Zusammenfassung
In den letzten Jahren hat die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden zunehmend Interesse auf sich gezogen. Die diesbezügliche Diskussion in Wissenschaft und Praxis ist dabei geprägt durch eine unterschiedliche Wortwahl und wird vor allem unter Begriffen wie Marktorientierung, Kundennähe oder Kundenorientierung geführt.1 Während im Bereich der Wissenschaft zahlreiche empirische Untersuchungen einen positiven Zusammenhang zwischen der Kundenorientierung — gestützt auf unterschiedliche Konzeptualisierungen und Operationalisierungen2 — und dem Unternehmenserfolg nachweisen (vgl. für eine Übersicht Schaubild 1-1), wird auch in der Unternehmenspraxis zunehmend der Kundenorientierung eine höhere Bedeutung zugemessen3. So haben Unternehmen z.B. erkannt, dass sowohl die Kundenorientierung des Unternehmens als auch die Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Bedürfnisse der Kunden zum langfristigen Erfolg beitragen.4
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Literatur
Vgl. Homburg/Jensen 2000, S. 56. In diesem Zusammenhang ist auf das häufig zu beobachtende Phänomen einer fehlenden Differenzierung bzw. synonymen Verwendung dieser Begriffe hinzuweisen (vgl. u.a. Shapiro 1988; Deshpandé/Farley/ Webster 1993; Slater/Narver 1995; Brady/Cronin 2001). In der vorliegenden Arbeit wird hingegen von einer Trennung dieser Begriffe ausgegangen und nur von Kundenorientierung gesprochen. Vgl. zur Abgrenzung dieser Begriffe bzw. unterschiedlichen Interpretationsvarianten der Kundenorientierung Kühn 1991; Homburg/Becker 2000, S. 7; Homburg/Jensen 2000, S. 57; Bruhn 2002a, S. 20f.; 2003d, S. 10ff. Eine ausführliche Diskussion findet sich bei Utzig 1997, S. 9ff.
Vgl. z.B. Saxe/Weitz 1982; Narver/Slater 1990; Kohli/Jaworski/Kumar 1993; Daniel/Darby 1997; Caruana 1999; Gauzente 1999; Thomas/Soutar/Ryan 2001. Für die deutschsprachige Marketingforschung stellt Köhler zusammenfassend eine fehlende Einheitlichkeit bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung fest (vgl. Köhler 2000a, S. 257 ).
Vgl. Day 1998. Dies belegt auch die aktuelle Studie „Triebfeder Kunde IV“ von der Unternehmensberatung Droege & Comp., nach der tendenziell die gesamten Unternehmen aus allen untersuchten Branchen die These, dass Kundenorientierung noch nicht als strategischer Erfolgsfaktor erkannt wurde, ablehnen (vgl. Droege & Comp. 2000, S. 12 ).
Vgl. Homburg/Stock 2002, S. 123. Zur Kundenorientierung des Unternehmens vgl. z.B. Meffert 1999; Köhler 2000a. Zur Sensibilisierung der Mitarbeiter hinsichtlich der Kundenbedürfnisse vgl. Kelley 1992; Hartline/Maxham/McKlee 2000; Peccei/ Rosenthal 2000; Thomas/Soutar/Ryan 2001.
Vgl. hierzu auch die Literaturauswertung bei Utzig 1997, S. 37ff.; Chan/Ellis 1998
S. 122f.; Dawes 1999; 2000, S. 198f. Für Studien, die keinen signifikanten Zusammenhang nachweisen konnten, vgl. u.a. Esslemont/Lewis 1991; Tse 1998. Für Studien, die eine Korrelation nur unter bestimmten Bedingungen („association depends an environment”) nachweisen, vgl. z.B. Greenley 1995; Appiah-Adu 1998.
In der Literatur finden sich zwei unterschiedliche Ansätze für die Operationalisierung des Unternehmenserfolgs. Der subjektive Ansatz „… is primarily concerned with performance of firms relative to that of their competitors“, wohingegen der objektive Ansatz,,… is based an absolute measures of performance” (vgl. AppiahAdu/Singh 1998, S. 389 ).
