und Komplemtaritätskompetenzen ebenda S. 176-187. Dieser Aspekt wird auch beleuchtet bei Gomes-Casseres, B.: Group versus group — how alliance networks compete, in: Harvard Business Review 72 (1994) 4, S. 62-74, der dort auf die “collective governance” rekurriert.
Die Erfüllung der Sachaufgabe ist stark orientiert an den Nachfragern auf Absatzmärkten. Vgl. zur Notwendigkeit einer Kundenorientierung im Industriegüterbereich Homburg, C.: Closeness to the customer in industrial markets, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 65 (1995) 3, S. 309 ff.
Hinweise hierfür finden sich bei Günther McGrath, R., MacMillan, I.C., Venkatraman, S.: Defining and developing competence — a strategic process paradigm, in: Strategic Management Journal 16 (1995) 4, S. 253, bei Leonard-Barton, D.: Core capabilities and core rigidities — a paradox in managing new product development, in: Strategic Management Journal 13 (1992) 2, S. 111 ff. (beide organisationales Lernen); daneben bei Mowery, D.C., Oxley, J.E., Silverman, B.S.: Strategic alliances and interfirm knowledge transfer, in: Strategic Management Journal 17 (1996) Special Winter Issue, S. 78 f., vgl. hierzu auch Hamel, G.: Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances, in: Strategic Management Journal 12 (1991) Special Summer Issue, S. 87 (beide interorganisationales Lernen, vor allem in strategischen Allianzen).
Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 75.
Die Organisationstheorie betont die Wechselwirkung von Kohäsion und Lokomotion. Bei Bellmann wird i.d.S. auch von Kohärenz gesprochen. Netzwerkkohäsion wird in obigem Kontext als sich im Zeitablauf entwickelndes Phänomen begriffen. In klassisch-systemtheoretischer Argumentation kristallisiert Kohäsion sich heraus durch die besondere Güte und Qualität der Kompetenzverknüpfung über Komplementaritätskompetenzen, während nach neuerer systemtheoretischer Argumentation die Emergenz von Netzwerkkohäsion nicht durch systemische Regelung beeinflußbar ist, sondern Kohäsion (nur) aufgrund der spezifischen Konstitution und Attribution des Netzwerks resultiert, da ein Netzwerk nach neuerer systemtheoretischer Position ein eigenes Selbst aufweist, somit in sich ein emergentes Phänomen darstellt und sich damit in corpore als Koordinationssystem höherer Ordnung konstituiert. In der Terminologie des gradualistischen Autonomie-Konzepts von Teubner emergiert Kohäsion im übertragenen Sinn dann, wenn sich die zyklisch konstituierten Systemkomponenten zu einem Hyperzyklus verketten. Vgl. zur Position der neueren Systemtheorie Teubner, G.: Die vielköpfige Hydra: Netzwerke als kollektive Akteure höherer Ordnung, in: Krohn, W., Küppers, G. (eds.): Emergenz. Die Entstehung von Ordnung, Organisation und Bedeutung, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1992, S. 189 ff.; vgl. zur Position der klassischen Systemtheorie Klimecki, R., Probst, G., Eberl, P.: Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W.H., Sydow, J. (eds.): Managementforschung I, Berlin, New York 1991, S. 103 ff.; dort wird auch auf den Kontext des interorganisationalen Lernens Bezug genommen.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 90. Sydow spricht an dieser Stelle von sog. Bindungsintensitäten. Der Begriff Bindungsintensität ist jedoch streng vom Begriff Kohäsion zu trennen. Bindungsintensität (Begriff aus der Transaktionskostentheorie) rekurriert auf den Umfang, in dem Unternehmen im Netzwerk ihre wirtschaftliche Selbständigkeit aufgeben. Kohäsion (Begriff aus der Organisationstheorie) hingegen prononciert für Zwecke dieser Arbeit den Umfang, in dem Netzwerkpartner durch Komplementaritätskompetenzen auf Makroebene des Netzwerks eingebunden werden.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 4 f.
Zum Begriff des Outsourcing in diesem Kontext vgl. Friedrich, S.A.: Outsourcing — Weg zum führenden Wettbewerber oder gefährliches Spiel?, in: Hinterhuber, H.H., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (eds.): Das Neue Strategische Management, Wiesbaden 1996, S. 279. Zu diesem Gedanken vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 105.
