Zusammenfassung
Aus der Gegenüberstellung bisheriger Forschungsergebnisse und praktischem Erkenntnisinteresse ergibt sich zunächst die Notwendigkeit, ein theoretisch fundiertes und empirisch überprüfbares Grundkonzept der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing zu entwickeln. Dieses Konzept hat im Sinne eines allgemeinen Bezugsrahmens das Ziel, mittels einzelner Theorieansätze zu einer grundlegenden Systematisierung von Suchfeldern potenzieller Erfolgsfaktoren beizutragen.102 Die dialogmarketingspezifische Konkretisierung dieses Suchraums ermöglicht im Weiteren eine fokussierte Identifikation relevanter Erfolgsfaktoren. Hinsichtlich anderer Forschungsarbeiten vereinfacht die Bestimmung des theoretischen Grundkonzeptes dabei die Vergleichbarkeit verwendeter Konzeptualisierungs- und Operationalisierungsansätze.103
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Literatur
Bezugsrahmen sind Aussagensysteme, die als provisorische Erklärungsmodelle Orientierungshilfen für praktische Problemstellungen geben sollen. Vgl. Kirsch, W Bezugsrahmen, Modelle, und explorative empirische Forschung, in: Kirsch, W. (Hrsg.), Wissenschaftliche Unternehmensführung oder Freiheit vor der Wissenschaft, München 1984, S. 752. Ihre zentrale Funktion besteht darin, Vorstellungen über die komplexe Realität zu strukturieren, explorative Beobachtungen zu leiten und schließlich die Generierung und Integration von Untersuchungshypothesen zu unterstützen. Vgl. Fritz, W Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg — Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Stuttgart 1992, S. 75. Ein Bezugsrahmen erfüllt somit eine eher heuristische Funktion im Rahmen der Theoriebildung sowie der Ableitung von Untersuchungshypothesen. Vgl. Martin, A Die empirische Forschung in der Betriebswirtschaftslehre — Eine Untersuchung über die Logik der Hypothesenprüfung, die empirische Forschungspraxis und die Möglichkeit einer theoretischen Fundierung realwissenschaftlicher Untersuchungen, Stuttgart 1989, S. 221 ff.
Vgl. Patt, P.-J Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a. a. O., S. 32.
Der situative bzw. Kontingenzansatz geht auf Arbeiten der vergleichenden Organisationsforschung zurück. Vgl. Kieser, A Der Situative Ansatz, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 169 ff.
Vgl. Jenner, T Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 26. Die Begriffe Kontingenz, Kontext bzw. Situation werden dabei synonym als offenes Konstrukt interpretiert, wobei die jeweilige Umweltsituation eines Unternehmens festlegt, welchen Problemtatbeständen sich ein Unternehmen gegenübersieht und welche Problemlösungen zu einem optimalen Ergebnis führen. Vgl. Lawrence, P. R., Lorsch, J. W Organization and Environment — Managing Differentiation and Integration, Homewood 1969, S. 134. Mittlerweile wird der situative Ansatz als etablierter Bestandteil der marketingwissenschaftlichen Forschung angeführt. Vgl. z. B. Köhler, R Marketingplanung in Abhängigkeit von Umwelt-und Organisationsmerkmalen, in: Mazanek, J., Scheuch, F. (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung, Wien 1984, S. 581 ff.
Vgl. Schanz, G Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2. Aufl., München 1994, S. 311 ff.; Lehnert, S Die Bedeutung von Kontingenzansätzen für das strategische Management, Frankfurt a. M. u. a. 1983, S. 115.
Raffée, H Gegenstand, Methoden und Konzepte der Betriebswirtschaft, in: Bitz, M. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, München 1989, S. 38 f.
Vgl. ausführlich zu einzelnen Kritikpunkten und zur Weiterentwicklung des situativen Ansatzes Kieser, A Der Situative Ansatz, a. a. O., S. 183 ff. Die Weiterentwicklung im Sinne der Kombination der Industrial-Organization-Theorie und des ressourcenorientierten Ansatzes wird auch als unternehmenspolitisch-situativer Ansatz bezeichnet. Vgl. Welge, M. K Unternehmensführung, Bd. 2, Stuttgart 1987, S. 198 ff.
Vgl. Marr, R Betrieb und Umwelt, in: Bitz, M., Dellmann, K., Domsch, M., Egner, H. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Bd. 1, München 1992, S. 68.
Vgl. Porter, M. E Competitive strategy, New York 1980; Rasche, C., Wolfrum, B Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: DBW, 54. Jg., Nr. 4, 1994, S. 502; Bamberger, I., Wrona, T Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: ZfbF, 48. Jg., Nr. 2, 1996, S. 130.
Vgl. Haertsch, P Wettbewerbsstrategien für Electronic Commerce: eine kritische Überprüfung klassischer Strategiekonzepte, Lohmar, Köln 2000, S. 61.
Vgl. Bain, J. S Barriers to new competition, Cambridge 1956.
Vgl. bspw. zu Knyphausen, D Why are firms different? Der ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, in: DBW, 53. Jg., Nr. 6, 1993, S. 781; Neumann, M Industrial Organization — Ein Überblick über die quantitative Forschung, in: ZfB, 49. Jg., Nr. 7, 1979, S. 645 ff.; Näther, C Erfolgsmaßstäbe in der Theorie der strategischen Unternehmensführung, München 1993, S. 2 f.
