Zusammenfassung
Der Planungsprozeß1 von Investitionsstrategien und strategischen Investitionen ist in den Prozeßphasen der Investitionsanregung, -bewertung und -entscheidung untrennbar mit dem Planungsablauf der Konzernstrategieplanung verbunden. Die Konzernplanungssysteme bestehen dabei aus den Planungsträgern2 und Planungen der Konzernführungs- einheit sowie der Konzernbasiseinheiten.3 In nach Geschäftseinheiten strukturierten Konzernen als Basiseinheiten mit zentraler und dezentraler Aufgabenverteilung4 ist davon auszugehen, daß der Konzernplanungsprozeß je nach Ausgestaltung in mehr- periodigen Zyklen oder Kreisläufen, die sowohl eine hierarchische als auch eine chronologische Dimension aufweisen, verläuft.5 Im Hinblick auf das generische Konzernmodell erfolgt auf horizontaler und vertikaler Konzernebene jeweils eine in den Zyklen oder Kreisläufen verlaufende Abstimmung zwischen der Konzernzentrale als zentrale leitende Konzerneinheit und den Konzerngeschäftseinheiten als dezentrale abhängige Konzerneinheiten. Die Planungsinhalte der Zyklen, die die chronologische Dimension des Planungsprozesses repräsentieren, erreichen dabei ausgehend von visionären und strategischen Elementen zum Abschluß des Prozesses einen operativ und gleichsam kurzfristig geprägten Charakter.6
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Referenzen
Zur allgemeinen Charakterisierung der typischen Struktur des Planungsprozesses vgl. grundlegend Adam [Planung], S. 31 ff.
Vgl. Weber [Controlling 1995], S. 75
Vgl. Hamprecht [Konzernplanungssysteme], S. 75
Vgl. zu der Dezentralisierung von Führungsentscheidungen in Konzernen Hungenberg [Zentralisation], S. 99
Die bekanntesten Strategicplanungskonzeptionen sind sicherlich die Modelle von Ansoff aus dem Jahr 1965 (Ansoff [Managementstrategie], S. 40 ff. und S. 207 ff.), Vancil/Lorange aus dem Jahr 1975 (Vancil/Lorange [Strategic Planning], S. 81 ff. bzw. Vancil/Lorange [Diversified Companies], S. 791 ff.; Lorange/Vancil [Strategic Planning Systems], S. 25 ff.) und Hofer/Schendel aus dem Jahr 1978 (Hofer/Schendel [Strategy Formulation], S. 50 ff.).
Vgl. Vancil/Lorange [Strategic Planning], S. 81 ff.; Hax/Majluf [Management], S. 60 ff.
Vgl. Lai/Trigerorgis [Strategic Capital Budgeting], S. 74 ff.
Vgl. Camillus [Capital Budgeting System], S. 109; Geiger [Investitionsobjektplanung], S. 187 und Horváth [Controlling], S. 189 f., der betont, daß das Gegenstromverfahren in der Praxis häufig vorzufinden ist.
Vgl. Rosenblatt [Capital Budgeting], S. 260
Obwohl der vorgestellte Planungsablauf generischen Charakter aufweist, kann sicherlich nicht davon ausgegangen werden, daß der Planungsprozeß auch in allen Praxisfällen anwendbar ist (vgl. dazu auch Campbell [Planning], S. 42, der die Strukturierung des Planungsprozesses mit “Designing a planning process is more an art than a science.” umschreibt). Vielmehr soll durch die Skizzierung der Planungsmethodik auf die komplexen Interaktionen zwischen den Konzernplanungsebenen, die zwingend einer Koordination durch das strategische Investitionscontrolling bedürfen, hingewiesen werden.
Vgl. Hamel/Prahalad [Responsibility], S. 343 f.
Vgl. Hamprecht [Konzernplanungssysteme], S. 268
Vgl. Bendak [Controlling], S. 213. Unter einer Konzernstammeinheit wird eine Konzerneinheit verstanden, deren Lebens-und Sprachformen weitgehend mit denen der Konzernzentrale übereinstimmen und die das ursprüngliche Stammgeschäft des Konzerns repräsentieren.
Vgl. Papadakis [Strategic Investment], S. 124 ff. und dort angegebene weitere Studien.
Generell soll davon ausgegangen werden, daß die Formalisierung des Planungsprozesses zu einer Steigerung der Effizienz führen kann (vgl. dazu die diese Einschätzung unterstützende empirische Studie von Al-Laham [Strategieprozesse], S. 439 ff., in der allgemeine Strategieprozesse in deutschen Unternehmen untersucht wurden).
Der Begriff Prämisse kann in dem vorliegenden Anwendungsbereich als Voraussetzung oder Annahme umschrieben werden.
Für eine detaillierte Klassifikation der strategisch relevanten Investitionsprämissen bezüglich der Kategorien kritisch/unkritisch, beeinflußbar/nicht-beeinflußbar, intern/extern, objektiv/subjektiv, explizit/implizit und global/spezisch vgl. Kap. 5.3.1, in dem die strategische Investitionsprämissenkontrolle erläutert wird.
Zu den strategischen Erfolgspotentialen auf Geschäftseinheitenebene vgl. Kap. 4.2.1.
Vgl. allgemein zu Strategieverdichtungsprozessen Hippe [Controlling], S. 205 ff.
Zu den strategischen Erfolgspotentialen auf Gesamtkonzernebene vgl. Kap. 4.2.2.
Innerhalb dieser Überlegung ist die Frage nach der Art der Finanzierung, die nicht Bestandteil dieser Arbeit sein soll, zu klären.
Vgl. Alberts/McTaggart [Strategic Investment Planning], S. 138
Vgl. dazu die in Kap. 2.4.2.2 beschriebenen Kennzeichen von strategischen Investitionen, anhand derer die für eine strategische Investition maßgeblichen Merkmale festgemacht werden könnten.
Vgl. Lai/Trigeorgis [Strategic Capital Budgeting], S. 78
Die vorgestellten strategischen Erfolgspotentiale sollen einen Überblick über die verschiedenen Themenbereiche der Investitionsstrategieplanung geben. Aufgrund der Konzern-und Einzelfall-spezifität soll keine Gewichtung vorgenommen werden. Entsprechend der spezifischen Ausprägung der strategischen Erfolgspotentiale ist eine inhaltliche Überlappung möglich.
Vgl. ähnlich auch Bronner [Wertsteigerung], S. 56; Hinterhuber [Unternehmensbewertung], S. 63
In konzernhierarchischer Perspektive entspricht diese Vorgehensweise der Bottom-up-Planungs-systematik.
Vgl. Pümpin [Erfolgspositionen], S. 20 ff.; vgl. auch die Systematisierung von Breid [Erfolgspotentialrechnung], S. 37.
Vgl. Lube [Controlling], S. 51 ff., der das strategische Konzerncontrolling anhand verschiedener Kernbereiche vorstellt.
Vgl. Hinterhuber [Strategisches Denken], S. 178
Vgl. Brune [Shareholder-Value-Ansatz], S. 116
Vgl. Welge/Al-Laham [Planung], S. 84 ff.
In Anlehnung an Ansoff [Managementstrategie], S. 132
Vgl. Ansoff [Managementstrategie], S. 132 ff.
Vgl. Ansoff [New Corporate Strategy], S. 84
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie], S. 27 ff.
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie], S. 26
Vgl. Eschenbach/Kunesch [Strategische Konzepte], S. 6. Zu den verschiedenen Schulen der industrieökonomischen Managementsichtweise vgl. Conner [Historical Comparison], S. 122 ff.
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie], S. 62 ff.
Zur Systematisierung von Ressourcen vgl. Bamberger/Wrona [Strategische Unternehmens-führung], S. 133 f., die zwischen physischen, intangiblen, finanziellen und organisationalen Ressourcen unterscheiden.
Vgl. Knyphausen [Firms], S. 771 ff.; Conner [Historical Comparison], S. 132 ff.; Bamber-ger/Wrona [Ressourcenansatz], S. 386 ff. die die Grundlagen und Historie des ressourcenorientierten Ansatzes des strategischen Managements, die bis in das Jahr 1959 zurückreichen und 1984 wieder verstärkt in den Blickpunkt der Strategicdiskussion rückten, ausführlich erläutern. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung über die Unterschiede und den Erfolg von industrieökonomischem und ressourcenorientiertem Ansatz soll an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Nachfolgend soll von der zusammenfassenden Erkenntnis ausgegangen werden, daß beide Strategicansätze wichtige Beiträge zur Erklärung der Notwendigkeit der Konzipierung und Umsetzung von Investitionsstrategien zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen liefern.
Neben der geschäftseinheitenorientierten Betrachtung ist der Ressourcenorientierung auch eine geschäftseinheitenübergreifende Dimension zuzurechnen, wobei die möglicherweise konzernweit relevanten Ressourcen bzw. Kernkompetenzen in einer integrierten Kompetenzbetrachtung analysiert werden sollten (vgl. Kap. 4.2.2.2).
Vgl. Barney [Resources], S.105 ff.; Peteraf [Cornerstones], S. 187; Wernerfelt [Corporate Strategy], S. 4 ff.; Hofer/Schendel [Strategy Formulation], S. 144 ff.
Vgl. Stalk/Evans/Shulman [Capabilities], S. 66
Vgl. Grant [Resource], S. 123 ff.; Collis/Montgomery [Competing], S. 120 ff.; Bamber-ger/Wrona [Strategische Unternehmensführung], S. 135 ff.
Vgl. Grant [Resource], S. 115; Collis/Montgomery [Competing], S. 124 f.
Vgl. Mascarenhas/Baveja/Jamil [Dynamics], S. 129 ff.
In Anlehnung an Hamel/Prahalad [Wettlauf], S. 341, die eine ähnliche Matrix zur Analyse der Kernkompetenzagenda verwenden.
Vgl. Wernerfelt [Resource], S. 176 f., der als Wegbereiter des modernen Verständnisses des strategischen Ressourcenmanagements angesehen werden kann.