Vgl. Hinterhuber, H.H., Stuhec, U.: Kernkompetenzen und strategisches In-/Outsourcing, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 1/97, S. 2. Dort vertreten auch Hinterhuber et al. die Position, daß der Kernkompetenzansatz eine Verbindung von Market-Based-View (Structure-Conduct-Performance) und Resource-Based-View (Resource-Conduct-Performance) darstellen kann. Vgl. hierzu ebenda S3.
Vgl. Hinterhuber, H.H., Stuhec, U.: In-/Outsourcing, a.a.O., S. 4 ff.; zur Problematik der Ermittlung von Kernkompetenzen vgl. auch Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P.: Standortbestimmung beim Management von Kernkompetenzen anhand des Stages of Excellence-Modells, in: Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M, Westphal, J. (eds.): Gewinnen mit Kernkompetenzen, München 1997, S. 182-189.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 109. Bei umfangreicher Funktionsexternalisierung besteht die Gefahr, daß ein Unternehmen u.U. zur “hollow organization” wird. Zum Konzept der “hollow organization” und deren Broker-Funktion vgl. Snow, C.C., Miles, R.E., Coleman, H.J.: Managing 21st century organizations, in: WHU Hochschulnachrichten 7 (1992) 20, S. 67 ff.
Begrifflich auch: Funktionsexternalisierung, Disaggregation, Desintegration, Impartition, Ausgliederung u.a.; deskriptive Formen der Externalisierung sind z.B. Ausgründung, “contracting out” u.a.
Vgl. Friedrich, S.A.: Outsourcing, a.a.O., S. 284, vgl. Hinterhuber, H.H., Stuhec, U: In-/Outsourcing, a.a.O., S. 2, vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 235, vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 109 i.V.m. S. 135.
Vgl. Well, B. van: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 163 ff.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 297 f., vgl. Friedrich, S.A.: Outsourcing, a.a.O., S. 285 f.; vgl. zur Kritik an dieser einseitigen Sicht z.B. Wildemann, H: Make or Buy, a.a.O., S. 4.
Zur Outsourcing-Spirale vgl. in extenso Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 305 ff.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerk, a.a.O., S. 135 ff.
Vgl. Thorelli, HB.: Networks — between markets and hierarchies, in: Strategic Management Journal 7 (1986) 1, S. 37–52, vgl. Jarillo, J.C.: On strategic networks, in: Strategic Management Journal 9 (1988) 1, S. 31-41; vgl. arrondierend Hinterhuber, H.H., Levin, B.M.: Strategic networks — the organization of the future, in: Long Range Planning 27 (1994) 3, S. 43-53.
Vgl. zur Argumentation Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 140 ff.
Zu verstehen als outside/in-und inside/out-orientierte Entscheidung zur Gestaltung der Leistungstiefe (Verbindung von Market-Based-View und Resource-Based-View). Begrifflich für die Option “Make” auch: Internalisierung, Insourcing, auf Netzwerke angewendet Quasi-Internalisierung; begrifflich für die Option “Buy” auch: Externalisierung, Outsourcing, auf Netzwerke angewendet Quasi-Externalisierung. Vgl. dazu ebenda S. 137.
Zum Inhalt der Kompetenzebene vgl. Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M, Westphal, J.: Mechanismus, a.a.O., S. 24 i.V.m. Hinterhuber, H.H., Stuhec, U.: In-/Outsourcing, a.a.O., S. 11. Zum Inhalt der Transaktionskostenebene vgl. ebenda S. 15 i.V.m. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 104 i.V.m. ebenda S. 144.
Vgl. zur Einkaufskooperation aus Sicht der beteiligten Praxispartner z.B. Hofmann, P.: Einkaufskooperationen mittelständischer Unternehmen in Baden-Württemberg, in: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (ed.): Impulse setzen — Märkte gestalten, Tagungsband zum 33. Symposium Einkauf und Logistik, Frankfurt am Main 1998, S. 163 ff.; vgl. ebenso Weber, G.: Einkaufskooperationen mittelständischer Metallverarbeiter aus dem Raum Nürnberg, in: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (ed.): Impulse setzen — Märkte gestalten, Tagungsband zum 33. Symposium Einkauf und Logistik, Frankfurt am Main 1998, S. 185 ff.