Als Begründerin des ressourcenorientierten Ansatzes, auf deren theoretischen Grundlagen nahezu alle Vertreter dieser Denkweise aufbauen, kann PENROSE angeführt werden. PENROSE betrachtete in ihren Untersuchungen das Wachstum bzw. den Erfolg von Unternehmen in Abhängigkeit des Vorhandenseins produktiver Ressourcen und der Entscheidungen, die das Management im Hinblick auf den Einsatz dieser Ressourcen trifft. Vgl. Penrose, E The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959, S. 25 u. 75 f.
Vgl. Turk, K Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung, Stuttgart 1989, S. 1 ff.; Schreyögg, G Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur, Bern, Stuttgart 1978, S. 235 ff.
Vgl. Annacker, D Unbeobachtbare Einflussgrößen in der strategischen Erfolgsfaktorenforschung, a. a. O., S. 21 sowie die dort angegebene Literatur. Demzufolge kann ein Unternehmen durchaus über Ressourcen verfügen und trotzdem über keinen nennenswerten Wettbewerbsvorteil verfügen, weil es nicht in der Lage ist, die vorhandenen Ressourcen erfolgreich einzusetzen bzw. zur Schaffung eines wettbewerbsüberlegenen Kundennutzens zu verwenden. Vgl. Burmann, C Strategiewechsel in turbulenten Märkten — Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 134 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 2000, S. 26.
Vgl. zu Knyphausen, D Why are firms different?, a. a. O., S. 774. BURMANN betont dabei die besondere Bedeutung einer situationsadäquaten Nutzung von Ressourcen, d. h. deren jeweilige Kombination durch das Unternehmen bzw. das Management zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils. Vgl. Burmann, C Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinante des Unternehmenswertes, Wiesbaden 2002, S. 141.
Vgl. für eine ausführliche Diskussion verschiedener Begriffsverständnisse Freiling, J Resource-based view und ökonomische Theorie — Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbaden 2001, S. 11 ff.
Vgl. Barney, J. B Firm resources and sustained competitive advantage, in: Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, S. 101.
Als Prämissen der ressourcenbasierten Schaffung von Wettbewerbsvorteilen führt Grant die Werthaltigkeit, Knappheit, Nicht-Imitierbarkeit sowie Nicht-Substituierbarkeit entsprechender Ressourcen an. Vgl. für die ausführliche Darstellung der einzelnen Eigenschaften Grant, R. M The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, Vol. 33, No. 3, 1991, S. 123 ff. sowie auch die Diskussion bei Evanschutzky, H Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken — Ein Netzwerkmarketingansatz, Wiesbaden 2003, S. 90 f.
In diesem Zusammenhang verdeutlicht BURMANN, dass es sich bei beiden Theorien um Ansätze der strategischen Managementforschung handelt, die jeweils versuchen, Wettbewerbsvorteile als notwendige Bedingung zur Erzielung langfristig überdurchschnittlicher Kapitalrenditen zu erklären. Vgl. Burmann, C Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinante des Unternehmenswertes, a. a. 0., S. 142.
Vgl. stellvertretend für diese Metaanalysen Evanschitzky, H Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken, a. a. O., S. 83 sowie zu Knyphausen, D Why are firms different?, a. a. O., S. 772 ff.
Vgl. Rugmann, A. M., Verbeke, A Edith Penrose’s Contribution to the Resource-Based View of Strategic Management, in: Strategic Management Journal, Vol. 23, No. 8, 2002, S. 769 ff. Wernerfelt umschreibt diesen Sachverhalt als two sides of the same coin.“ Wernerfelt, B A Resource-Based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, 1984, S. 171.
Vgl. Meffert, H Von der Absatzlehre zur Marketingwissenschaft — Was hat die Marktorientierung gebracht? in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 159 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 2002, S. 10. Meffert betont dabei, dass der ressourcenorientierte Ansatz nicht auf die Marktperspektive verzichten kann, da Wettbewerbsvorteile auf der Grundlage von Ressourcen die Stiftung eines überlegenen Kundennutzens benötigen.
Insofern wird eine Anwendung des ressourcenorientierten Ansatzes und des Industrial-Organization-Theorie auf eine spezielle Situation vorgenommen. Dadurch können Erkenntnisse über Beziehungen zwischen Situation und Verhalten gewonnen werden, die im Weiteren angemessene, situationsbedingte Handlungsempfehlungen ermöglichen. Vgl. Jenner, T Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 27.
Vgl. zum Begriff, zur Entstehung und zur wissenschaftlichen Legitimation des theoretischen Pluralismus Popper, K. R Auf der Suche nach einer besseren Welt, München 1984, S. 26 f.
Vgl. Jacobs, S Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation, Wiesbaden 1992, S. 31.
Vgl. Meffert, H Von der Absatzlehre zur Marketingwissenschaft, a. a. O., S. 15.
Diese Voraussetzungen ergeben sich aus der Vermeidung von Inkommensurabilitäten bei der Kombination verschiedener Theorien zur Bearbeitung einer Fragestellung. Als Inkommensurabilität werden starke Divergenzen zwischen konkurrierenden Orientierungssystemen verstanden, die eine Entscheidung zwischen den Theorieansätzen unabdingbar macht und bei der keine objektiven Vergleichsmaßstäbe zur Lösung dieses Entscheidungsproblems existieren. Vgl. ausführlich Sankey, H The incommensurability Thesis, Avebury 1994. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, besteht das Problem vor allem darin, dass Handlungsempfehlungen mangels eines Objektivitätsmaßes willkürlich und damit widersprüchlich abgeleitet werden könnten. Vgl. Scherer, A. G Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? — Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, a. a. 0., S. 20.
Vgl. Buchholz W., Olemotz, T Markt-vs. Ressourcenbasierter Ansatz — Konkurrierende oder komplementäre Konzepte im Strategischen Management?, Arbeitspapier 1/95 der Justus-Liebig-Universität, Gießen 1995, S. 30; Bamberger I., Wrona, T Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, a. a. 0., S. 147; Spanos, Y. E., Lioukas, S An examination into the causal logic of rent generation — Contrasting Porter’s competitive strategy framework and the resource-based perspective, in: Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 10, 2001, S. 911.
Vgl. hierzu und im Folgenden Heinen, E Industriebetriebslehre als entscheidungsorientierte Unternehmensführung, in: Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre: Entscheidungen im Industriebetrieb, 9. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 12 ff.
Vgl. bspw. die Einbeziehung des entscheidungsorientierten Ansatzes bei Schürmann, U Erfolgsfaktoren der Werbung im Produktlebenszyklus, Frankfurt a. M. u. a. 1992, S. 105; Patt, P.-J Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a. a. O., S. 36 sowie Böing, C Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 63 ff.
Unter einem Moderator wird dabei eine Variable verstanden, die einen Einfluss auf die Höhe und/oder die Richtung des Zusammenhangs zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variable hat. Vgl. Sauer, P. L., Dick, A Using Moderator Variables in Structural Equation Models, in: Advances in Consumer Research, Vol. 20, No. 1, 1993, S. 637.
Ein hypothetisches Konstrukt bezeichnet „[…] an abstract entity which represents the,true’, nonobservable state or nature of a phenomenon.“ Bagozzi R. P., Fornell, C Theoretical concepts, measurements and meaning, in: Fornell, C. (Hrsg.), A second generation of Multivariate Analysis, Bd. 2, New York 1982, S. 24. Aufgrund der Tatsache, dass sich für die betrachteten Konstrukte keine direkten Messwerte erheben lassen wird häufig auch die Bezeichnung latente Variable verwendet.
Homburg, C., Giering, A Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte — Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Nr. 1, 1996, S. 5.
Vgl. Andritzky, K Die Operationalisierbarkeit von Theorien zum Konsumentenverhalten, Berlin 1976, S. 14. Die relevanten Dimensionen des Konstrukts sollen hierbei durch Rückgriff auf theoretische Erklärungsansätze erarbeitet werden. Vgl. Homburg, C., Fassnacht, M., Günther, C Erfolgreiche Umsetzung dienstleistungsorientierter Strategien von Industriegüterunternehmen, in: ZfbF, 54. Jg., Nr. 6, 2002, S. 497.
Vgl. Berekoven, L., Eckert, W., Ellenrieder, P Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 4. Aufl., Wiesbaden 1989, S. 192 f. Damit verfolgt die Konzeptualisierung und Operationalisierung im Wesentlichen das Ziel, möglichst allgemein gültige Konstrukte abzuleiten. Vgl. Krafft, M., Litfin, T Adoption innovativer Telekommunikationsdienste — Validierung der Rogers-Kriterien bei Vorliegen potenziell heterogener Gruppen, in: ZfbF, 54. Jg., Nr. 2, 2002, S. 65.
Vgl. Siefke, A Zufriedenheit mit Dienstleistungen, Frankfurt a. M. 1998, S. 33 f.
Vgl. z. B. Ford, J. D., Schellenberg, D. A Conceptual Issues of Linkage in the Assessment of Organizational Performance, in: Academy of Management Review, Vol. 7, No. 1, 1982, S. 56; Oesterle, M.-J Probleme und Methoden der Joint-Venture-Erfolgsbewertung, in: ZfB, 65. Jg., Nr. 9, 1995, S. 988 f.; Hauschildt, J Zur Messung des Innovationserfolgs, in: ZfB, 61. Jg., Nr. 4, 1991, S. 452 f. Die Unterschiede bzgl. der Konzeptualisierung des Erfolges basieren in diesem Zusammenhang häufig auf divergierenden Ansätzen der Erfolgsanalyse. Vgl. Böing, C Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 41.
Für eine ausführlichere Darstellung des Systemansatzes vgl. bspw. Miles, R. H Macro Organizational Behavior, Glenview 1980, S. 367 ff., zitiert bei Jenner, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 239; Yuchtmann, E., Seashore, S. E A system resource approach to organizational effectiveness, in: American Sociological Review, Vol. 32, No. 6, 1967, S. 891 ff.; Staehle, W. H Management, 8. Aufl., München 1999, S. 91.
Für eine ausführlichere Darstellung des interessenpluralistischen Ansatzes vgl. insbesondere Thompson, J. D Organizations in action, New York 1967 sowie Evanschitzky, H Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken, a. a. 0., S. 55.
Vgl. Etzioni, A Modern Organizations, Englewood Cliffs 1964.
Vgl. Fessmann, K. D Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmungsteilbereichen, Düsseldorf 1980, S. 213 f.; Grabatin, G Effizienz von Organisationen, Berlin u. a. 1981, S. 21; Raffée, H., Fritz W Unternehmensführung und Unternehmenserfolg — Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Arbeitspapier Nr. 85 des Instituts für Marketing, Mannheim 1990, S. 8.
Vgl. Lewin, A. Y., Minton, J. W Determining Organizational Effectiveness: Another Look, and an Agenda for Research, in: Management Science, Vol. 32, No. 5, 1986, S. 519; Welge, M. K Unternehmensführung, a. a. O., S. 603.