Vgl. Homburg/Jensen 2000, S. 56.
Die Ergebnisse von 2001 bescheinigen 17 von 31 untersuchten Branchen den höchsten Wert bei der Globalzufriedenheit (vgl. Kundenmonitor Deutschland 2001; Bruhn 2002a, S. 16 ).
Vgl. Bruhn 2002a, S. 17f. Homburg/Stock weisen ferner darauf hin, dass auch für Unternehmen mit einem hohen Maß an Kundenorientierung, permanente Investitionen in die Verbesserung der Kundenorientierung notwendig sind, um ein Einschleichen von Fehlern zu vermeiden (vgl. Homburg/Stock 2000, S. 11). Dies belegen auch die aktuellen Ergebnisse des Kundenmonitors Deutschland 2002, bei dem von 31 untersuchten Branchen zwar 11 ihre Globalzufriedenheit verbessern konnten, zugleich aber auch 11 einen schlechteren Wert erzielt haben als im Vorjahr (vgl. Kundenmonitor Deutschland 2002 ).
Der Begriff Implementierung entstammt dem lateinischen „implementum“ und bedeutet Erfüllung bzw. Anfüllung (vgl. Hilker 1993, S. 2; Daniel 2001, S. 15; Tarlatt 2001, S. 41). In Anlehnung an die Übersetzung des englischen Verbs „to implement” wird der Begriff heute allgemein verwendet im Sinne von Realisation bzw. Verwirklichung (vgl. Hilker 1993, S. 3; Daniel 2001, S. 15). Für unterschiedliche Interpretationen des Implementierungsbegriffs vgl. u.a. Seibt 1980, Sp. 853, der eine enge, mittlere und weite Begriffsauslegung differenziert.
Erfolgsfaktoren bezeichnen unternehmensbezogene Aktionsparameter, die im Zuge einer Strategieimplementierung an die zu implementierende Strategie angepasst werden müssen (vgl. Welge/Hüttemann/Al-Laham 1996, S. 80).
Vgl. zur Strategieimplementierung allgemein Kolks 1990; Welge/Hüttemann/ Al-Laham 1996; Tarlati 2001, S. 40ff. Inhaltlich bezeichnet die Strategieimplementierung den Prozess zur Realisierung eines gedanklich formulierten Konzeptes, dass in ein unternehmerisches Handeln zu überführen ist (vgl. Kolks 1990, S. 77; Daniel 2001, S. 15; Tarlatt 2001, S. 41 ).
Vgl. Bruhn 2002a, S. 19. Ähnlich Harris ( 1999, S. 88ff.), der Studien zur Untersuchung von Implementierungsbarrieren in die zwei Kategorien „employee-based“ und „system-based” einordnet.
Vgl. Homburg/Stock 2002, S. 123. So zeigen verschiedene Studien, dass sich durch persönliche Kundenorientierung Kundenzufriedenheit (vgl. z.B. Goff et al. 1997; Ramsey/Sohi 1997), Kundenbindung (vgl. z.B. Pieters/Botschen/Thelen 1998) oder Performance gemessen am Umsatz (vgl. z.B. Keillor/Parker/Pettijohn 2000) verbessern lassen.
Vgl. Bruhn 2002b, S. 38.
Zu den untersuchten Einflussgrößen der Kundenorientierung zählen z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Behrman/Bigoness/Perreault 1981; MacKenzie/Podsakoff/ Aheame 1998), das organisationale Commitment (vgl. Hunt/Chonko/Wood 1985; Kelley 1992) und das Führungsverhalten von Vorgesetzten (vgl. Hurley/Hult 1998; Hartline/Maxham/McKlee 2000; Homburg/Stock 2002 ).
Die Bedeutung eines „Fits“ unterschiedlicher Komponenten in einem Unternehmen für dessen Fähigkeit, bestimmte Ziele zu erreichen, ist seit vielen Jahren Gegenstand der Organisationsliteratur. Bereits Fry/Smith schreiben: „An extensive body of literature suggests that an organization’s ability to achieve its goals is a function of the congruence between various organizational components. If the components `fit well’, then the organization functions effectively, if they `fit poorly’, it will not.” (vgl. Fry/Smith 1987, S. 117).
Vgl. Bruhn 2002a, S. 19; 2003d, S. 289ff. Ähnlich Welge/Hüttemann/Al-Laham (1996, S. 80), die neben dem Personal die Unternehmensstrukturen, -systeme und -kultur als Erfolgsfaktoren im Zuge einer Strategieimplementierung sehen und sich auf eine Sichtung der relevanten deutschsprachigen und angloamerikanischen Literatur berufen. Vgl. hierzu ebenfalls die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Plinke 1996, S. 50.
Vgl. Bruhn 2002a, S. 31.
Vgl. Bruhn 2002b, S. 38.
Das Verständnis in Bezug auf Anreizsysteme ist in der Literatur keineswegs eindeutig. Vielmehr existieren sehr unterschiedliche Begriffsauffassungen. Vgl. hierzu u.a. Kossbiel (1994, S. 77), der drei Definitionen — stellvertretend hierfür sind Ackermann (1974), Wild (1973) und Reber (1980) — gegenüberstellt. Des Weiteren differenzieren Autoren zwischen unterschiedlichen Ebenen von Anreizsystemen (vgl. Becker 1995, Sp. 34f.). Im weiteren Sinne stellen Anreizsysteme alle aufeinander abgestimmten Maßnahmen dar, die Dritte zu einem für den Anreizgewährer förderlichen Verhalten veranlassen sollen (vgl. Drumm 2000, S. 525). Anreizsysteme konstituieren sich dabei durch zwei Teilmengen, zum einen aus einer Menge von Anreizen (Belohnungen und Bestrafungen) und zum anderen aus einer Menge von Bezugsobjekten (Kriterien, Bemessungsgrundlagen), die durch eine KriteriumsAnreiz-Funktion verknüpft sind (vgl. Kossbiel 1994, S. 78; Winter 1997, S. 616f.; implizit auch Laux 1992, Sp. 113f.). Betriebliche Anreizsysteme können wiederum in Subsysteme zerlegt werden, wobei als Ansatzpunkte sowohl die Art der Anreize als auch die Art der Kriterien dienen können (vgl. Kossbiel 1994, S. 78; eine anschauliche Darstellung zur allgemeinen Klassifizierung von Anreizen findet sich z.B. bei Schierenbeck/Arnsfeld 1996, S. 26; inhaltlich gleich auch Ackermann 1974 ). Demzufolge lassen sich Vergütungssysteme als ein Anreizsubsystem betrieblicher Anreizsysteme interpretieren (vgl. zu dieser Sicht z.B. Becker 1990, S. 12; Kossbiel 1994, S. 78 ).
Vgl. z.B. Ash 1993; Barber/Bretz 2000; Milkovich/Newman 2002, S. 2. Lawler weist darauf hin, dass die Forschung zu Vergütungssystemen fünf Faktoren identifiziert hat, die durch die Vergütung beeinflusst werden, und die wiederum ursächlich sind für die organisationale Effektivität: Mitarbeitergewinnung und -bindung, Motivation, Untemehmenskultur/-klima, Verstärkung der Unternehmensstrukturen und Kosten (vgl. Lawler III 1984, S. 128 ).
Vgl. Siders/George/Dharwadkar 2001, S. 572. Vgl. hierzu ebenfalls die Expertenmeinung von Hören in Anhang 3.1, Nr. 01.
Vgl. Webster 1988, S. 38. Ähnlich auch die Expertenaussagen in Anhang 3.1, Nr. 02–04.
Vgl. Jaworski/Kohli 1993. Dieses Ergebnis wird von Pulendran/Speed/Widing 2000 bestätigt.
Ryals/Knox schreiben, dass neben der Technologie, den Prozessen oder Strukturen, it is the individual employees who are the building block of customer relationships. Therefore, the measurement system should facilitate and reward customer orientation.“ (vgl. Ryals/Knox 2001, S. 537). Für ähnliche Argumentationen vgl. auch Tiwana 2001, S. 262 sowie Schmid/Gouthier 2002, S. 363.
Evers weist darauf hin, dass die kostenorientierte Mitarbeitersicht noch heute das Bilanzrecht beherrscht (vgl. hierzu Evers 1998, S. 55).
Vgl. Evers 1995, Sp. 299; 1998, S. 55. Demzufolge werden Aufwendungen für das Personal nicht mehr als Kosten, sondern als Investitionen in das Humankapital definiert (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 785 ).
Vgl. Evers 1998, S. 55. Dies wird auch durch neue Ergebnisse einer europäischen Studie („Euro Rewards 2000“) von Towers Perrin gestützt, wonach eine Konzentration auf die Personalkostenkontrolle in den nächsten Jahren an Bedeutung verlieren wird (vgl. Towers Perrin 2000, S. 9 ).
Das belegen auch Ergebnisse einer Studie von Watson Wyatt, nach der drei Viertel von 2.000 weltweit befragten Topmanagern den Einfluss des eingesetzten Vergütungssystems auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie als sehr wichtig eingestuft haben (o.V. 1999, S. 42).
Vgl. Evers 1998, S. 55; Näser/Blang 2001, S. 69.
Vgl. Yakovac 1996, S. 10: „By incorporating CSMs [Customer Satisfaction Measures, Anm.d.Verf.] into their reward systems, employers can produce more objective 33
Vgl. Bruhn 2001a, S. 1. Ähnlich Sin et al. ( 2002, S. 657), die postulieren: „Subtle changes in the concept and practice of business have been fundamentally reshaping the marketing discipline.“ In der Literatur werden in diesem Zusammenhang unterschiedliche Entwicklungsphasen der Unternehmensführung diskutiert; für einen Überblick vgl. z.B. Grönroos 1989; Gruen 1997 und Bruhn 2000a; 2001a, S. 1f.
Der Begriff „Relationship Marketing“ wurde bereits zu Beginn der 1980er-Jahre von Berry eingeführt (vgl. Berry 1983; 1995, S. 236), aber,,… the concept did not attract broader attention until the 1990s” (vgl. Liljander/Roos 2002, S. 593). Vgl. zu dem Konzept des Relationship Marketing u.a. Diller/Kusterer 1988; Grönroos 1990; 1994; 1995; 1996b; Gummesson 1994; 2002; Berry 1995; 2000; Sheth/Parvatiyar 1995; 2000; Brodie et al. 1997; Backhaus 1998; Baker/Buttery/Richter-Buttery 1998; Bruhn 1999a; 2001a; Möller/Halinen 2000; 2003a; Sin et al. 2003.
Vgl. in Anlehnung zu diesem Verständnis Morgan/Hunt 1994; Grönroos 2000, S. 98; Bruhn 2001a, S. 9; Michalski 2002, S. 1. Es ist allerdings zu konstatieren, dass in der Wissenshaft nach wie vor weder eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Relationship Marketing (vgl. Michalski 2002, S. 1; eine umfassende Übersicht unterschiedlicher Definitionen findet sich bei Bruhn 2003a, S. 10) noch eine eindeutige Konzeptionalisierung und Operationalisierung der RelationshipMarketing-Orientierung als Konstrukt existiert (vgl. für eine der wenigen Studien hierzu Sinn et al. 2003, S. 656 ).
Vgl. Georgi 2000a, S. 1.
Vgl. Bruhn 2001a, S. 57ff.
Vgl. Bruhn 2001a, S. 57.
Vgl. Grönroos 1982; Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15; Stauss 2000.
Hierbei handelt es sich um drei Kernphasen (vgl. Stauss 2000; Bruhn 2001a, S. 47ff.). In der Literatur existieren verschiedene Einteilungen und Bezeichnungen für die Phasen eines Beziehungslebenszyklus (vgl. Dubinsky/Ingram 1984; Dwyer/Schurr/Oh 1987; Homburg/Daum 1997, S. 400ff.).
Vgl. Seines 1998; Sin et al. 2002.
Vgl. Bejou/Palmer 1998; Bolton 1998; Georgi 2000a.
Vgl. Cravens/Piercy 1994; Hunt/Lambe/Wittmann 2002.
Vgl. Möller/Halinen 2000; Sheth/Parvatiyar 2002.
Vgl. Reinartz/Kumar 2000.
Vgl. zu den wenigen Studien z.B. Juwaheer 2000; Ryals/Knox 2000 (diese beiden Autoren setzen sich mit der Implementierung durch den Einsatz von Technologien — insbesondere durch CRM — auseinander).
Vgl. Lischka 2000, S. 5.
Vgl. Jensen 2001, S. 284 (im Original kursiv hervorgehoben).
Aufgrund von zahlreichen unterschiedlichen Vergütungsansätzen, die in der Unternehmensrealität existieren bzw. die in der Wissenschaft bereits entworfen worden sind, kann im Rahmen dieser Arbeit keine Würdigung einzelner Gestaltungskonzeptionen erfolgen. Auf eine umfassende Darstellung wird auf die Literatur verwiesen, insbesondere Becker 1990, S. 27ff.; Dörfler 1993, S. 28ff. Zu einer allgemeinen Kritik zu Anreiz-bzw. Vergütungssystemen vgl. Dörfler 1993, S. 54ff., der speziell vier Kategorien von Anreizsystemen (börsenindexierte, leistungsbezogene, strategisch-orientierte und Anreizsysteme zur Planungsehrlichkeit) kritisch würdigt.
So stellen z.B. Koppenburg/Becker ( 1999, S. 2) die Frage „… wie Erfolge und/oder Leistungen der Mitarbeiter im Vertrieb in Abstimmung mit der veränderten Organisation und den differenzierten Zielen… bezüglich verschiedener Kunden vergütet werden sollen“.
Vgl. Gates 1988; Homburg/Jensen 1998, S. 1; 2000, S. 56.
Vgl. Yakovac 1996, S. 10; Homburg/Jensen 1998, S. 1; 2000, S. 56. In einer Studie von Walker Information von 1993 zählten bereits sechs Gewinner des MBNQA — Federal Express, Xerox, AT&T Network Systems, Granite Rock, IBM Rochester und AT&T Universal Card — zu den Unternehmen, die Kundenzufriedenheitskennzahlen als Bestandteil der Managementvergütung integriert haben (vgl. Yakovac 1996, S. 10 ).
Vgl Laabs 1994.
Vgl. Cohen 1994.
Vgl. Becker 2002, S. 754; Krensel/Siemes/Afra 2002, S. 707.
Vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 3
Vgl. Krensel/Siemes/Afra 2002, S. 707. Sowohl Veröffentlichungen als auch aktuelle Ergebnisse kommerzieller Vergütungsstudien weisen auf einen starken Anstieg der variablen Vergütung hin. Vgl. zum Stand und zur Entwicklung der variablen Vergütung u.a. Haag/Neubauer 1996, S. 424ff.; Hören 1997; Evers 1998, S. 58f.; Eickhoff 2000; Böger 2002. Zu neuen Ergebnissen, die auf die steigende Bedeutung der variablen Vergütung in Europa hinweisen vgl. Towers Perrin 2000, S. 13; 2002, S. 24ff. Für einen internationalen Vergleich vgl. insbesondere Lowe et al. 2002.
So bezeichnen z.B. Wenger/Knoll das Jahr 1996,,… als Wendepunkt der Entgeltpo- litik deutscher Unternehmen…“ (vgl. Wenger/Knoll 2003, S. 34 ).
Vgl. Luber 1999; Krensel/Siemes/Afra 2002, S. 707; Wenger/Knoll 2003, S. 34. Diese Entwicklung trifft vor allem für die Hightech-Branche in den USA zu. Bei den so genannten Dot.Com-Unternehmen gelten Optionen als wichtiger Bestandteil der Vergütung für alle Mitarbeiter („von der Putzfrau his zum Topmanager“; vgl. Brüggemann 2000, S. 51 ).
Vgl. o.V. 2002; Wenger/Knoll 2003, S. 34. Charakteristisch für die Abkehr von Optionsscheinen als Vergütungsinstrument ist z.B. die Meldung von General Electric, dass ihr Chairman und Chief Executive Jeffrey Immelt zukünftig anstatt Optionen den Hauptbestandteil seiner Vergütung als Aktienentlohnung erhalten wird, die an die Erreichung bestimmter Zielvorgaben gebunden ist (Kranhold 2003). In Bezug auf Stock Options ist aber auch darauf hinzuweisen, dass,,… the real problem lies less with the options themselves than with those who bestow them and their reasons for doing so“ (vgl. o. V. 2002 ).
Vgl. Haag/Neubauer 1996, S. 428.
Vgl. o.V. 1996, S. 406. Der Fokus liegt statt dessen fast ausschließlich auf dem Erreichen von Umsatzvorgaben.
Vgl. Krah 1998; Baumann 2000, S. 134; Homburg/Jensen 2000, S. 70. Die Ergebnisse zeigen vielmehr, dass erst zwei Prozent der befragten Unternehmen die Kundenzufriedenheit als „verbindlichen“ Indikator in das Vergütungssystem integriert haben. Im Rahmen einer „unverbindlichen” Variante kann erst bei 14 Prozent der Unternehmen die Kundenzufriedenheit den Zielbonus von Managern beeinflussen (vgl. Homburg/Jensen 1998, S. 10f.; 2000, S. 67 ).
Vgl. Graf/Zerfowski 2001, S. 193.
Vgl. Wolf 2002, S. 47.
Vgl. Krah 1998, die als Beispiel das Unternehmen Nestlé nennt. Bei dem Unternehmen sind bislang Zielvereinbarungen und Prämien für Kundenorientierung nur für leitende Key-Account-Manager installiert, wobei die entsprechende Vergütungsprämie nicht höher als zehn Prozent ist. Vgl. beispielhaft auch die Expertenaussagen in Anhang 3.1, Nr. 05 und 06.
Forschungsbeiträge zur Vergütung bzw. zu Vergütungssystemen finden sich z.B. in Kompendien der allgemeinen Betriebswirtschaft (vgl. z.B. Reiß 1999, S. 275ff.; Wöhe 2000, S. 254ff.; Bestmann 2001, S. 284ff.), in Handwörterbüchern (vgl. HWO bzw. HWF) und in Form zahlreicher Lehrbücher aus der Organisations-und Personalwirtschaftslehre (vgl. z.B. Bisani 1995; Drumm 2000; Schanz 2000). Im Bereich des Marketing entstammen viele Beiträge vor allem der so genannten „Salesforce Literature“ bzw. „Sales Management Literature” (vgl. z.B. Churchill/ Pecotich 1982; Anderson/Oliver 1987; John/Weitz 1989; Cravens et al. 1993 ).
Vgl. z.B. Becker 1995; Evers 1998. Innerhalb des Forschungsbereichs „Executive Compensation“ zählt wiederum der Zusammenhang zwischen der Managervergütung (CEO Compensation) und dem Unternehmenserfolg ( Firm Performance) zu den am meisten untersuchten Fragestellungen (vgl. Barkema/Gomez-Mejia 1998 ).
Vgl. u.a. John/Weitz 1989; Coughlan/Sen 1989; Johnson 1993; Haag/Neubauer 1996; Koppenburg/Becker 1999; Flaherty 2000; Widmier 1999; 2002.
Vgl. stellvertretend für viele den Literaturüberblick von Gerhart 2000, S. 168ff. bzw. Chiu/Luk/Tang 2002, S. 402, und die dort zitierte Literatur.
Dies erscheint nach Homburg/Jensen ( 2000, S. 60) überraschend angesichts der hohen Relevanz dieser Thematik.
Vgl. Homburg/Jensen 2000, S. 60. Insbesondere im Kontext des Internen Marketing verweisen verschiedene Autoren auf die Wichtigkeit die Vergütungssysteme entsprechend anzupassen (vgl. z.B. Greene/Walls/Schrest 1994, S. 11; Kricsfalussy 1997, S. 1001; Meyer/Oppermann 1998, S. 1003 ).
In Anlehnung an das Vorgehen bei Homburg/Jensen 2000. Die Untersuchung der Verbreitung solcher Systeme wird als integrierter Bestandteil der anderen Kategorien betrachtet.
Vgl. Hauser/Simester/Wemerfelt 1994.
Hierbei handelt es sich um eine Untersuchung der Führungskräftevergütung im Sommer 1997 auf Basis strukturierter telefonischer Interviews mit 106 (von 381 angefragten) produzierenden — ohne Bergbauindustrie bzw. Nahrungs-und Genussmittelindustrie — und dienstleistenden Unternehmen; vgl. Homburg/Jensen 1998, S. 2ff.; 2000, S. 63ff.
In dem 1975 erschienen Aufsatz „On the Folly [übersetzt: Torheit, Anm.d.Verf.] of Rewarding A, While Hoping for B“ (vgl. Kerr 1975) beschreibt Kerr plastisch genau dieses Szenario, das auch aktuell weiterhin seine Gültigkeit besitzt. Die gegenwärtige Vergütungspolitik führt vielmehr dazu, dass falsche Verhaltensweisen gefördert werden, wohingegen ein Verhalten zu mehr Kundenorientierung nicht belohnt wird.
Vgl. auch Becker, der diese Kritik bereits zu Beginn der 1990er-Jahre an Anreizsystemen übt (vgl. Becker 1990, S. 16).
Vgl. Bitner 1995, S. 248. Dies gilt vor allem bei Nichtkunden bzw. Interessenten, zu denen noch keine Kundenbeziehung existiert und die das erste Mal mit einem Mitarbeiter interagieren.
Vgl. Bitner 1995, S. 248.
Hackh weist z.B. darauf hin, dass die Einführung variabler Vergütungssysteme, u.a. für den „Mittelbau“, gerade aufgrund fehlender Konzepte scheitert und dass sich die Literatur auch bislang nur auf das Topmanagement bzw. den Vertrieb konzentriert hat (vgl. Hackh 2000, S. 3).
Vgl. zu diesen Voraussetzungen Homburg/Jensen 2000, S. 61; Jensen 2001, S. 284f.
Das Konzept des Relationship Marketing ist eng verbunden mit der Entwicklung des Dienstleistungsmarketing (vgl. für einen historischen Überblick Brown/Fisk/ Bitner 1994). Dies liegt vor allem daran, dass „Service firms have always been relationship oriented. The nature of service businesses is relationship based.“ (vgl. Grönroos 1995, S. 252 ).
Vgl. Edvardsson et al. 2000, S. S918.
Beispielsweise zeigen Homburg/Jensen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Einführung eines kundenorientierten Vergütungssystems im Dienstleistungssektor höher ist als bei produzierenden Unternehmen. Vgl. Homburg/Jensen 2000, S. 67f.
Vgl. Miceli/Heneman 2000, S. 292.
Vgl. Miceli/Heneman ( 2000, S. 292), die schreiben: „However, one can reasonably ask why plan characteristics matter, and thus, the tie to organizational effectiveness seems critical and must be addressed at least in a general way.“
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Tuzovic, S. (2004). Kundenorientierte Ausrichtung von Vergütungssystemen. In: Kundenorientierte Vergütungssysteme im Relationship Marketing. Basler Schriften zum Marketing, vol 14. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92078-2_1
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