Das Konzept der Einkaufskooperation von Arnold und Voegele et al. wird konzeptualisiert in Relation zu einem sog. multikausalen Erklärungsansatz, der primär auf Erkenntnisse aus der Neuen Institutionenökonomie (speziell: Transaktionskostentheorie) rekurriert und darüber hinaus sog. produktionstheoretische Erweiterungskomponenten beinhaltet. Inhaltlich basieren die Überlegungen zur Einkaufskooperation deswegen majoreil auf reinen Kostenaspekten, wobei Kompetenzaspekte m.E. akzessorisch behandelt werden. Auch im Rahmen des Aktionsforschungsprojekts wurde stark auf Kostenaspekte fokussiert. Vgl. Arnold, U., Eßig, M.: Einkaufskooperation, a.a.O., Kap. 2 i.V.m. S. 99. Vgl. des weiteren insbesondere die Beiträge im Sammelwerk von Arnold bei Arnold, U. (ed.): Erfolg durch Einkaufskooperationen — Chancen, Risiken, Lösungsmöglichkeiten, Wiesbaden 1998; vgl. insbesondere die Beiträge im Sammelwerk von Voegele bei Voegele, A.R., Schindele, S. (eds.): Einkaufskooperationen in der Praxis — Chancen, Risiken, Lösungen, Wiesbaden 1998.
Vgl. Arnold, U., Eßig, M.: Einkaufskooperation, a.a.O., Kap. 2. Auch diesbezügliche Kooperationsformen in den USA sind stark kostenorientiert. Vgl. Hendrick, T.E.: Purchasing consortiums: the United States experience, in: Arnold, U. (ed.): Erfolg durch Einkaufskooperationen — Chancen, Risiken, Lösungsmöglichkeiten, Wiesbaden 1998, S. 124 ff; vgl. zur Kostenorientierung insbesondere auch ebenda S. 133 i.V.m. S. 137.
Arnold, U., Eßig, M.: Einkaufskooperationen, a.a.O., S. 147.
Das Konzept der Einkaufskooperation ist von Arnold in Kooperation mit der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner Stuttgart aufgrund empirischer Studien konzipiert worden. Das Verbundprojekt Einkaufskooperationen in Baden-Württemberg wurde von 1993 bis 1996 vom dortigen Wirtschaftsministerium unterstützt und von der Universität Stuttgart (Arnold, Eßig et al.) sowie von Roland Berger & Partner Stuttgart (Voegele, Schindele et al.) unter dem Namen “Einkaufskooperationen mittelständischer Unternehmen in Baden-Württemberg” projektiert. An der Studie nahmen 13 mittelständische Unternehmen aus den Branchen Automobilzulieferer und metallverarbeitende Industrie mit einem Beschaffungsvolumen zwischen 30 und 200 Mio. DM teil. Ziel des Verbundprojekts war es, Möglichkeiten zu einer gemeinsamen, kollektiven Beschaffung im Einkaufsverbund zu eruieren. Vgl. dezidiert zum Verbundprojekt Voegele, A.R., Arnold, U.: Verbundprojekt Einkaufskooperationen — Die Chance für mittelständische Zulieferunternehmen, in: Beschaffung aktuell 9/94, S. 64-73, vgl. des weiteren Voegele, A.R., Arnold, U., Schindele, S.: Pilotprojekt Einkaufskooperationen in Baden-Württemberg — Ein Gewinner-Gewinner-Spiel, in: Beschaffung aktuell 4/96, S. 48-53. Vgl. zur Konzeptualisierung der Einkaufskooperation Arnold, U., Eßig, M.: Einkaufskooperationen, a.a.O.; vgl. Arnold, U. (ed.): Erfolg durch Einkaufskooperationen — Chancen, Risiken, Lösungsmöglichkeiten, Wiesbaden 1998. Das gepoolte Einkaufsvolumen der Kooperationspartner betrug 1993 1,1 Mrd. DM, von denen rd. 40% (ca. 456 Mio. DM) im Projektumfang enthalten waren. Vgl. dazu Hofmann, P.: Einkaufskooperationen, a.a.O., S. 173.