Streng genommen wären auch Unternehmensziele und deren Erreichung als Erfolgsmaßstab des Dialogmarketing denkbar. Der Anteil des Dialogmarketing am Erreichungsgrad der Unternehmensziele lässt sich jedoch in der Regel aufgrund mangelnder Zurechenbarkeit einzelner Determinanten nicht isoliert betrachten. Lachmann betont, dass ein direkter Kausalschluss zwischen unabhängiger und abhängiger Variable bestehen muss, um eine zweckmäßige Erfolgsaussage durchzuführen. Vgl. Lachmann, U Erfolgskontrolle der Werbung, in: Reinecke, S., Tomczak, T., Dittrich, S. (Hrsg.), Marketingcontrolling, Thexis — Fachbuch für Marketing, St. Gallen 1998, S. 197. MEFFERT verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass bspw. Dialogmarketingziele als Komponente der Marketingziele auf der Grundlage übergeordneter Unternehmensziele entstehen und folglich mit diesen in einer Zweck-Mittel-Beziehung stehen. Hierbei kommt der Konsistenz des Zielsystems eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmenspolitik zu. Vgl. Meffert, H Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. 0., S. 678 ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden bspw. Haedrich, G., Gussek, F., Tomczak, T Instrumentelle Strategiemodelle als Komponenten im Marketingplanungsprozeß, in: DBW, 50. Jg., Nr. 2, 1990, S. 212 f.; Bungard, W., Wiendick, G Zur Effizienz von Qualitätszirkeln, in: Bungard, W., Wiendick, G. (Hrsg.), Qualitätszirkel als Instrument zeitgemäßer Betriebsführung, Landsberg/Lech 1986, S. 288 f.
Vgl. Evanschitzky, H Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken, a. a. O., S. 54. f. Barth/Hartmann stellen diesbezüglich fest, dass bei fehlender Zielplanung eine Orientierung an Zielsetzungen nicht möglich ist und ein Zielerreichungsgrad folglich nicht bestimmt werden kann. Vgl. Barth, K., Hartmann, R Strategische Marketingplanung im Einzelhandel — Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung adäquater Planungstechniken, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.), Handelsforschung 1991 — Erfolgsfaktoren und Strategien, Wiesbaden 1992, S. 140.
Vgl. Murphy G. B., Trailer J. W., Hill, R. C Measuring performance in entrepreneurship research, in: Journal of Business Research, Vol. 36, No. 1, 1996, S. 16.
Vgl. Haedrich, G., Jenner, T Strategische Erfolgsfaktoren in Konsumgütermärkten, in: Die Unternehmung, 50. Jg., Nr. 1, 1996, S. 20.
Vgl. Evanschitzky, H., Mörsdorf, T Erfolgsforschung in Dienstleistungsnetzwerken, in: Ahlert, D., Evanschitzky, H., Hesse, J. (Hrsg.), Exzellenz in Dienstleistung und Vertrieb — Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse, Wiesbaden 2002, S. 42 f.
Vgl. Evanschitzky, H., Steiff, J NetworkExcellence — Positionierungsmodell und erfolgsfaktorenorientierte Balanced Scorecard, in: Ahlert, D., Evanschitzky, H., Hesse, J. (Hrsg.), Exzellenz in Dienstleistung und Vertrieb — Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse, Wiesbaden 2002, S. 190.
Vgl. Eisele, J Erfolgsfaktoren des Joint Venture-Management, Wiesbaden 1995, S. 92. Ausgenommen sind in dieser Berechnung Ziele, die gar keine Bedeutung haben. Vgl. für eine ähnliche lndexbildung auch Ries, K Vertriebsinformationssysteme und Vertriebserfolg, Wiesbaden 1996, S. 34.
Vgl. für eine ausführliche Darstellung der Prämissen Freter, H Interpretation und Aussagewert mehrdimensionaler Einstellungsmodelle im Marketing, in: Meffert, H., Stellenhagen, H., Freter, H. (Hrsg.), Konsumentenverhalten und Information, Wiesbaden 1979, S. 166 ff. sowie Fritz, W Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, a. a. O., S. 225 f.
Vgl. z. B. Zentes, J., Swoboda, B Unterschiedliche Perspektiven und Ebenen der Erfolgsmessung, in: DBW, 60. Jg., Nr. 1, 2000, S. 128 ff.; Fritz, W Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, a. a. O., S. 225 ff.
Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 417 ff.
Vgl. Venkatraman, N., Ramanujam, V Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches, in: Academy of Management Review, Vol. 11, No. 4, 1986, S. 801 ff.; Venkatraman, N., Ramanujam, V Measurement of Business Economic Performance: An Examination of Method Convergence, in: Journal of Management, Vol. 13, No. 1, 1987, S. 109 ff. sowie Evanschitzky, H Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken, a. a. O., S. 62 f.
Vgl. z. B. Frazier G. L., Howell, R. D Intra-industry Marketing Strategy Effects on the Analysis of Firm Performance, in: Journal of Business Research, Vol. 10, No. 4, 1982, S. 431 ff.; Böing, C Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 45.
Vgl. Chakravarthy, B. S Measuring Strategic Performance, in: Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 7, 1986, S. 442.