Vgl. Hamel/Prahalad [Wettlauf], S. 341 ff.
Das Technologiecontrolling kann im Rahmen von strategischen Anpassungs-und Veränderungsprozessen wertvolle Koordinationsleistungen erbringen. Bezüglich eines Technologiecontrollingkonzeptes vgl. Hesse [Technologie-Controlling], S. 124 ff.
Vgl. Sethi/Movsesian/Hickey [Technology], S. 90 ff.
Vgl. Wilson [Technology], S. 21
Vgl. Hartmann [Unternehmensbeurteilung], S. 1010
Innerhalb der betrachteten Konzemeinheiten ist möglicherweise eine hierarchische Auflistung, die zwischen im Konzern — aber außerhalb der analysierten Geschäftseinheit — vorliegenden und nicht im Konzern angewendeten bzw. bekannten Technologien unterscheidet, existent.
Vgl. Hartmann [Technologie-Bilanzierung], S. 148 f.
Vgl. Gerpott [Technologiemanagement], S. 101 f.; Specht/Beckmann [F&E-Management], S. 76 ff.
Vgl. Zahn/Braun [Techniktrends], S. 5
Vgl. Kreutz/Herter [Benchmarking], S. 35. Vgl. auch Watson [Benchmarking], S. 89 ff., der durch die Unterscheidung zwischen internen Benchmarks, Wettbewerbsbenchmarks, funktionalen Benchmarks und generischen Benchmarks Branchen-und Industriegrenzen zu überwinden versucht.
Vgl. Pfeiffer U. A. [Technologie-Portfolio], S. 77 ff.
Vgl. Specht/Beckmann [F&E-Management], S. 95 ff. Innerhalb dieses Modells setzt sich die Technologieattraktivität aus dem Weiterentwicklungspotential, dem zeitlichen Aufwand und dem Entwicklungsrisiko sowie der Bewertung der Technologiefolgen zusammen. Die relative Wettbewerbsstärke ergibt sich aus dem humanen Leistungspotential (Know-how) und dem technischen Leistungspotential (Flexibilität und Modernität).
Vgl. Bomm [Investitionscontrolling], S. 112 ff., der ein Kennzahlensystem zum Investitionscontrolling komplexer Produktionssysteme vorstellt.
Vgl. Wildemann [Technologien], S. 10 ff.; Wildemann [Strategische Investitionsplanung], S. 48 ff.
Vgl. Wildemann [Strategische Investitionsplanung], S. 59 ff.
Vgl. Wildemann [Strategische Investitionsplanung], S. 63
Vgl. Zahn/Schmid/Dillerup [Investitionsentscheidungen], S. 52 ff.
Vgl. Emmert [Planung], S. 58 ff. Vgl. z. B. Nair [Strategic Investment Decisions], S. 282 ff., der das sequentielle Auftreten neuer Technologien unterstellt.
Zu den Möglichkeiten der Modellbildung vgl. Nair [Technology Horizons], S. 228 ff.
Unter Sustainable Development wird die nachhaltige zukunftsverträgliche Entwicklung, die nur unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte erreicht werden kann, verstanden (vgl. VCI [Sustainable Development], S. 2).
Vgl. VCI [Jahresbericht 1997], S. 5 ff. bzw. VCI [Jahresbericht 1998], S. 3 ff.
Nach Erhebungen des Statistischen Bundesamtes berichteten im Jahr 1995 von 1027 investiv tätigen Unternehmen der chemischen Industrie (Gesamterhebungszahl: 1267) 444 Unternehmen über Investitionen für den Umweltschutz. Der Anteil der Umweltschutzinvestitionen am Gesamtinvesti-tionsaufkommen der chemischen Industrie betrug 9,2 %; der Anteil an der Investitionssumme der Unternehmen mit Umweltschutzinvestitionen 11,1 % (vgl. STBA [Umweltschutz], Tab. 1.2.1). Zur Beurteilung der Dimension der Umweltschutzaktivitäten ist zu berücksichtigen, daß sicherlich auch in den nicht explizit als Umweltschutzinvestitionen ausgewiesenen Investitionen ökologische Aspekte in Konzeption und Umsetzung einfließen.
Vgl. Betge [Investitionsplanung], S. 272 ff.
Vgl. Hummel [Öko-Controlling], S. 54 ff. und 77 ff. sowie Steinle/Lawa/Jordan [Controlling], S. 106 ff.
Vgl. Günther [Ökologieorientiertes Controlling], S. 187 ff. Vgl. auch Schröder [Wirtschaftlichkeitsmodell], S. 326 ff., der eine mehrstufige Wirtschaftlichkeitsanalyse vorschlägt.
Vgl. dazu die beiden jeweils einzeln durch das Bundesministerium für Wirtschaft und den Verband Forschender Arzneimittelhersteller in Auftrag gegebenen Studien über die Bedeutung von Innovationen in der chemischen und pharmazeutischen Industrie (Arthur D. Little [Innovationen], S. 24 ff.; Boston Consulting Group [Innovationskraft], S. 7 ff.
Vgl. zu den aktuell erkennbaren globalen Industrietrends der chemischen Industrie Arthur D. Little [Innovationen], S. 30 f.
Für einen Überblick über die in der Literatur beschriebenen Ansätze verschiedener Innovationsstrategien vgl. Schülin [Innovationsmanagement], S. 111 ff.
Vgl. Hauschildt [Innovationsmanagement], S. 3
Vgl. Hauschildt [Innovationsmanagement], S. 23
Vgl. Albach [Innovationsstrategien], S. 1339, der unter Innovationen die Markteinführung von auf Forschung und Entwicklung beruhenden technischen oder organisatorischen Produkten und Prozessen versteht. Bezüglich der Kategorisierung der Managementfunktionen des Innovationsprozesses vgl. Specht/-Beckmann [F&E-Management], S. 18, die das Technologiemanagement als Teil des F&E-Manage-ments und dieses wiederum als Teil des noch umfassenderen Innovationsmanagements ansehen.
Die Grundlagenforschung, die — im Gegensatz zu der angewandten Forschung — auf die Erweiterung des wissenschaftlichen Kenntnisstandes ohne direkten Bezug zu einer konkreten praktischen Anwendung gerichtet ist (vgl. Gerpott [Technologiemanagement], S. 31 f.), bietet neben dem größten Risikos des Scheiterns auch das größte Potential der Entdeckung von werthaltigen Zukunftinvestitionspotentialen (vgl. Kap. 4.3.1.1.6).
An dieser Stelle soll nicht der Eindruck vermittelt werden, daß das strategische Investitionscontrolling für alle Managementaufgaben zuständig wäre. Vielmehr sind potentielle strategische Investitionsmöglichkeiten frühzeitig auszumachen und im Vergleich mit möglichen alternativen Investitionsmöglichkeiten zu bewerten.
Zur Notwendigkeit des Wachstum vgl. Kröger/Träm/Vandenbosch [Growth], S. 116 ff.
Für eine Übersicht über mögliche internationale Strategicansätze vgl. Dähn [Wettbewerbsvorteile], S. 27 ff.
Vgl. Krystek/Zur [Internationalisierung], S. 4 Grundsätzlich ist darauf hinzuweisen, daß international tätige im Gegensatz zu lediglich national tätigen Unternehmen nicht zwingend erfolgreicher sein müssen. Bei empirischen Untersuchungen zum Erfolg von Internationalisierungsaktivitäten besteht zudem die Schwierigkeit der Definition von Erfolg. Tendenziell kann aus verschiedenen Studien aber die Einsicht gewonnen werden, daß die Internationalisierung zumindest aus der Perspektive des Kapitalsmarktes heraus positiv eingeschätzt wird. Folgerichtig können internationale Unternehmungen aufgrund von Diversifikationsvorteilen im Durchschnitt ein geringeres Risiko als nationale Unternehmen aufweisen (vgl. Glaum [Internationalisierung], S. 233 ff. und 299 ff).
Vgl. Perlitz [Internationales Management], S. 223 ff.; Dülfer [Internationales Management], S. 133 ff.
Vgl. Meissner/Gerber [Auslandsinvestition], S. 223 ff.
Vgl. Kutschker/Bäurle [Strategy], S. 119
Vgl. Krystek/Zur [Allianzen], S. 133
Vgl. Macharzina [Unternehmensführung], S. 720 ff.; Müller/Kornmeier [Motive], S. 76 ff.; Perlitz [Internationales Management], S. 78 ff.
Vgl. Borghoff [Investitions-Controlling], S. 150 ff.
Vgl. Pohl [Gestaltung], S. 43 ff.; Scheffler [Strategisches Controlling], S. 6 ff.
Vgl. Mrotzek [Auslandsinvestitionen], S. 71 ff.; Gann [Investitionsentscheidungen], S. 173 ff.; Peren/Clement [Direktinvestitionen], S. 71 ff. Vgl. auch Dülfer [Internationales Management], S. 217 ff., der die Berücksichtigung des fremden Umfeldes als Kernproblem der internationalen Unternehmenstätigkeit ansieht.
Das Portfolio (auch Portfeuille genannt) bezeichnet die Zusammenstellung mehrerer Handelsobjekte bzw. Assets (Wertpapiere, Immobilien, sonstige Investitionen) zum Zweck der Risikostreuung (vgl. Hielscher [Börsenlexikon], S. 325).
Vgl. Günther [Controlling], S. 339
Vgl. zu der Ressourcenanalyse Prahalad/Hamel [Competence], S. 80 ff.; Collis/Montgomery [Corporate Advantage], S. 75 ff.
Die rechtliche Stellung der einzelnen Konzernuntereinheiten ist für die Funktion des strategischen Investitionscontrolling von untergeordneter Bedeutung, so daß es sich bei den bezeichneten Geschäftseinheiten auch um rechtlich unabhängige Tochtergesellschaften handeln kann.
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie], S. 25 ff.
Zum Risikobegriff vgl. Philipp [Risiko], Sp. 3453 ff.
Zu den Grundlagen der Portfoliotheorie vgl. Markowitz [Portfolio Selection], S. 79 sowie zu den Erweiterungen vgl. Tobin [Liquidity], S. 65; Buchner [Tobin], S. 6 ff.
In Anlehnung an Hinterhuber [Strategisches Denken], S. 149
Vgl. Henderson [Portfolio], S. 290 f. Das Portfoliomanagement baut auf den folgenden betriebswirtschaftlichen Grundkonzeptionen auf:-Lebenszyklus: alle Produkte und Geschäfte durchlaufen einen Lebenszyklus, in dem die Profitabili-tät in verschiedenen Stadien variiert.-Erfahrungskurve: die Produktionsstückkosten nehmen mit dem Anwachsen der kumulierten Herstellungsmenge stetig ab.
Vgl. Roberts/Berry [Strategies], S. 5 ff.
Vgl. Coenenberg/Baum [Strategisches Controlling], S. 77 ff.
Vgl. Gälweiler [Strategische Unternehmensführung], S. 81
Vgl. Davidson [Investment], S. 28
Vgl. Day [Product Portfolio], S. 37
Vgl. Hax/Majluf [Management], S. 180 ff.
Grundsätzlich existiert eine Vielzahl von wertorientierten Steuerungsgrößen (vgl. Kap. 4.3.1.1.7), so daß auch alternative Meßgrößen des wertmaximierenden Investitionspotentials in Form des Shareholder Value und ROI-Spread, von freiem Cash Flow und EVA, von strategischer und operativer Performance oder der Übereinstimmung von Vision und Wertsteigerung in der Portfoliodarstellung verwendet werden können (vgl. Knorren [Unternehmensführung], S. 90 ff.; Günther [Controlling], S. 348 ff., die beide eine Vielzahl verschiedener Matrix-Darstellungen vorstellen).
Vgl. Stelter [Shareholder Value], Kap. 2.2.1.4, S. 22 ff.
Vgl. Alexander/Campbell/Goold [New Model], S. 13
Vgl. Lube [Controlling], S. 145
Vgl. Goold/Campbell/Alexander [Strategy], S. 13
Vgl. Goold/Campbell/Alexander [Strategy], S. 348 f. Als praktisches Beispiel vgl. Owen/Harrison [ICI], S. 133 ff.
Die Begründer des Parenting-Ansatzes identifizieren mit Strategic Planning, Financial Control und Strategic Control drei Managementstile zur angepaßten Führung der Konzerngeschäftseinheiten (vgl. Goold/Campbell/Luchs [Strategic Planning], S. 49 ff.; Goold/Campbell/Luchs [Strategic Control], S. 54 ff.; Goold/Campbell/Alexander [Strategy], S. 17 f. und 411 ff). Das Konzept der unterschiedlichen Managementkonzepte korrespondiert konzeptionell mit der Möglichkeit der Auswahl einer angepaßten Konzemorganisationsform. In Kap. 2.1.3.2 wurden mit der Finanzholding, der Managementholding und dem Stammhauskonzern drei Konzernorganisa-tions-und Konzernmanagementformen mit praktischer Relevanz beschrieben.
Vgl. Lube [Controlling], S. 146, der eine vergleichbare Vorgehensweise für das allgemeine strategische Controlling vorschlägt.
Vgl. Goold/Campbell/Alexander [Strategy], S. 17 ff.; Campbell/Goold/Alexander [Corporate Strategy], S. 123 ff.
Die Analyse der Parenting-Fähigkeiten kann auf Basis von fünf Gruppen von relevanten Charakteristiken erfolgen: 1. mentale Muster der Konzernleitung, 2. Konzernstrukturen,-systeme und-pro-zesse, 3. Zentralfunktionen,-services und-ressourcen, 4. zentrale Mitarbeiter und Fähigkeiten und 5. Dezentralisationsgrad (vgl. Campbell/Goold/Alexander [Corporate Strategy], S. 124 f.; Goold/Campbell/Alexander [Strategy], S. 18 ff.).
In Anlehnung an Campbell/Goold/Alexander [Corporate Strategy], S. 129
Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Akquisitions-und Restrukturierungstätigkeit sind auch die Fähigkeiten der schnellen und systematischen Integration neuer und umgestalteter Konzerngeschäftseinheiten in den Konzernverbund zu den Parenting-Fähigkeiten zu rechnen (vgl. zu dem Integrationsmanagement Kröger/Träm/Vandenbosch [Growth], S. 21 ff).
Der Terminus“Synergie”stammt ursprünglich aus dem Griechischen und kann mit“zusammenwirken” oder“zusammenarbeiten” umschrieben werden (vgl. Welge [Synergie], Sp. 3800 ff.). Die Lehre der Synergetik, die vor der Anwendung in der Betriebswirtschaftslehre primär in den Naturwissenschaften verwendet wurde, beschreibt dabei das Zusammenwirken von mindestens zwei Substanzen, Organen oder Teilsystemen. Bezogen auf das Konzernmanagement bezieht sich die Identifikation von Synergien auf das Zusammenwirken von Konzerneinheiten.
Vgl. Hofer/Schendel [Strategy Formulation], S. 25; Ansoff [Managementstrategie], S. 97, der den Synergieeffekt auch als“2 + 2 = 5”Effekt bezeichnet. Einschränkend ist darauf hinzuweisen, daß Synergien nicht zwingend einen positiven Effekt erzielen müssen, sondern ebenfalls einen negativen und damit wertvernichtenden Wert haben können.
Vgl. Mahajan/Wind [Synergy], S. 64
Vgl. Gälweiler [Strategische Unternehmensführung], S. 85
Vgl. Grote [Synergiepotential], S. 262
Die plakativ-fiktiven Rechenregeln könnten dabei beispielsweise für Kostenreduktionen“1 + 1 = 1,5”und für Marktausweitungen“1 + 1 = 2,3”lauten.
Vgl. Ansoff [Managementstrategie], S. 100 ff.; Gälweiler [Strategische Unternehmensplanung], S. 88 ff.; Pümpin [Erfolgspositionen], S. 22
Vgl. Küting [Verbundeffekte], S. 183
Vgl. Goold/Campbell [Synergy], S. 133
Vgl. Bisani [Synergiemanagement], S. 12 ff
Vgl. Gälweiler [Strategische Unternehmensplanung], S. 89
Vgl. Chatterjee [Synergy], S. 119 ff.
Vgl. dazu beispielsweise die vielfältigen Chemieerzeugnisse, die im Rahmen der Ethylen-basieren-den Chemie innerhalb des BASF Konzerns, der sicherlich als am stärksten auf die Verbundstruktur und die Nutzung von Synergien ausgerichtete deutsche Chemiekonzern angesehen werden kann, hergestellt und vermarktet werden (vgl. Tattum [Bundling], S. 6).
In Kap. 2.5 wurden folgende Branchenzweigkombinationen unterschieden: 1. Basischemie, 2. Basis-und Spezialchemie, 3. Spezialchemie, 4. Spezialchemie und Life-Science und 5. Life-Science.
Vgl. Weizäcker [Fusionen], S. 15 Als Beispiele für die möglicherweise abnehmende Bedeutung von Synergien zwischen Konzerngeschäftseinheiten mit unterschiedlicher Branchenzweigkombination können die Aufspaltung des Hoechst Konzerns in das Industriechemie-und Life Science-Geschäft (vgl. o. V. [Trennung], S. 25) und die Ausgliederung des industriellen Spezialchemiegeschäftes aus dem Henkel Konzern (vgl. o. V. [Henkel], S. 17) angesehen werden. Die komplementäre Zielrichtung wird dagegen im Bayer Konzern verfolgt, in dem auch zukünftig zahlreiche Synergien zwischen den Chemie-und Phar-maaktivitäten gesucht und ausgenutzt werden sollen (vgl. Salz [Kopfschmerzen], S. 77).
Vgl. Paprottka [Unternehmenszusammenschlüsse], S. 39 f.; Mandl/Rabel [Unternehmensbewertung], S. 286 ff.; Valcárcel [Unternehmenswert], S. 594 f.; Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 446 ff.; Sieben/Diedrich [Wertfindung], S. 795 ff.
Vgl. Schneider [Ermittlung], S. 529 f.; Coenenberg/Sautter [Unternehmensakquisitionen], S. 698 ff.; Thomas [Acquisition], S. 32; Walter/Barney [Objectives], S. 82 f. Es soll ergänzend darauf hingewiesen werden, daß auch Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüsse ohne synergetisches Potential (z. B aufgrund des Timing bei dem Kauf und des Ausnutzens eines niedrigen Verkaufspreises) erfolgreich sein können (vgl. Anslinger/Copeland [Acquisitions], S. 126).
Vgl. Healy/Palepu/Ruback [Takeovers], S. 51 ff.; Gomez/Ganz [Diversifikation], S. 47 f.
Je nach Analyse schwanken die Erfolgsraten in bezug auf die Erhöhung des gemeinsamen Unternehmenswertes über alle Branchen um 30 bis 40 %. Die verbleibenden Transaktionen fuhren nicht selten sogar zu einer Verschlechterung des Unternehmenswertes (vgl. Kröger [Restrukturierung], S. 127; Henry [Sprung], S. 83). Eine ähnlich niedrige Erfolgsrate weisen auch die Zusammenschlüsse in der Chemie-und Pharmabranche auf (vgl. Hoffritz/Salz [Allianz], S. 140).
Zu den Möglichkeiten der Finanzierung entsprechend der Gliederung nach der Rechtsstellung der Kapitalgeber und zur Abgrenzung zwischen Außen-und Innenfinanzierung vgl. Wöhe/Bilstein [Unternehmensfinanzierung], S. 20 f.
Vgl. Scheffler [Konzernmanagement], S. 131 f.
Vgl. Coenenberg/Sautter [Unternehmensakquisitionen], S. 699
Vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 38
Vgl. z. B. Brealey/Myers [Corporate Finance]; Hax [Investitionstheorie]; Kruschwitz [Investitionsrechnung]; Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft]; Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung]; Schneider [Investition]
Vgl. grundlegend zur Unsicherheitsthematik FISHER [Nature of Capital], S. 265 ff.; Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechung], S. 133 ff.
Vgl. Schneider [Investition], S. 73 f., der die klassischen Partialmodelle dadurch charakterisiert, daß diese auf die Ermittlung eines optimalen Finanzplans verzichten und die Investitionsentscheidung konzentriert auf Basis der zu erzielenden Rentabilität zu unterstützen versuchen. Dies impliziert, daß das Liquiditätsproblem nicht berücksichtigt wird.
Zur Ausweitung der Möglichkeiten der systematischen Quantifizierbarkeit vgl. auch Amram/-Kulatilaka [Decisions], S. 99
Vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 52 Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß die statischen Verfahren der Investitionsrechnung aufgrund der unkomplizierten Verwendung ebenfalls noch angewendet werden.
Zur Definition des Kapitalwerts vgl. Fisher [Nature of Capital], S. 202 ff.; Blohm/Lüder [Investition], S. 58; Hax [Investitionstheorie], S. 13 f.; Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 15 ff.; Schneider [Investition], S. 74 ff. Unter Ausnutzung der Ausgleichsfunktion der kalkulatorischen Zinsen (Lücke-Theorem) entspricht der Kapitalwert des Gewinns vermindert um die kalkulatorischen Zinsen (auf das zu Beginn der jeweiligen Periode gebundene Kapital) dem Kapitalwert der Zahlungsreihe (vgl. Lücke [Zinsen], S. 371 ff.; Lücke [Ausgleichsfunktion], S. 372 ff.; Lücke [Investitionslexikon], S. 264). Zu den Gründen für die geringe Praxisrelevanz des auf Leistungen und Kosten aufbauenden Kapitalwertes vgl. Krieger [Kosten-und Erfolgsrechnung], S. 222 ff.
Vgl. Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 24; Hax [Investitionstheorie], S. 33; [Schneider], Investition, S. 77 f.
Vgl. Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 22 und Henderson [Ziele], S. 121, der die wirklichen Ziele des Investors kurz mit“Nur Cash zählt.”umschreibt.
Vgl. Samuelson [Theory of Capital], S. 482
Bezüglich des anzunehmenden Kalkulationszinses vgl. Kap. 4.3.2.1.1.
Die Ein-und Auszahlungen enthalten die Investitionsausgaben sowie mögliche Liquidationserlöse.
Vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 58; Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 23 ff.; Hax [Investitionstheorie], S. 33 ff.; Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 61 ff.; Seicht [Investition], S.81 f.
Vgl. Altrogge [Investition], S. 269; Lücke [Investitionslexikon], S. 40
Vgl. Hachmeister [Discounted Cash Flow], S. 92 ff.
Vgl. Jaspersen [Investition], S. 45 ff. Vgl. auch Schultz/Wienke [Zielgrößen], S. 1070 ff., die herleiten, daß der interne Zins und die Annuität unter Beachtung bestimmter Annahmen als Subziele des Kapitalwertkriteriums angesehen werden können.
Vgl. Refäuter [Strategisches Controlling], S. 67 ff.
Zu den vorauszusetzenden competitivity-und spanning-Bedingungen vgl. Grossman/Stiglitz [Value maximization], S. 390 und S. 397
Vgl. Wilhelm [Marktwertmaximierung], S. 525 und S. 530
Vgl. Wilhelm [Marktwertmaximierung], S. 531 und Hellwig [Kapitalwertmethode], S. 33, der aufzeigt, daß die Kapitalwertmethode stets die Ableitung effizienter Investitionsprogramme ermöglicht.
Vgl. Deangelo [Competition], S. 26
Der Terminus Unsicherheit bezeichnet die Möglichkeit des Abweichens des tatsächlichen von dem erwarteten Wert. In positivem Sinn entsteht somit eine Chance und umgekehrt bei negativer Betrachtung ein Risiko (vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 98)
Vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 247
Vgl. Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 133 f.
Vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 247
Vgl. Altrogge [Investition], S. 384 ff.
Vgl. Rühli [Investitionsrechnung], S. 165
Vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 248 ff.
Vgl. Rühli [Investitionsrechnung], S. 168 ff.; Hax [Investitionstheorie], S. 122 ff.; Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 63 ff.
Zu den Grundlagen der Entscheidungsbaumverfahren vgl. Magee [Decision Trees], S. 126 ff.
Vgl. Magee [Capital Investment], S. 79 ff.
Vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 127
Magee schlägt hierzu das Rollback-Verfahren vor (vgl. Magee [Decision Trees], S. 132 ff.). Das Rollback-Verfahren beruht wie die dynamische Programmierung auf den Grundlagen der Rekursion, wobei eine Optimierung der Investitionsentscheidung von dem Prozeßende her erfolgt (vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 281 ff.).
Anstelle des Kapitalwertes können auch andere Entscheidungskriterien (z. B. Nutzwerte) als Entscheidungskriterium verwendet werden.
Vgl. Meise [Realoptionen], S. 33 f.
Vgl. Teisberg [Capital Investment], S. 33
Vgl. Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 263
Vgl. Hertz [Risk Analysis], S. 97 ff. Zur Kritik an der Risikoanalyse vgl. Schmidt/Terberger [Investirions-und Finanzierungstheorie], S. 303, die die Existenz einer Wahrscheinlichkeitsverteilung für den Kapitalwert zur Entscheidungsfindung anzweifeln.
Vgl. Kruschwitz [Investitionsrechnung], S. 277
Vgl. Blohm/lüder [Investition], S. 263
Vgl. Laux [Entscheidungstheorie], S. 211 ff. und Fischer [Investitionen], S. 26 ff., der mit den Verfahren des risikoangepaßten Kalkulationszinsfußes, des Sicherheitsäquivalents, des Risikowertabschlags und der Risikokorrektur vier Methoden zur systematischen Bewertung riskanter Investitionen erläutert.
Vgl. Altrogge [Investition], S. 392
Vgl. Kersten [Simulation], S. 61 f.
In Kap. 2.4.2.1 wurde bereits erläutert, daß die klassische Investitionstheorie auch den strategisch handelnden Investor nur als passiven und nicht richtigerweise als aktiven Investor ansehen kann.
Die Begriffe der Realoptionspreis-und Realoptionstheorie sollen synonym verwendet werden.
Vgl. Fischer [Realoptionen], S. 128
Vgl. Mitchell/Hamilton [Strategic Option], S. 16 ff.; Faulkner [R&D Valuation], S. 50 ff.; Brown/Oetinger [Innovationen], S. 25
Vgl. Arthur D. Little [Innovationen], S. 24 ff.
Vgl. Kester [Options], S. 155
Vgl. Meise [Realoptionen], S. 50 ff.
Vgl. Dixit/Pindyck [Investment], S. 9, die die folgende Feststellung treffen:“Most important, these options to invest are valuable”.
Vgl. zu der flexiblen Investitionsplanung Hax [Investitionstheorie], S. 165 ff. und Laux [Entscheidungstheorie], S. 279 ff.
Vgl. Copeland/Keenan [Flexibility], S. 48
Vgl. Amram/Kulatilaka [Decisions], S. 96 ff. Vgl. auch Trigeorgis [Real Options], S. 2 f., der alternativ zwischen der Option to defer, der Option to alter, der Option to abandon, der Option to switch, der time-to-build Option (staged investment), der growth Option und der multiple interacting Option unterscheidet.
Vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 121 ff.; Trigeorgis [Overview], S. 2; Amram/Kulatilaka [Real Options], S. 89 ff.; Meise [Realoptionen], S. 46; Herter [Optionen], S. 322 ff.; Luerman [Investment], S. 57 ff.; Eble/Völker [Optionen], S. 408 f.; Fischer [Realoptionen], S. 97
Vgl. Kap. 4.3.1.1.2
Vgl. McDonald/Siegel [Value], S. 711 ff.; Majd/Pindyck [Time to build], S. 10 ff.; Zimmermann [Investitionsbewertung], S. 57 ff.; Trigeorgis [Real Options], S. 134; Copeland/-Koller/Murrin [Valuation], S. 474 ff.
Vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 134 ff.
Bei der strategischen Berücksichtigung des Investitionsverhaltens der Konkurrenz ist ein möglicher konkurrenzbedingter Wertverlust in das Investitionskalkül mit einzubeziehen (vgl. Cras-selt/Tomaszewski [Bewertung], S. 22 ff.).
Vgl. Meise [Realoptionen], S. 51; Trigeorgis [Real Options], S. 257 ff.; Dixit/Pindyck [Investment], S. 319 ff.; Liebler [Strategische Optionen], S. 80 ff.; Kasanen [Investment Opportunities], S. 252
Vgl. Kogut/Kulatilaka [Platform Investments], S. 53 ff. Auch die strategische Investition in eine neue Produktgeneration, auf deren Basis ähnliche und abgeleitete Produkte hergestellt werden können, kann als Plattforminvestition angesehen werden (vgl. dazu Robertson/Ulrich [Product Platforms], S. 19 ff.)
Vgl. Leslie/Michaels [Real Options], S. 8
Vgl. Sharp [High-Risk Investments], S. 72
Vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 258 ff.; Luerman [Investment], S. 57 ff.; Eble/Völker [Optionen], S. 408 f.; Mills [Shareholder Value], S. 55
Der Aufspaltung in Basis-und Folgeinvestition sind in der betrieblichen Anwendung ebenfalls die schon benannten Grenzen der Güte und Qualität von Zukunftsprognosen gesetzt.
Zusätzlich könnte davon auszugehen sein, daß die neue Produktionsanlage nicht von Beginn an vollständig ausgelastet ist, sondern erst allmählich in den Zustand der Vollauslastung gebracht werden kann.
Vgl. D’Aveni [Hyperwettbewerb], S. 255 f.
Zu den Grundlagen vgl. Black/Scholes [Options], S. 640 ff.; Merton [Option pricing], S. 142 ff.; Cox/Ross/Rubinstein [Option Pricing], 231 ff. Vgl. zur Anwendung der Optionspreistheorie Hull [Options], S. 228 ff.; Cox/Rubinstein [Options Markets], S. 33 ff.; Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 557 ff.; Sharpe/Alexander/Bailey [Investments], S. 601 ff.; Haugen [Investment], S. 454 ff.
Vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 127 ff.; Meise [Realoptionen], S. 82 ff.; Dixit/Pindyck [Investment], S. 117 ff., die darauf hinweisen, daß die gegenüber den Finanzoptionen tendenziell geringere Handelbarkeit von Realoptionen kein Anwendungshindernis darstellt, da das Auffinden eines gehandelten Objekts mit gleicher Risikostruktur der Realoptionssystematik zugrunde gelegt werden kann. Zudem ist anzumerken, daß auch die klassische marktwertorientierte Investitionsbewertung auf gehandelte Objekte mit gleicher Risikostruktur zurückgreift. Zu der Vollkommenheit und Vollständigkeit des Marktes vgl. Schmidt/Terberger [Investitionsund Finanzierungstheorie], S. 57
Vgl. zu den ersten Hinweisen auf die Übertragbarkeit der Methodik Galai/Masulis [Option Pricing], S.70 ff.; Banz/Miller [State-contingent Claims], S. 654 ff.; Myers [Corporate Borrowing], S. 155 ff.
Vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 127; Meise [Realoptionen], S. 82 ff.
Neben der direkten Wertbestimmung kann die Realoptionstheorie auch zur Ermittlung von risikoadjustierten Hurdle Rates eingesetzt werden (vgl. Petruzzi [Hurdle Rates], S. 241 ff).
Vgl. Black/Scholes [Options], S. 641 ff.; Merton [Option Pricing], S. 141 ff. Die Bedeutung und Reichweite des Konzepts der systematischen Bewertung von Optionen vielfältiger Art wurde 1997 durch die Verleihung des Nobelpreises an Black (verstorben), Merton und Scholes gewürdigt (vgl. Merton [Applications], S. 323 ff). Die Black/Scholes-Formel kann im besonderen zur Bewertung von Entscheidungen mit vorhandener Marktnähe herangezogen werden. Zur Berechnung von komplexen Realoptionskonzeptionen vgl. z. B. Dixit/Pyndick [Investment], S. 135 ff
Bei einem Wiener Prozeß handelt es sich um einen Spezialfall eines Markov Prozesses, der häufig für die Modellierung der Aktienkursentwicklung zur Anwendung kommt (Vgl. Hull [Options], S. 209 f.).
Dabei gilt folgender Zusammenhang (vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 87 ff.; Dixit/Pindyck [Investment], S. 63 ff): S bezeichnet dabei den heutigen Barwert der zukünftigen Rückflüsse der Investitionsoption (z. B. der Cash Flows) und t die Zeit; σ (sigma) beschreibt die Volatiliät bzw. das Risiko der der Optionsbewertung zugrundeliegenden Realinvestition; der Faktor α (alpha) stellt die Drift bzw. die von den Investoren erwartete Rendite des Wertes der Rückflüsse der Investition dar (vgl. Hull [Options], S. 215 ff). Die differentielle Änderung des Wiener Prozesses —l mit Erwartungswert 0 und Varianz dt-wird durch dz repräsentiert. Bezüglich der Verteilung der Rückflüsse wird angenommen, daß prozentuale Änderungen des Barwertes S (ΔS/S) normal verteilt und absolute Änderungen (ΔS) log-normalverteilt sind (vgl. Dixit/Pindyck [Investment], S. 71; Haugen [Investment], S. 474 ff).
Die dynamische Portfolioreplikation geht von einer Äquivalenz der Option mit dem Wert C und einer Kombination aus Aktien (Anzahl N und Wert S) und Fremdkapital (B) als Basisobjekte aus und unterstellt, daß der Ertrag des Portfolios dem risikofreien Zinssatz entspricht. C = N·S-B
Die Arbitragefreiheitsannahme besagt, daß durch Wertpapiertransaktionen, die per Saldo keinen Kapitaleinsatz erfordern und durch die der Investor kein Risiko eingeht, keine positive Rendite erzielt werden kann (vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 274).
Vgl. Meise [Realoptionen], S. 60
Vgl. zu der Herleitung der Lösung Black/Scholes [Options], S. 640 ff.
Im Gegensatz dazu erfolgte bei der Berechnung des dynamischen Kapitalwertes in Kap. 4.3.1.1.2 nur eine diskrete Abdiskontierung.
Vereinfachend kann das Black/Scholes Modell auch durch eine lineare Approximation beschrieben werden (vgl. Bowman/Moskowitz [Options Analysis], S. 12 ff.)
Vgl. Cox/Rubinstein [Options Markets], S. 165 ff.
Vgl. Cox/Ross [Stochastic Processes], S. 148 ff.
Vgl. Copeland/Keenan [Flexibility], S. 46; Mann/Goobie/MacMillan [Strategic Investment], S. 53; Meise [Realoptionen], S. 40; Reiman [Hurdle Rates], S. 61 Die Überlegenheit der Realoptionspreistheorie ist unter anderem darin begründet, daß im Ent-scheidungsbaumverfahren regelmäßig mit einem über die Betrachtungsperioden konstanten Kalkulationszinssatz gerechnet wird. Dies impliziert die nicht begründete Annahme eines im gesamten Projektverlauf konstanten Risikos der zu bewertenden Investition.
Vgl. Trigeorgis [Real Options], S. 157
Auch bei der Verletzung der Anwendungsvoraussetzungen der Realoptionstheorie kann zumindest die Bestimmung von Wertgrenzen erreicht werden (vgl. Meise [Realoptionen], S. 86)
Vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 509
Vgl. Herter [Optionen], S. 324 ff.; Fischer [Realoptionen], S. 128 ff.; Zimmermann [Investitionsbewertung], S. 67
Vgl. Fischer [Realoptionen], S. 140 ff.
Zur empirisch belegten Relevanz der realen Investitionsoptionen innerhalb des Investitionsentscheidungsprozesses vgl. die Studie von Quigg (Quigg [Empirical Testing], S. 621 ff).
Vgl. Smith/Nau [Risky Projects], S. 796 ff.; Nippel [Optionen], S. 150
Die Anwendung eines über mehrer Perioden konstanten Kalkulationszinses wurde bereits als Defizit des Entscheidungsbaumverfahrens identifiziert.
Vgl. Breuer/Gürtler/Schuhmacher [Realoptionen], S. 224
Vgl. Aggarwal [Capital Budgeting], S. 33, der ausführt, daß sich am traditionellen Kapitalwert orientierte Entscheidungsregeln für operativ/taktische Investitionen, nicht aber für strategische Investitionen eignen.
Vgl. Vrettos/Steiner [Financial Value], S. 31 (Boston Consulting Group); Copeland/Keenan [Real Options], S. 131 ff. (McKinsey & Company); Nichols [Scientific Management], S. 90 f.; Sender [Option Analysis], S. 92; Thackray [Merck Case Study], S. 47 (die letztgenannten drei Aufsätze beziehen sich auf Anwendungsbeschreibungen des US Pharma Konzerns Merck).
Vgl. Kensinger [Active Management], S. 38 ff.
Vgl. Kogut/Kulatilaka [Global Manufacturing], S. 124 ff.
Vgl. Majd/Pindyck [Time to build], S. 23 ff.
Vgl. Mauer/Ott [Investment], S. 581 ff.
Vgl. McLaughlin/Taggert [Excess Capacity], S. 13 ff.
Vgl. Kogut [Joint Ventures], S. 22 ff.; Hurry/Miller/Bowman [Venture Capital Investments], S. 88 ff.
Vgl. Smith/Triantis [Strategic Acquisitions], S. 135 ff.; Koch/Schwilling [Akquisitionen], S. 47 ff.; Rams [Unternehmensbewertung], S. 677 ff.
Vgl. Ekern [Option Pricing], S. 91 ff.; Siegel/Smith/Paddock [Offshore Oil Properties], S. 23 ff.; Brennan/Schwartz [Natural Resource Investments], S. 147 ff.; Schwartz [Commodity Assets], S. 57 ff.
Vgl. Bowman/Hurry [Option Lens], S. 773
Vgl. Ingersoll/Ross [Investment], S. 3 Ross bezeichnet den Wert der Realoption auf die Veränderung der Kapitalkosten als dritte Komponente des Wertes eines Investitionsprojektes, wobei der passive Kapitalwert und der Optionswert der Handlungsspielräume des strategischen Investors die beiden ersten Komponenten des Wertes eines Investitionsprojektes repräsentieren (vgl. Ross [Net-Present-Value], S. 98).
Vgl. Ross [Net-Present-Value], S. 99 ff.
Vgl. Winterhalter [Determinanten], S. 95 ff.; Fischer [Realoptionen], S. 158 ff.
Vgl. Fischer [Realoptionen], S. 175 ff.
Die Differenz zwischen Marktwert und Geschäftsvermögen wird dabei als Market Value Added (MVA) bezeichnet (vgl. Stewart [Value], S. 153).
Vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 212
Vgl. Modigliani/Miller [Theory of Investment], S. 288
In Kap. 4.3.1.1.2 wurde bereits belegt, daß die Marktwertmaximierung die objektiv richtige Zielfunktion des Unternehmens zur Bewertung von Investitionsmöglichkeiten darstellt.
Vgl. Dobbs/Koller [Expectations], S. 39
Vgl. Black/Wright/Bachman [Shareholder Value], S. 21 f.
Vgl. Rappaport [Shareholder Value], S. 12 f.
Obwohl die Shareholder Value Analyse prinzipiell für die Anwendung auf Aktiengesellschaften entwickelt wurde, kann die Analysemethodik auch auf Unternehmen mit anderer Rechtsform (z. B. die GmbH) übertragen werden (vgl. Bea/Thissen [Institutionalisierung], S. 787 ff.).
Vgl. Lewis [Unternehmenswert], S. 40
Vgl. Rappaport [Strategies], S. 141; Peschke [Strategicbewertung], S. 151 ff.
Vgl. Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 327 ff. Zu der wertorientierten Bewertung ausländischer Konzernteileinheiten vgl. Bergmann [Beurteilung], S. 32 ff.
Vgl. Miller/Modigliani [Valuation], S. 415 ff.
Vgl. Hoffmann/Wüest [Shareholder Value Analyse], S. 187 ff.
Vgl. Drukarczyk [Unternehmensbewertung], S. 178 ff.; Mandl/Rabel [Unternehmensbewertung], S. 285 ff.; Betsch/Groh/Lohmann [Corporate Finance], S. 162 ff.
Schon vor der Publizierung der erwähnten Verfahren zur Bewertung der Wertsteigerung von Unternehmen und Unternehmensstrategien war die Bewertungslogik nicht unbekannt. So kann auch der auf Tobin zurückgehende q-Faktor (vgl. zu den Grundlagen Tobin [Equilibrium], S. 21 ff.; Brainard/Tobin [Pitfalls], S. 99 ff), der auch als Grundlage für die Entwicklung des CFROI diente, als Basis der Wertsteigerung verwendet werden. Der q-Faktor ist das Maß für den Marktwert des Investitionsobjektes in Relation zu dem jeweiligen Wiederbeschaffungswert (vgl. Tobin [Policies], S. 422). Übersteigt der q-Faktor den Wert von Eins, so besteht ein Investitionsanreiz, da der Marktwert des entsprechenden Investitionsobjektes bzw. der Investitionsstrategie die relevanten Wiederbeschaffungskosten übersteigt (vgl. Lindenberg/Ross [Industrial Organization], S. 2). Entsprechend der vorgestellten Rechenmethodik wies die chemische Industrie der USA bei Betrachtung über einen Zeitraum von 17 Jahren einen durchschnittlichen q-Faktor von 2,42 auf. Im Vergleich zu anderen Branchen der USA zeigt sich dabei, daß die Investitionsanreize in bezug auf mögliche Wertsteigerungspotentiale innerhalb der chemischen Industrie besonders vielversprechend erscheinen (vgl. Lindenberg/Ross [Industrial Organization], S. 26).
Der Übergewinn ist als Differenz zwischen der Rendite auf das insgesamt in das Unternehmen bzw. in die jeweils betrachtete Einheit bzw. Strategie investierte Kapital und den Kapitalkosten definiert. Der betriebswirtschaftliche Übergewinn wird auch als Residualgewinn bezeichnet (vgl. Richter [Konzeption], S. 205 ff., der den Residualgewinn als tragfähigen Kompromiß zwischen ökonomischem und kaufmännischem Gewinn bezeichnet).
Vgl. Black/Wright/Bachman [Shareholder Value], S. 92
Vgl. Rappaport [Shareholder Value], S. 53 ff.
CFROI = Cash Flow Return on Investment; das CFROI Verfahren berücksichtigt zwar mehrere Perioden, doch wird der Cash Flow nicht pro Periode berechnet, sondern ausgehend von der aktuellen Periode konstant fortgeschrieben (vgl. Lewis [Unternehmenswert], S. 38; Lewis/-Lehmann [Investitionsentscheidungen], S. 337 ff.)
EVA™ = Economic Value Added; bei dem EVA™-Verfahren handelt es sich um ein buchhalterisches, an einer Periode orientiertes Verfahren, da der EVA™ als Differenz zwischen dem Periodenergebnis (NOPAT = Net Operating Profits After Taxes) und den Kapitalkosten berechnet wird (vgl. Stewart [Value], S. 118 ff.)
Vgl. Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 135 ff.
CVA = Cash Value Added; die CVA Methodik berechnet die Differenz aus CFROI und Kapitalkosten (in %) und multipliziert diese mit der Bruttoinvestitionsbasis (vgl. Lewis [Unternehmenswert], S. 125; Stelter [Shareholder Value Management], Kap. 2.2.1.4, S. 9 ff).
EP = Economic Profit; dieser wird aus der Differenz zwischen NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) und den Kapitalkosten ermittelt (vgl. Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 149 ff).
Vgl. die Ausführungen zu den einzelnen Modellen von Bühner [Unternehmenssteuerung], S. 392 ff.; Bühner [Shareholder Value], S. 750 ff.; Hoffmann/Wüest [Shareholder Value Analyse], S. 187 ff.; Knorren [Wert-Orientiertes Controlling], S. 204 ff.; Günther [Controlling], S. 200 ff.; Lorson [Shareholder Value], S. 1329 ff.
Vgl. Rappaport [Shareholder Value], S. 32 ff.
Vgl. Rappaport [Shareholder Value], S. 53 f.
Vgl. Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 38 ff.
Vgl. Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 84 und 94; Black/Wright/Bachman [Shareholder Value], S. 65 ff.
Vgl. Barthel [Unternehmenswert], S. 149 ff., der auch Multiplikatoren (Multiples) für die Chemie-und Pharmaindustrie ausweist. Bei Anwendung der Multiplikatoren wird beispielsweise der Gewinn oder der Cash Flow mit einem (branchentypischen) Multiplikator vervielfacht. Auf dieser Basis kann die Multiplikatorenmethode auch zur Investitionsbewertung eingesetzt werden.
Vgl. Stelter [Shareholder Value Management], Kap. 2.2.1.4, S. 4; Rappaport [Shareholder Value 1998], S. 128
Vgl. Rappaport [Shareholder Value], S. 69 ff.
Vgl. Rappaport [Shareholder Value 1998], S. 127 f.
Vgl. Rappaport [Performance], S. 35; Black/Wrigth/Bachman [Shareholder Value], S. 82; Günther [Controlling], S. 242. Der VROI läßt sich auf die Gesamtperiode der betrachteten Strategie oder aber auf eine ausgewählte Teilperiode (z. B. ein Jahr) beziehen.
Vgl. Wissema [Strategic Value], S. 25 ff.
Vgl. Betge [Investitionsplanung], S. 20
Vgl. Adam [Planung], S. 407
Vgl. Betge [Investitionsplanung], S. 20 f.; Huch/Behme/Ohlendorf [Controlling], S. 146 ff.
Vgl. Adam [Planung], S. 412 f. Die Nutzwertanalyse repräsentiert eine einfache Methodik zur Entscheidungsfindung bei multidi-mensionaler Zielsetzung. Für eine Übersicht sowie Anwendungen der Mehrzielentscheidungs-verfahren vgl. Ossadnik [Strategisches Controlling], S. 22 ff.
Vgl. Blohm/Lüder [Investition], S. 176; Schneeweiß [Nutzwertanalyse], S. 14 ff.
Vgl. Adam [Planung], S. 421
Vgl. J&# x00e4;ntsch [Argumentationsbilanz], S. 97 ff. Der Autor stellt die Bewertungsmethodik der Argumentationsbilanz, die innerhalb des Henkel Konzerns eingesetzt wird, vor.
Vgl. Kaplan/Norton [Measures], S. 71 ff.
Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard], S. 147 ff.; Horváth/Kaufmann [Balanced Score-card], S. 41
Vgl. allgemein zu den nicht investitionsspezifischen Zusammenhängen Kaplan/Norton [Management System], S. 82
Vgl. zur Verbindung der Systeme Matheis/Schalch [Balanced Scorecard], S. 40.
Vgl. Modigliani/Miller [Theory of Investment], S. 288. Nach der These von Modigliani/Miller, die auch als M-M-Separationstheorem bezeichnet wird, gilt unter bestimmten Annahmen und Prämissen, daß die durchschnittlichen Kapitalkosten unabhängig von der Kapitalstruktur bzw. der Verschuldung des Unternehmens sind. Vgl. dazu auch Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 491 ff.; Buchner [Separationstheorem], S. 305 ff. Die Annahme der Unabhängigkeit der durchschnittlichen Kapitalkosten von der Kapitalstrukur gilt nur für eine (fiktive) Welt ohne Steuern. Bei Berücksichtigung von Steuern sind die durchschnittlichen Kapitalkosten durch die Wahl der Kapitalstruktur beeinflußbar (vgl. Drukarczyk [Unter-nehmensbewertung], S. 159 ff.). Dabei werden Eigen-und Fremdkapital in unterschiedlicher Weise durch die Steuerwirkung beeinflußt. Zudem ist anzumerken, daß, bedingt durch die Unterschiede in den lokalen Steuersystemen, auch die Berechnung der durchschnittlichen Kapitalkosten (beispielsweise zwischen den USA und Deutschland) differiert (vgl. Günther [Controlling], S. 191 ff.).
Entscheidungen, die ohne Berücksichtigung der Interdependenz zu anderen Entscheidungen vereinfacht getroffen werden können, werden als separierbare Entscheidungen bezeichnet.
Vgl. Schneider [Investition], S. 525
Vgl. Fisher [Theory of Interest], S. 269 ff.
Vgl. Rudolph [Separationstheoreme], S. 264 ff.
Vgl. Lücke [Investitionslexikon], S. 346; detaillierter Rudolph [Separationstheoreme], S. 268 ff.; Rappaport [Shareholder Value], S. 58 f.; Stewart [Value], S. 2 f.; Modigliani/Miller [Theory of Investment], S. 268 ff. und S. 288.
Vgl. Kruschwitz [Investition], S. 23
Vgl. Rudolph [Kapitalkostenkonzepte], S. 608
Vgl. Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 68
Vgl. Bruse [Unternehmensrisiko], S. 974 Für die chemische Industrie könnte ein im Vergleich mit anderen Branchen erhöhtes Unternehmensrisiko vermutet werden (vgl. Bruse [Unternehmensrisiko], S. 980).
Vgl. Kulkarni/Powers/Shannon [Hurdle Rates], S. 497; Freygang [Kapitalallokation], S. 245; Hupe/Ritter [Kalkulationszinsfüße], S. 593
Vgl. Black/Wrigth/Bachman [Shareholder Value], S. 58; Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 475 sowie Herter [Management], S. 51, der ein pragmatisches Vorgehen bei der Bestimmung des positiven Steuereffektes im Rahmen des deutschen Steuersystems vorschlägt.
Vgl. Sharpe [Capital Asset Prices], S. 427 ff.; Lintner [Valuation], S. 13 ff.; Mossin [Equilibrium], S. 769 ff.; Sharpe/Alexander/Bailey [Investments], S. 227 ff.; Haugen [Investment], S. 196 ff.; Schneider [Investition], S. 506 ff.; Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 258 ff.; Kruschwitz [Investition], S. 181 ff.; Black/Wrigth/Bachman [Shareholder Value], S. 47 ff.; Günther [Controlling], S. 163. Auch innerhalb der Shareholder Value Konzepte hat die Anwendung des CAPM weite Verbreitung gefunden (vgl. stellvertretend Rappaport [Shareholder Value], S. 58 ff. und Copeland/Kol-ler/Murrin [Valuation], S. 265 ff.). Alternativ zu dem CAPM könnte auch das APT-Modell (Arbitrage Pricing Theory), das im Gegensatz zum CAPM unterschiedliche Renditen auf mehrere nur empirisch zu ermittelnde mikro-und makroökonomische Einflußfaktoren bzw. Risikoquellen (Multifaktorenmodell) zurückfuhrt, angewendet werden (vgl. Ross [Arbitrage Theory], S. 341 ff.; Betsch/Groh/Lohmann [Corporate Finance], S. 75 ff). Zu der Kritik an beiden Verfahren vgl. Kruschwitz/Löffler [APT], S. 644 ff.
Vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft], S. 501
Die Bewertung des Risikos erfolgt anhand des systematischen Risikos und des durch Diversifizierung reduzierbaren unsystematischen Risikos des Unternehmens (vgl. Betsch/Groh/Lohmann [Corporate Finance], S. 50). Politische und wirtschaftliche Länderrisiken sowie Fremdwährungsrisiken sind als systematische Risiken in den Kapitalkosten zu berücksichtigen (vgl. Peemöl-ler/Kunowski/Hillers [Mergers & Acquisitions], S. 626 ff.)
Die Ermittlungsmethodik des langfristigen risikofreien Kapitalmarktzines rf könnte dahingehend modifiziert werden, daß zur besseren Beschreibung der Entscheidungssituation zwischen einem aktuellen und einem historischen Ansatz für rf differenziert wird
Vgl. Hamerle/Ulschmid [CAPM-Tests], S. 321 ff.; Baetge/Krause [Unternehmensbewertung], S. 454 f.; Ballwieser [Unternehmensbewertung], S. 124 ff.; Schneider [Investition], S. 526 ff.
Vgl. Mullins [Capital Asset Pricing Model], S. 113; Günther [Controlling], S. 169; Knorren [Unternehmensführung], S. 57; Dirrigl [Unternehmensbewertung], S. 418 ff.; Küting/Lorson [Konzernmanagement], S. 24
Nach einer Untersuchung von Hupe/Ritter innerhalb der umsatzstärksten deutschen Unternehmen aus dem Jahr 1994 nutzen 46 % der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen risikoadjustierte Kalkulationszinsfuße für alle Investitionen (die anderen Unternehmen setzen risikoadjustierte Kalkulationszinsfüße teilweise selektiv ein). Zur Festlegung des Risikoaufschlags wenden 16 % der Unternehmen das CAPM an. 63 % der Unternehmen nutzen intuitive und 21 % sonstige Methoden, wogegen das APT-Modell von 0 % der Unternehmen eingesetzt wird (Hupe/Ritter [Kalkulationszinsfüße], S. 604 ff.). Nach einer anderen Untersuchung wenden 26 % der an dieser Befragung teilnehmenden Konzerne das CAPM an. Auch hier kommen in über 60 % der Konzerne Methoden mit pauschalem Risikozuschlag zum Einsatz (vgl. Pellens/Rockholtz/Stienemann [Konzerncontrolling], S. 1936).
Das WACC-Verfahren entstammt der Entity-bzw. Bruttomethode der Unternehmensbewertung (vgl. zur Abgrenzung Fischer [Ka=lkulationszinsfüße], S. 780 ff.).
Vgl. Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 516 ff.; Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 248 ff. Der Faktor (1-s) wird in der Literatur als Tax Shield des Fremdkapitals bezeichnet und entsteht dadurch, daß die zu zahlenden Fremdkapitalzinsen den Gewinn und damit auch die Steuerschuld des Unternehmens bzw. Konzerns mindern. Sollen die errechneten durchschnittlichen Kapitalkosten als Kalkulations-bzw. Diskontierungssatz eingesetzt werden, so ist sicherzustellen, daß die zu diskontierende Größe (z. B. der Cash Flow der Investition) nicht bereits den Einfluß des Tax Shield bzw. der Steuerabzugsfähigkeit der Fremdkapitalzinsen enthält (vgl. Hachmeister [Discounted Cash Flow], S. 97 ff.; Günther [Controlling], S. 132 ff.). Zur detaillierten Berechnung der Kapitalkosten unter Berücksichtigung der Steuerwirkungen verschiedener Arten und Systematiken von Unternehmenssteuern in unterschiedlichen nationalen Steuersystemen (z. B. in Deutschland vs. USA) vgl. Günther [Controlling], S. 191 ff.; Dru-karczyk [Unternehmensbewertung], S. 151 ff.
Für die Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals könnte sich bei Anwendung von Unternehmensbewertungsverfahren die Notwendigkeit der Kenntnis der eigentlich gesuchten Kapitalkosten ergeben. Dieses Zirkularitätsproblem ist durch die Verwendung von Iterationsverfahren und von Zielkapitalstrukturen auflösbar (vgl. Jonas [Unternehmensbewertung], S. 95).
Vgl. Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 525 ff.; Luehrman [APV], S. 145 ff. Zum Vergleich der Verfahren vgl. Hachmeister [Finanzierung], S. 256 ff.
Vgl. Hax [Investitionstheorie], S. 20; Schneider [Wirtschaftlichkeitsrechnung], S. 22. Zur allgemeinen Problematik der Kapitalkosten als Beurteilungsmaßstab für Investitionsentscheidungen vgl. auch Schneider [Investition], S. 523 ff. Die durchschnittlichen Kapitalkosten der chemischen Industrie liegen nach einer Untersuchung nahezu auf dem Branchendurchschnitt; die der Pharmaindustrie als Teilbereich der chem. Industrie dagegen über dem Durchschnitt (vgl. Richter/Simon-Keuenhof [Kapitalkostensätze], S. 705).
In erster Linie beziehen sich die Hurdle Rates dabei auf Investitionen mit Entscheidungsfreiheit, deren Durchführung im Ermessen des Investors liegt.
Vgl. die empirische Studie von Pellens/Rockholtz/Stienemann [Konzerncontrolling], S. 1935 ff., die aufzeigt, daß 50 % der auf die Befragung reagierenden Konzerne das WACC-Konzept für die Ermittlung von Kalkulationszinsfußen anwenden. Nur auf Eigenkapitalkosten greifen 33,4 % und auf pauschale Hurdle Rates 7,1 % zurück.
Bezogen auf die Kapitalkosten von Mischkonzernen wird teilweise die Vermutung geäußert, daß stark diversifizierte Konzerne gegenüber fokussierten Konzernen tendenziell höhere Kapitalkosten aufweisen.
Der Bestimmung geschäftseinheitenspezifischer Kapitalkosten innerhalb internationaler Konzerne erfordert die Berücksichtigung zusätzlicher relevanter Einflußfaktoren (z. B. variierende Steuersysteme oder Wechselkursänderungsrisiken). Vgl. Arbeitskreis“Finanzierung”DER Schmalen-bach Gesellschaft [Unternehmenssteuerung], S. 547 ff.
Alternativ zu den Geschäftseinheiten wäre beispielsweise auch die differenzierte Betrachtung einzelner Regionen, die — z. B. aufgrund der Zugehörigkeit zu verschiedenen Wirtschaftsräumen-ein möglicherweise signifikant unterschiedliches Investitionsrisiko aufweisen könnten, möglich.
Vgl. hinsichtlich der Befürwortung geschäftseinheitenspezifischer Kapitalkosten Gordon/Halpern [Division], S. 1153 ff.; Bower/Jenks [Screening Rates], S. 44 ff.; Fuller/Kerr [Cost of Capital], S. 997 ff.; Hergert [Hurdle Rates], S. 28 ff., der die beschriebene spezifische Methodik mit “Setting business unit hurdle rates is part art and part science”beschreibt; Andrews/Firer [Hurdle Rates], S. 65 ff.; Weaver U. A. [Hurdle Rates], S. 18 ff.; Harris/O’Brien/Wakeman [Cost-of-Capital], S. 75 ff.; Kulkarni/Powers/Shannon [Hurdle Rates], S. 497; Obermeier [Führung im Konzern], S. 133
Die Forderung nach spezifischen Kapitalkosten kann natürlich auch durch einen konzerneinheitlichen Kapitalkostensatz und explizite Bewertung des Risikos im Rahmen der einzelnen Investitionsbewertung und-entscheidung erreicht werden. Somit müßten die die Kapitalkosten beeinflussenden Konzerngeschäftseinheitenspezifika nicht grundsätzlich im voraus, sondern nur selektiv für tatsächlich anstehende Investitionsentscheidungen beurteilt werden.
Vgl. Hahn [PUK], S. 680 f.; Pape [Unternehmensführung], S. 188
Die Konzernleitung hat dabei nicht nur die eigenen Renditevorstellungen, sondern ebenfalls die Anforderungen des Kapitalmarktes zu berücksichtigen.
Vgl. Arbeitskreis“Finanzierung”DER Schmalenbach Gesellschaft [Unternehmenssteuerung], S. 550
Vgl. Siegert [Shareholder-Value], S. 583 Das geschäftsspezifische Totalrisiko des Konzerns würde sich aus der Zusammenfassung der differenziert bewerteten spezifischen Geschäftsrisiken der Einheiten des Konzerns ergeben.
Vgl. Serfling/Pape [Kapitalkosten], S. 520
Vgl. Kulkarni/Powers/Shannon [Hurdle Rates], S. 498 ff.
Vgl. Herter [Management], S. 120 f.
Vgl. Serfling/Pape [Kapitalkosten], S. 520 ff.
Vgl. Arbeitskreis“Finanzierung”DER Schmalenbach Gesellschaft [Unternehmenssteuerung], S. 552 ff.; Freygang [Kapitalallokation], S. 253 ff.; Herter [Management], S. 102 ff.; Copeland/Koller/Murrin [Valuation], S. 341 ff.
Vgl. Andrews/Firer [Hurdle Rates], S. 66; Hamada [Portfolio], S. 19 ff.; Copeland/-Koller/Murrin [Valuation], S, 343 f.; Freygang [Kapitalallokation], S. 265 ff.
Vgl. Freygang [Kapitalallokation], S. 274 ff.; Gordon/Halpern [Division], S. 1155 ff.; Arbeitskreis“Finanzierung”DER Schmalenbach Gesellschaft [Unternehmenssteuerung], S. 555 ff.
Vgl. Lewis [Wertmanagement], S. 84 ff.; VCI [Unternehmenssteuerung], S. 85 ff.; Gup/Norwood [Divisional Cost], S. 21 ff.
Vgl. Bufka/Schiereck/Zinn [Kapitalkostenbestimmung], S. 127
Vgl. Bärtl/Pfaff [Unternehmenssteuerung], S. 373 ff.
Vgl. Arbeitskreis“Finanzierung”DER Schmalenbach Gesellschaft [Erwiderung], S. 381
Schwierigkeiten bereiten dabei nicht nur zu niedrige, sondern ebenfalls zu hohe Kapitalkostenforderungen, die, trotz Wertschaffung, in einzelnen Bereichen nicht erreichbar sein können.
Bereits die einfachste Kapitalwertregel liefert in diesem Fall ein positives Signal zur Umsetzung der Investition.
Diese Zielsetzungssystematik impliziert die Abkehr von Mindestverzinsungsvorgaben, die auf dem absolut besten ROI einer Konzerneinheit basieren (vgl. Donaldson [Hurdle Rates], S. 56 f., der die strategisch zu fordernde Mindestverzinsung anhand des Renditevergleichs mit den absolut erfolgreichsten Konzerneinheiten zu ermitteln versucht).
Vgl. Pfeiffer [Gleichgewichtsrendite], S. 360, der die Rendite, die durchschnittlich von allen Teilen des investierten Kapitals erwartet wird, als Gleichgewichtsrendite bezeichnet.
Vgl. Brealey/Myers [Corporate Finance], S. 212
Vgl. Hamada, [Portfolio], S. 13 ff.; Weston [Investment], S. 25 ff.; Kruschwitz/Milde [Kapitalkosten], S. 1116 ff.
Vgl. Gordon/Halpern [Division], S. 1153; Fuller/Kerr [Cost of Capital], S. 998
Vgl. Freygang [Kapitalallokation], S. 334
Vgl. Reiman [Hurdle Rates], S. 61
Vgl. Fama [Discount Rates], S. 22 f. Vgl. dazu auch die Ablehnung eines über den Betrachtungszeitraum konstanten Kalkulationszinses im Rahmen der Vorstellung der Entscheidungsbaumanalyse (vgl. Kap. 4.3.1.1.4).
Vgl. Lewis [Unternehmenswert], S. 110 ff.
Vgl. dazu die Gegenüberstellung des Realoptions-, des CAPM und des APT-Modells im Hinblick auf die Unterschiede der Risikoberücksichtigung (vgl. Breid [Risikoberücksichtigung], S. 311 ff.).
Die Anpassung der Mindestverzinsungsforderung könnte in Fortsetzung der Argumentation des vorigen Abschnittes immer dann notwendig sein, wenn nur ein auf der konzern-oder geschäftsein-heitenweiten Durchschnittsrechnung beruhender Kapitalkostensatz ermittelt wird.
In Kap. 4.3.1.1.1 wurde bereits darauf hingewiesen, daß durch die Berücksichtigung des Wertes der sich aus der strategischen Investition ergebenden Investitionsmöglichkeiten die Notwendigkeit der Aussetzung der Kapitalwertregel (vgl. dazu beispielsweise Pearson [Strategic Discount], S. 20, der einen strategisch motivierten Kapitalkostenabschlag propagiert) minimiert werden kann.
Mit den in Kap. 4.3.1.1.6 vorgestellten Investitionsbewertungsmethoden lassen sich unter Zurechnung potentieller Folgeinvestitionsmöglichkeiten auch Infrastrukturmaßnahmen bewerten.
Zur Konzeption des Target Investment vgl. Claassen/Hilbert [Target Investment], S. 153 ff.
Vgl. Horváth [Controlling], S. 521 ff., der die Grundidee des Target Costing bzw. des Zielkostenmanagements darin sieht, daß ausgehend von dem am Markt erzielbaren Preis abzüglich des definierten Gewinns die zu erreichenden Zielkosten ermittelt werden.
Vgl. Claassen/Hilbert [Target Investment], S. 153 ff.; Claassen/Ellßel [Target Investment], S. 1093 ff.; Dambrowski [Target Investment], S. 214 ff.
Vgl. Claassen/Hilbert [Target Investment], S. 154. Die Autoren beschreiben eine Benchmarking-, eine Kosten-, eine Ertrags-, eine Verzinsungs-und eine Liquiditätsmethode.
Vgl. Claassen/Hilbert [Target Investment], S. 157
Die Datenqualität kann möglicherweise durch die dezentrale Informationsverarbeitung verbessert werden.
Zur Investitionsprogrammplanung vgl. allgemein Seicht [Investition], S. 423
Zur Methodik des Prozesses der Investitionsprogrammbestimmung vgl. Geiger [Investitionsobjektplanung], S. 126 ff.
Die Methodik kann ebenso auch zum kritischen Vergleich verschiedener Investitionsprogramme eingesetzt werden.
Zur Systematik der Wertbeitragsermittlung vgl. z. B. Knorren [Unternehmensführung], S. 103 ff.; Peschke [Strategicbewertung], S. 151 ff.
Zu nennen ist beispielsweise die Problematik der Zurechnung von Konzernaktiva und-passiva, die häufig mit den klassischen Rechnungsweseninformationen kaum auflösbar ist.
Obwohl die Zurechnung des Konzernvermögens nicht trivial ist und einigen Aufwand erfordert, so belegen die Ausgliederungen von einzelnen Konzerneinheiten in Form von rechtlich selbstständigen Einheiten doch die Durchführbarkeit der Zurechnung.
Zum allgemeinen Prozeß der Strategieverdichtung in Konzernstrukturen vgl. Rupps [Strategicverdichtung], S. 1101 f.
Die Art und der Umfang der formalen und inhaltlichen Prüfung ist abhängig von der Konzernorganisationsform.
Zur Unterscheidung aktiver und passiver Verbundwirkungen im Konzern vgl. Meichelbeck [Unternehmensbewertung] S. 104 ff.
Vgl. Horváth [Controlling], S. 225; Küpper [Controlling], S. 294 Dabei ist zu berücksichtigen, daß für den Begriff des Budgets keine einheitliche Definition existiert.
Vgl. Horvàth [Controlling], S. 224
Vgl. Weber [Controlling 1995], S. 131
Vgl. Ulrich/Fluri [Management], S. 136
Zur strategischen Budgetkontrolle als Instrument der strategischen Investitionsdurchfuhrungskon-trolle vgl. Kap. 5.4.2.
Vgl. Steinmann/Schreyögg [Management], S. 333
Vgl. Adam [Investitionscontrolling], S. 24
Vgl. Sierke [Investitions-Controlling], S. 215; Gocke [Kapitalallokation], S. 112 ff., die Methoden für die Investitionsbudgetierung auf Basis von Dekompositionsverfahren vorstellen.
In konzernweiter Betrachtungsperspektive wird davon auszugehen sein, daß das Investitionsvolumen als Faustformel mindestens die Abschreibungen kompensieren und maximal die Höhe des Cash Flow erreichen wird.
Vgl. Schaefer [Investitions-Controlling], S. 125
Vgl. Horváth [Controlling], S. 225
Vgl. Hungenberg [Zentralisation], S. 114
Vgl. Lehmann [Budgetierung], S. 146 ff.
Vgl. Lehmann [Budgetierung], S. 158
Vgl. Haggerty [Corporation], S. 111 f.; Lorange/Vancil [Strategic Planning Systems], S. 347; Lehmann [Budgetierung], S. 138 Vgl. auch Refäuter [Strategisches Controlling], S. 138 f., der eine zwischen operativen und strategischen Budgets separierende duale Budgetierung auf Basis des Cash Flow fordert. Als Abgrenzungskriterium soll dabei der zeitliche Bezug der Ein-und Auszahlungen herangezogen werden.
Vgl. zur allgemeinen Konzeption des Rahmenbudgets Steinmann/Schreyögg [Management], S. 336 f.
Vgl. Refäuter [Strategisches Controlling], S. 141ff., der zwischen einem strategischen und einem operativen Cash Flow, der wesentlich durch die strategischen und operativen Maßnahmen determiniert ist, unterscheidet.
Vgl. ähnlich auch Trigeorgis/Kasanen [Model], S. 21 ff.
Damit besteht auch die Möglichkeit strategische Projekte ohne Rücksprache mit der Konzernführung durch andere erfolgversprechendere strategische Projekte zu ersetzen.
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Ott, F.M. (2000). Strategische Investitionsplanung in internationalen Konzernen der chemischen Industrie. In: Strategisches Investitionscontrolling in internationalen Konzernen. Rechnungswesen und Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92331-8_4
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