Die Einkaufskooperation von Arnold et al. basiert i.W. auf einer empirisch-praxeologischen (Aktions-)Forschung, fokussiert inhaltlich überwiegend auf Kostenaspekte und läßt sich als real existierende Kooperationsform gegenwärtiger Zeit mit a posteriori-Erkenntnissen bezeichnen, die auch kleine und mittlere Unternehmen ansprechen. Das Beschaffungsnetzwerk basiert auf der theoretischkonzeptionellen Netzwerkforschung, fokussiert inhaltlich überwiegend auf eine Kombination von Kosten-und Kompetenzaspekten (wobei insbesondere das Industrielle Beschaffungsnetzwerk Kompetenzaspekte stark betont) und ist primär als Denkmodell zu verstehen. Eine Realausprägung eines Beschaffungsnetzwerks im hier konzeptualisierten Sinn liegt noch nicht vollständig vor, da u.a. verschiedene theoretische Annahmen eine praxeologische Operationalisierung erforderlich machen.
Daraus resultiert u.a., daß für ein Beschaffungsnetzwerk im hier konzeptualisierten Sinn keine real existierenden legalen Auflagen berücksichtigt werden müssen, die z.B. für die Einkaufskooperation von Arnold und Voegele et al. durchaus existieren. Vgl. zu den rechtlichen Implikationen insbesondere Kleinmann, W.: Einkaufskooperationen aus kartellrechtlicher Sicht — Voraussetzungen und Möglichkeiten, in: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (ed.): Impulse setzen — Märkte gestalten, Tagungsband zum 33. Symposium Einkauf und Logistik, Frankfurt am Main 1998, S. 151-161. Des weiteren impliziert die retikuläre Perspektive der vorliegenden Arbeit, daß der von Arnold eingeführte Begriff “vertikales Beschaffungsnetzwerk” (i.S.e. einer Abnehmer-Zulieferer-Kooperation zur Strukturierung der außerbetrieblichen Schnittstelle zwischen Beschaffungsmarkt eines Abnehmers und Absatzmarkt eines Zulieferers) ausdrücklich nicht kommensurabel zum Begriff Beschaffungsnetzwerk im hier konzeptualisierten Sinn ist, da im hier vorgestellten Beschaffungsnetzwerk aufgrund des retikulären Wertschöpfungscharakters ausdrücklich nicht zwischen horizontalen und vertikalen Kooperationen unterschieden werden soll. Vgl. zur Terminologie von Arnold den Beitrag Arnold, U.: Grundlagen von Einkaufskooperationen, in: derselbe (ed.): Erfolg durch Einkaufskooperationen — Chancen, Risiken, Lösungsmöglichkeiten, Wiesbaden 1998, S. 7 f.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 12. Vgl. auch Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 60. Der Begriff holonischer Akteur ist vom Begriff kollektiver Akteur zu trennen: ein holonischer Akteur ist einerseits (im Wertschöpfungsverbund) kooperativ und agiert innerhalb des Netzwerks weitgehend autonom (i.e. er steuert seinen Leistungsbeitrag weitgehend selbst); zeitgleich steht er jedoch andererseits durch verschiedene kompetitive Mechanismen (z.B. Imitationsgefahr seiner Kernkompetenzen durch Partnerunternehmen) in einer kompetitiven Beziehung. Der Begriff kollektiver Akteur hingegen ist auf die Argumentation innerhalb der neueren Systemtheorie zurückzuführen. Der kollektive Akteur (neuere systemtheoretische Terminologie) ist eine gedankliche Fiktion, die eine Personifizierung des Netzwerks als gemeinsames Ganzes ausdrückt.
Vgl. Haritz, A.: Typologie, a.a.O., S. 16.
Heterarchie ist i.d.S. begreifbar als fluktuierende Hierarchie. Die Gesamtführung bzw.-leitung des Gesamtsystems (Netzwerk) wandert von Subsystem zu Subsystem (holonischem Netzwerkpartner zu holonischem Netzwerkpartner). Bei Vorliegen eines hierarchischen Ordnungsmusters dagegen entwickelt sich im Zeitablauf die dauerhafte Dominanz eines Netzwerkpartners, weshalb sich in der mittleren Frist auch relativ dauerhafte Führungs-und Ordnungsstrukturen im Unternehmensnetzwerk ausbilden können. Mildenberger beschreibt projektorientierte Netzwerke mit den Worten: “Metaphorisch ausgedrückt, sind projektorientierte Netzwerke amöbenhafte Gebilde, die permanent ihre Größe und ihre’ strukturen’ verändern. Vergleichbar mit der klassischen Projektorganisation innerhalb eines Unternehmens, schließen sich bei einem projektorientierten Unternehmensnetzwerk Gesamtorganisationen oder organisatorische Teilbereiche zu interorganisatorischen Projektgruppen zusammen. … Alle Wertschöpfungsprozesse finden in den temporären Gebilden statt, während bei der Organisationsform nur ein gedanklicher Organisationskern vorhanden ist.” (Mildenberger, U.: Produktionsnetzwerke, a.a.O., S. 33). Ein poolorientierter Zeit-und Strategiefokus hingegen impliziert, daß das Unternehmensnetzwerk relativ langfristige, stabile Beziehungsmuster zwischen einem nahezu unveränderten Kreis von (aktuellen und potentiellen) Netzwerkpartnern ausbildet. Die Aufgabenstellung in diesem Netzwerktypus ist majoreil auf eine effiziente interorganisationale Arbeitsteilung und minorell auf die Bewältigung von komplexen, innovativen Aufgaben fokussiert. Die Kooperation führt in der langen Frist zu einem relativ stabilen organisatorischen Rahmen. Vgl. ebenda S. 32.
Vgl. Hinterhuber, H.H., Stahl, H.K.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 90 ff.
Vgl. Wüthrich, H.A.: Neuland des strategischen Denkens — von der Strategietechnokratie zum mentalen Management, zugl.: St. Gallen, Univ., Habil.-Schr., Wiesbaden 1991, S. 15.
Aus diesem Grund ist etwas, das strategischen Charakters ist, in der Ziel-und Zweckhierarchie dominierend. Vgl. ebenda S. 15 ff.; für eine Übersicht über die Entwicklungsstufen der Verwendung des Begriffs Strategie siehe ebenda.
A.T. Kearney, Inc.: Leadership, a.a.O., S. 62. Strategische Beschaffung i.d.S. wird daher zu einer “board room weapon”, und agiert ausdrücklich nicht als “Erfüllungsgehilfe” für andere betriebliche Funktionsbereiche, sondern nimmt Einfluß auf die Führung des Gesamtsystems Unternehmen.
Kostenaspekte dieser Art beziehen sich primär auf Volumenkonzentration durch ein Pooling der Beschaffungsmengen, auf das (interne) Benchmarking nach dem “besten Preis” sowie auf die geographische Ausdehnung der (globalen) Lieferantenbasis unter einem konsequent kosteninduzierten und kostengetriebenen Global Sourcing.
Vgl. Soellner, F.N.: Visionen des Beschaffungsmanagements im 21. Jahrhundert, in: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (ed.): Impulse setzen — Märkte gestalten, Tagungsband zum 33. Symposium Einkauf und Logistik, Frankfurt am Main 1998, S. 391. Soellner weist dort u.a. auf die hohe Bedeutung der IT-Unterstützung bei entsprechenden Wertschöpfungsverbunden hin.
Die strategische Netzwerkbeschaffung und das Beschaffungsnetzwerk i.w.S. haben darüber hinaus einen engen inhaltlichen Bezug zu den strategischen Gestaltungsoptionen, die in Kap. 2.2.2 vorgestellt wurden. Im weiteren Verlauf wird davon ausgegangen, daß die dort skizzierten Best Practices und Visionen zum industriellen Beschaffungsmanagement weitgehend auf das Beschaffungsnetzwerk i.w.S. angewendet werden können, und das entsprechende Best Practices in einem solchen Beschaffungsnetzwerk (i.w.S.) relativ problemlos vollzogen werden können.
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Himpel, F. (1999). Unternehmensnetzwerke als Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt. In: Industrielle Beschaffungsnetzwerke. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92335-6_3
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