Vgl. zur Kennzeichnung der Systematisierungsleistung Heinen, E Industriebetriebslehre als entscheidungsorientierte Unternehmensführung, a. a. O., S. 12 ff.; Meffert, H Die Leistungsfähigkeit der entscheidungs-und systemorientierten Marketinglehre, in: Kortzfleisch, G. V. (Hrsg.), Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1971, S. 167 ff. An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass der entscheidungsorientierte Ansatz seit den späten 1970er Jahren deutlicher Kritik ausgesetzt ist, da viele Modellvorstellungen des Ansatzes nicht der zunehmend komplexer werdenden Umwelt entsprächen. Wenngleich damit eine Einschränkung des Erklärungsbeitrags des entscheidungsorientierten Ansatzes festgestellt wird, behält die Systematisierungsleistung des Ansatzes — auf die in der vorliegenden Untersuchung abgestellt wird — ihre Gültigkeit. Vgl. Meffert, H Marketingwissenschaft im Wandel — Anmerkungen zur Paradigmendiskussion, Arbeitspapier Nr. 30 der Handelshochschule Leipzig (HHL), Leipzig 1999, S. 11.
Bei den Experten der zweiten Befragung handelte es sich — bis auf wenige Ausnahmen — um einen anderen Personenkreis als bei der ersten Befragungsrunde. Folglich handelt es sich bei diesem Untersuchungsschritt auch nicht um eine Panel- oder Delphi-Befragung. Vgl. zu den Merkmalen der Panelerhebung bspw. Meffert, H Marketingforschung und Käuferverhalten, a. a. O., S. 213 ff. Vgl. zu den Grundlagen der Delphi-Methode Hader, M Delphi-Befragungen — Ein Arbeitsbuch, Wiesbaden 2002.
Vgl. hierzu Dinkelbach, W Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, in: DBW, 38. Jg., Nr. 1, 1978, S. 51 ff.; Heinen, E Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen: das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 49 ff.; Meffert, H Unternehmensziele, in: Schöttle, K. M. (Hrsg.), Jahrbuch des Marketing, Essen 1971, S. 22 ff. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Zielsystem bei der Analyse von Erfolgsfaktoren völlig vernachlässigt werden darf. Hierauf wird zu Beginn der empirischen Analyse (Kap. C.2) näher eingegangen.
Die Informationsbasis bildet zusammen mit der Database-Technologie, d. h. der entsprechenden Hard-und Software zur Erfassung, Bearbeitung und Bereitstellung von Informationen, das Kernstück des sog. Database-Marketing. Vgl. hierzu und zu den Grundlagen des Database-Marketing z. B. Petrison, L. A., Blattberg, R. C., Wang, P Database marketing: Past, present, and future, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11, No. 4, 1997, S. 109 ff. Wenngleich somit ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen beiden Elementen besteht, sollen diese Komponenten in der vorliegenden Untersuchung zunächst separat betrachtet werden, bevor der Wirkungszusammenhang im Rahmen der aggregierten Analyse der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing näher betrachtet wird. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Dialogmarketing-Technologie in Kap. B.3.2.5.
Vgl. Link, J Direct Marketing: Chancen im E-Business, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, B. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 96.
Vgl. Heilman, C. M., Kaefer, F., Ramenofsky, S. D Determining the appropriate amount of data for classifying consumers for direct marketing purposes, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 17, No. 3, 2003, S. 5 ff.
Vgl. Bollen K. A., Lennox, R Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspective, in: Psychological Bulletin, Vol. 110, No. 2, 1991, S. 305 f.
Vgl. zur ausführlichen Kennzeichnung der unterschiedlichen Messmodelle bspw. Eggert, A., Fassot, G., Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen — Ergebnisse einer Metaanalyse und Anwendungsempfehlungen, in: Kaiserslauterer Schriftenreihe Marketing, Nr. 20, Kaiserslautern 2003, S. 2 ff.
Vgl. Jarvis, C. B., Mackenzie, S. B., Podsakoff, P. M A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, in: Journal of Consumer Research, Vol. 30, No. 9, 2003, S. 202 ff.
Vgl. Annen, E., Belz, C. (Hrsg.) Herausforderungen für das Direktmarketing — Eine Studie des Schweizerischen Verbandes für Direktmarketing SVD, St. Gallen 1997, S. 32.
Vgl. Zahay, D., Griffin, A Information antecedents of personalisation and customisation in business-to-business service markets, in: Journal of Database Marketing, Vol. 10, No. 3, 2003, S. 259.
Vgl. Porter, M. E., Millar, V. E How information gives you competitive advantage, in: Harvard Business Review, Vol. 63, No. 7/8, 1985, S. 149 ff.
Vgl. für eine ähnliche Operationalisierung Wang, R. Y., Strong, D. M What data quality means to data consumers, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 12, No. 4, 1996, S. 5 ff.
Vgl. für eine ausführliche Darstellung beider Komponenten der Marketingplanung Meffert, H Marketing-Management: Analyse — Strategie — Implementierung, Wiesbaden 1994, S. 29 ff.
Vgl. hierzu bspw. Stone, B., Jacobs, R Successful Direct Marketing Methods, a. a. O., S. 37 ff.; Nash, E. L Direct Marketing — Strategy, Planning, Execution, a. a. O., S. 33 ff. Als Bindeglied im gesamten Planungsprozess fungiert die lnformations-Rückkopplung (Feedback) zwischen Kontrolle und Planung. Diese kann gleichermaßen in Form eines prozessbegleiten- den Feedbacks zur dynamischen Anpassung einer bestehenden Planung beitragen sowie in Form eines finalen Feedbacks als Informationsgrundlage für die Planung neuer Dialogmarke- ting-Aktivitäten Verwendung finden. Vgl. Sargeant, A., West, D. C Direct and Interactive Marketing, Oxford 2001, S. 23 ff.
Vgl. ausführlich Kreutzer, R. T Planung — Erfolgsbedingungen im Direktmarketing, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Handbuch Direct Marketing, 6. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 421 ff.
Der Ursprung klassischer Wirkungsstufenmodelle ist in der sog. AIDA-Formel (Attention, Interest, Desire, Action) zu sehen, die ursprünglich im Rahmen der Verkaufsförderung Anwendung fand. Allen Stufenmodellen ist gemein, dass sie einen hierarchischen Verlauf der Wirkungen im Sinne einer strikten Reihenfolge unterstellen. Vgl. Meffert, H Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 696 f. Wenngleich das ursprüngliche Konzept eine Vielzahl von Differenzierungen erfahren hat, kann festgestellt werden, dass eine allgemein gültige Wirkungshierarchie nicht existiert. Vgl. Schweiger, G., Schrattenecker, G Werbung — Eine Einführung, 5. Aufl., Stuttgart 2001, S. 147 ff. Ungeachtet dessen werden hierarchische Modelle auch zur Analyse des Kaufentscheidungsprozesses bspw. im Rahmen des Markenmanagements eingesetzt. Vgl. z. B. Riesenbeck, H., Perrey, J Mega-Macht Marke — Erfolg messen, machen, managen, Frankfurt a. M. u. a. 2004, S. 100 ff.
Die Indikatoren sind hier nur in Kurzform genannt. Zur konkreten Formulierung der Items vgl. die Teilfragen im Block A der Frage 3 des Fragebogens in Anhang II.
Vgl. Meffert, H., Twardawa, W., Wildner, R Aktuelle Trends im Verbraucherverhalten - Chancen und Risiken für den Markenartikel, in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 137 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 2000, S. 22.
Vgl. Duncan, T., Moriarty, S. E A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships, in: Journal of Marketing, Vol. 62, No. 2, 1998, S. 4 f.
Vgl. Peltier, J. W., Schribrowsky, J. A The use of need-based segmentation for developing segment-specific direct marketing strategies, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11, No. 4, 1997, S. 53 ff.
Siehe hierzu auch die Ausführungen von PETRISON und WANG, die insbesondere die Erfolgsrelevanz einer zweckmäßigen Zielgruppenorientierung im Hinblick auf Bestandskunden betonen. Vgl. Petrison, L. A., Wang, P Acquiring the Right Customers, in: lacobucci, D., Calder, B. (Hrsg.), Kellogg an Integrated Marketing, Hoboken, N. J. 2003, S. 135 ff.
Als grundsätzliche Anforderungen an Segmentierungskriterien sind u. a. die Messbarkeit, Kaufverhaltensrelevanz, Aussagefähigkeit für den Instrumenteeinsatz, Zugänglichkeit und die zeitliche Stabilität zu nennen. Im Konsumgüterbereich werden dabei vorwiegend geographische, soziodemographische, psychographische, verhaltensorientierte sowie nutzenorientierte Kriterien im Rahmen einstufiger Partialansätze eingesetzt. Vgl. ausführlich Perrey, J Nutzenorientierte Marktsegmentierung: Ein integrativer Ansatz zum Zielgruppenmarketing im Verkehrsdienstleistungsbereich, Wiesbaden 1998, S. 23 ff. Im Industriegüterbereich werden zudem mehrstufige, mehrdimensionale und kaufphasenbezogene Ansätze verwendet. Vgl. Backhaus, K Industriegütermarketing, a. a. 0., S. 228 ff.
KRAFFT unterscheidet die Modelle in eindimensionale (z. B. qualitative Rankings aller Kunden oder ABC-Analysen) und mehrdimensionale Ansätze (z. B. Scoring-Portfolios oder klassische Kundenportfolios). Dabei ist jedes Verfahren durch spezifische Merkmale sowie damit verbundene Vor-und Nachteile bspw. im Hinblick auf die Handhabbarkeit und Aussagekraft gekennzeichnet. Vgl. Krafft, M Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg 2002, S. 56 ff. Als Beispiel für die Verwendung eines spezifischen Ansatzes im Dialogmarketing siehe die Ausführungen von DWYER zum Customer Lifetime Value (CLV). Vgl. Dwyer, F. R Customer lifetime valuation to support marketing decision making, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11, No. 4, 1997, S. 6 ff.
Ebenso wie zur Selektion ökonomisch attraktiver Kunden unterschiedliche Potenzialdaten aus der zuvor skizzierten Dialogmarketing-Informationsbasis eingesetzt werden können, existiert dort auch eine Vielzahl an Informationsquellen zur Identifikation der Bedürfnisse spezifischer Zielgruppensegmente. Neben den gleichermaßen segmentbildenden und -beschreibenden Kriterien der Zielgruppensegmentierung sind hierbei u. a. weiterführende Informationen zum Kaufverhalten und vor allem Anhaltspunkte auf Basis eigener oder durch Anmietung angereicherter Kundenprofile anzuführen. Vgl. hierzu auch Hölscher, U Entscheidungsprozess bei der Anmietung von Adressen im Business-Bereich, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, 8. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 559 ff.
Für beispielhafte Umsetzungen einer entsprechenden Zielgruppensegmentierung im Dialogmarketing vgl. die Ausführungen bei Ainslie, A., Leyland, P Unibank and the Analysis of the Excursioncard Customer Database: A Practical Application of Statistical Techniques in Database Marketing, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 12, No. 3, 2001, S. 57 ff. sowie Peltier, J. W., Schribrowsky, J. A., Davis, J Using Attitudinal and Descriptive Database Information to Understand Interactive Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 12, No. 3, 2001, S. 32 ff.
Vgl. auch Peppers, D., Rogers, M The One-to-One Future, London 1993, S. 1 ff
Vgl. Meffert, H Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 784 f. Dabei soll das veranschlagte Dialogmarketing-Budget die Planungs-, Durchführungsund Kontrollkosten sämtlicher Dialogmarketing-Aktivitäten einer Planungsperiode decken. Vgl. Bruhn, M Kommunikationspolitik, a. a. O., S. 187. VÖGELE fordert in diesem Zusammenhang weitergehend, dass die Dialogmarketing-Maßnahmen sich selbst zu finanzieren haben, d. h., dass den entstehenden Kosten entsprechend dialogmarketinginduzierte Erlöse gegenüber stehen. Vgl. Vögele, S Dialogmethode — das Verkaufsgespräch per Brief und Antwortkarte, 12. Aufl., München 2002, S. 31 ff. Hierzu ist allerdings anzumerken, dass i. d. R. zwar die Kosten der Dialogmarketing-Aktivitäten unkompliziert beziffert werden können, hingegen aber die Ermittlung von Erlösen aufgrund von Zurechenbarkeits- (multikausale Erlösgenerierung infolge unterschiedlicher Marketing-Aktivitäten) und/oder Messproblemen (z. B. bei ausschließlich affektiv-orientierten Dialogmarketingzielen) eine erhebliche Herausforderung darstellt.
Bruhn, M Kommunikationspolitik, a. a. 0., S. 196. Vgl. für eine ähnliche Argumentation Meffert, H Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 787 f.; Sargeant, A., West, D. C Direct and Interactive Marketing, a. a. 0., S. 370 f. sowie grundlegend Piercy, N. F The Marketing Budgeting Process: Marketing Management Implications, in: Journal of Marketing, Vol. 51, No. 10, 1987, S. 45 ff.
Den positiven Effekt der zeitlichen Verteilung von Wiederholungen auf den gestützten Erinnerungswert zeigte u. a. ZIELSKE, der der 13maligen wöchentlichen Schaltung von Anzeigen eine auf das ganze Jahr verteilte Kampagne in monatlichem Abstand gegenüberstellte. Vgl. Zielske, H. A The Remembering and Forgetting of Advertising, in: Journal of Marketing Research, Vol. 11, No. 1, 1959, S. 239 ff. Tatsächlich sind mit zunehmenden Wiederholungen aber auch negative Effekte, wie bspw. Ermüdungserscheinungen und Abwehreffekte, festzustellen. Vgl. Mayer, H Differentielle Effekte der Wiederholung von Werbemaßnahmen, in: Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 39. Jg., Nr. 4, 1993, S. 338 ff.
Vgl. Leitzmann, C.-J Kampagnenmanagement zur Steuerung des Multi-Channel-Marketing — Eine Einführung mit Fokus E-Mail-Marketing, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, B. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 375 f.; Plehwe, K Marketing-Automation und Kampagnenmanagement — Moderne Instrumente für den Erfolg des Dialogmarketing, in: Holland, H. (Hrsg.), Das Mailing — Planung, Gestaltung, Produktion, Wiesbaden 2002, S. 33 f.
Die Erkenntnis, dass nur ein in sich widerspruchsfreies Erscheinungsbild positiv wahrgenommen wird, geht zurück auf verhaltenswissenschaftliche Untersuchungen. Vgl. Weinberg, P Das Entscheidungsverhalten der Konsumenten, Paderborn u. a. 1981, S. 38 f. Vgl. auch Bednarczuk, P Strategische Kommunikationspolitik für Markenartikel in der Konsumgüterindustrie — Gestaltung und organisatorische Umsetzung, Offenbach 1990.
Vgl. hierzu bspw. Gronover, S., Reichold, A., Riempp, G Trends im Kampagnenmanagement — Veränderte Herausforderungen und neue Konzepte, in: Direkt Marketing. Zeitschrift für Dialogmarketing und Integrierte Kommunikation, 38. Jg., Nr. 3, 2002, S. 26 ff. Dieser ökonomischen Zielsetzung des Kampagnenmanagements wird jedoch — im Gegensatz zu den kundenbezogenen Zielen — von der Unternehmenspraxis nur wenig Beachtung geschenkt. Vgl. Bruhn, M Kommunikationspolitik, a. a. O., S. 83 f.In Anlehnung an: Bruhn, M Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 47.
Vgl. hierzu auch Gutsche, A. H Das Mailing im Dialogmarketing, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, B. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 239 ff. sowie Fischer, H Direktwerbung per Post, in: Grell, G., Töpfer, A. (Hrsg.), Direktmarketing mit neuen Medien, 3. Aufl., Landsberg/Lech 1993, S. 136 ff.
Vgl. Chittenden, L., Rettie, R An evaluation of e-mail marketing and factors affecting response, in: Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing, Vol. 11, No. 3, 2003, S. 203 ff.
Vgl. Greff, G Telemarketing und Call-Center, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, 8. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 251–264.
Vgl. Pickhardt, M Mehrwert durch Personalisierung, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, 8. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 972. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die zweite bis fünfte Stufe zur Individualisierung zusammengefasst.
Vgl. z. B. Peppers, D., Rogers, M Enterprise One to One — Tools for Competing in the Interactive Age, New York u. a. 1997, S. 168 ff.; Link, J., Hildebrandt, V Database-Marketing und Computer Aided Selling — Strategische Wettbewerbsvorteile durch neue informationstechnologische Systemkonzeptionen, München 1993, S. 65 ff.; WELSCH-Lehmann, F. M Personalisierung, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), Marketing mit interaktiven Medien, 3. Aufl., Frankfurt a. M. 2001, S. 131 ff.290 Vgl. Wind, J., Rangaswamy, A Customerization: The next revolution in mass customization, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 15, No. 1, 2001, S. 13 ff.
Vgl. z. B. Schnierer, T Soziologie der Werbung, Opladen 1999, S. 71; Neumann, P Markt-und Werbepsychologie — Praxis. Wahrnehmung — Lernen — Aktivierung — Image-Positionierung — Verhaltensbeeinflussung — Messmethoden, Bd. 2, Gräfelfing 2000, S. 18 ff.; Vögele, S., Bidmon, R. K Psychologische Aspekte der Dialogmethode, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, 8. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 435 ff.; Firgau, W Nur wer auffällt, hat Erfolg — Kreative Mailings im Business-to-Business-Bereich, in: Direkt Marketing. Zeitschrift für Dialogmarketing und Integrierte Kommunikation, 38. Jg., Nr. 9, 2002, S. 60 ff.
Vgl. ausführlich Tapp, A Principles of Direct and Database Marketing, a. a. O., S. 240 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Weitere Responseverstärker können z. B. in Rubbelflächen, Duftproben limitierten Angeboten oder Zeitbegrenzungen gesehen werden. Vgl. Holland, H Direktmarketing, a. a. 0., S. 294 ff. Zur Effektivität von Responseverstärkern vgl. auch Göritz, A. S The impact of material incentives on response quantity, response quality, sample composition, survey outcome, and cost in online access panels, in: International Journal of Market Research, Vol. 46, No. 3, 2004, S. 327 ff.295
Der Terminus Nutzen kennzeichnet dabei ein Maß an (potenzieller) Bedürfnisbefriedigung. Bedürfnisse wiederum bezeichnen das mit dem Streben nach Beseitigung eines Mangels verbundene Gefühl. Eine wahrgenommene Nutzenstiftung wird daher nach gängiger Literaturauffassung zumeist handlungsleitend. Vgl. ausführlich Feuerhake, C Konzepte des Produktnutzens und verwandte Konstrukte in der Marketingtheorie, Arbeitspapier Nr. 22 des Lehrstuhls für Markt und Konsum an der Universität Hannover, Hannover 1991, S. 16 ff.; Herrmann, A., Bauer, H. H., Huber, F Eine entscheidungstheoretische Interpretation der Nutzenlehre von Wilhelm Vershofen, in: WiSt, 26. Jg., Nr. 6, 1997, S. 279 ff.
Zur ausführlichen Beschreibung des Permission Marketing vgl. Godin, S Permission Marketing. Turning strangers into friends, and friends into customers, New York 2002; Schwarz, T Grundlagen des Permission Marketing, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, 8. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 983 ff.; Nowak, G. J., Phelps, J. E Direct marketing and the use of individual-level consumer information: Determining how and when privacy matters, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11, No. 4, 1997, S. 94 ff.; Nowak, G. J., Phelps, J. E Antecedents and Consequences of Consumer Privacy Concerns: An Empirical Investigation, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 15, No. 4, 2001, S. 2 ff.In diesem Zusammenhang wurde der positive Effekt einer erlaubnisbasierten Ansprache bspw. in Form höherer Responseraten vielfach nachgewiesen. Vgl. Kent, R., Brandal, H Improving email response in a permission marketing context, in: International Journal of Market Research, Vol. 45, No. 3, 2003, S. 489 ff.
Vgl. z. B. Thwaites, D., Lee, S. C. I Direct Marketing in the Financial Services Industry, in: Journal of Marketing Management, Vol. 10, No. 5, 1994, S. 377 ff.; Mayer, C., Middeke, U Konzeption einer Direkt-Response Aktion, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Handbuch Direkt Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden, 1997, S. 353 ff.; Mayer, H., Reitmeier, A.-F Empfängerabhängige Bedingungen werblicher Kommunikation, in: GfK (Hrsg.), Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 27. Jg., Nr. 3, 1981, S. 197 ff.
Vgl. hierzu bspw. Strauss, J., Hill, D. J Consumer Complaints by E-Mail: An Exploratory Investigation of Corporate Responses and Customer Reactions, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 15, No. 1, 2001, S. 63 ff.
Hierzu gehören u. a. die Festlegung von sog. Fulfillment-Prinzipien (z. B. Entscheidungen über die angebotenen Zahlungsalternativen, Konditionen und Zahlungsfristen), die Weiterverarbeitung der im Responsemanagement gesammelten Auftragsinformationen (z. B. Festlegung der zu speichernden Daten, Gestaltung und Erstellung von Versandetiketten und Lieferscheinen, Übermittlung der Informationen an die Buchhaltung), die Lagerhaltung und Distribution (z. B. Sicherstellung einer geeigneten Lagerweise, Entscheidung über die Konfektionierung der Lieferungen, Auswahl eines Lieferdienstes) sowie das Retourenmanagement und der Kundendienst (z. B. