Zusammenfassung
Charakteristisch für die Zukunftsforschung ist ein Denken in Alternativen. Besonders deutlich wurde das am Beispiel der Szenario-Technik, bei der die zukünftige Entwicklung des Unternehmensumfeldes in Form von alternativen Szenarien vorgezeichnet wird. Angewandt auf die Logistik sind wir dann weiter gegangen und haben die Umwelt-Szenarien (externe Szenarien) auf die Unternehmensinnenwelt übertragen und alternative Zukunftsbilder für das Wertschöpfungssystem/Fließsystem entwickelt (interne Szenarien). Welche von den alternativen Zukünften tatsächlich eintreten wird, ist nicht bekannt. Das Unternehmen muß sich jedoch im Rahmen einer aktiven Zukunftsgestaltung für eine oder mehrere Zukunftsalternativen entscheiden, als Ausgangsbasis für den zielgerichteten Aufbau strategischer Erfolgspotentiale. Genau bei diesem Entscheidungsproblem setzt die Verknüpfung von Zukunftsforschung mit dem Visionsmanagement an.
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Literatur
Siehe die Kritik zu dieser Untersuchung im zwölften Kapitel dieses Buches.
Siehe zu dieser Einschätzung u. a. auch Wirtz (1996), S. 374.
Unternehmensvision und Unternehmensphilosophie liegen eng beieinander. Bei einer großzügigen Betrachtung wird die Vision als die Philosophie des Unternehmens angesehen (vgl. Henzler (1997), S. 291).
Ergänzend zu den hier mit Zitat ausgewählten Vertretern sei verwiesen auf Bleicher
(1994), S. 102–105, (1995), S. 84–87, Hendricks/Ludeman (1997), S. 98, Pümpin/Prange (1991) „gewünschten, erreichbaren (!) Zukunftsbild“, Rebmann (1996), S. 68; Wilson (1992), S. 18 und Wirtz (1996), S. 373.
„Die Vision ist kein Unternehmenskonzept, Strategiekonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre; sie ist eher ein Glaubensbekenntnis“(Mann (1990), S. 26).
In diesem Zusammenhang schätzt Würth aus seinen Erfahrungen als erfolgreicher Unternehmer und Visionär ein: „Krisen sind negative und Visionen sind positive Gründe für Innovationen. Visionen sind meines Erachtens sogar die einzige Methode, wie sich erfolgreiche Unternehmen auf Dauer die eigene Bereitschaft und Fähigkeit zu lernen erhalten können“(Würth (1995), S. 74–75).
Beispiele wie die Geschichte der Siemens AG u. a. bringt Henzler (1997), S. 294.
Mann unterscheidet in seinem Führungsmodell vier Führungsebenen: die Ebene der Materie (Substanz: Gebäude, Maschinen; Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Fertigwaren; insgesamt Resultate des unternehmerischen Schaffens), die Ebene der Bewegung (Materialfluß, Geldfluß, Informationsfluß, Auftragsdurchlauf; Bewegung als Ursache für die Veränderung der Materie), die Ebene der Energie (Energien als Ursache der Bewegung: Erfolgspotentiale) und die Ebene des Geistes im Sinne des intuitiven Gespür: „Die Ebene des Geistes ist die Ursache, daß Energien fließen. Hier sind unsere Visionskraft, das Vorstellungsvermögen und das Gespür, die Intuition, die Eingebungen, Erleuchtungen, Inspirationen, Empfindungen, unsere innere Stimme. Ohne vorzugreifen, wird jetzt schon deutlich, daß auf dieser Ebene die Quelle unserer Vision ist“(Mann (1990), S. 47). In Kritik zur Betriebswirtschaftslehre schätzt Mann ein: „Unternehmen leben nicht auf den beiden Ebenen, die von der Betriebswirtschaftslehre und den Managementtechniken wahrgenommen werden, der Ebene der Materie und der Bewegung, sondern auch auf zwei weiteren Ebenen der Energie und des Geistes, die wir nur mit unserem Gefühl und unserem Gespür begreifen und gestalten können“(Mann (1990), S. 44).
Vgl. Kummer (1992), S. 50.
Die Wahl fiel auf große Logistikunternehmen, da zu vermuten ist, daß diese angesichts der Tatsache, daß die Logistikvision zugleich die Untemehmensvision bildet, in Sachen
Müller-Merbach schreibt in diesem Zusammenhang über Kreativität als „ungeordnetes Intuieren, schöpferisches Phantasieren, unfrisiertes Querdenken, unmethodisches Visionieren“(Müller-Merbach (1996), S. 99).
Zu Risiko- versus Sicherheitsstrategie siehe Ausführungen im ersten Kapitel unter Szenario-Technik.
Diese drei Kontrollarten finden sich in der Konzeption der Strategischen Kontrolle von Schreyögg/Steinmann (1985).
Diese Eigenschaft als bestandsarmes Wertschöpfungssystems sollte mit fortschreitend höherer Wertschöpfungsstufe des arbeitsteiligen Systems zunehmen.
Siehe die theoretische Grundlegung und Begründung bei Ouchi (1979), Williamson (1985), (1991) Pfohl/Large (1992) und Göpfert/Trumpp (1994).
Als Transaktionskosten werden allgemein die Kosten für die Koordination der arbeitsteiligen Beziehungen zwischen den Akteuren verstanden. Die Transaktionskostentheorie erklärt die Entstehung des Unternehmens aus der rein marktlichen Beziehung heraus, was insbesondere auf die Forschungsleistung von Coase zurückgeht, der diese Zusammenhänge in seinem Werk „The nature of the firm“(1937) begründet. Darüber hinaus werden die Transaktionskosten als grundlegendes Entscheidungskriterium für alle weiteren institutionellen Formen (z. B. die Kooperation i. e. S. als Hybridform zwischen Markt und Hierarchie) herangezogen. Innerhalb der Transaktionskosten wird unterschieden zwischen einmaligen Koordinationskosten (Kosten für die Anbahnung einer institutionellen Zusammenarbeit wie Kosten für die Partnersuche — Anbahnungskosten -, Vereinbarungskosten, Anpassungskosten (z. B. Anpassung der Kooperationsverträge)) und laufenden Koordinationskosten (den Kosten für die Kontrolle der Ordnungsmäßigkeit der vertraglichen Vereinbarungen — Kontrollkosten — (siehe ausführlicher u. a. bei Picot/Dietl (1990)).
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© 1999 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Göpfert, I. (1999). Zukunftsforschung und Visionsmanagement: Entwicklung und Umsetzung von Logistikvisionen. In: Göpfert, I. (eds) Logistik der Zukunft. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92074-4_3
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Publisher Name: Gabler Verlag
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Online ISBN: 978-3-322-92074-4
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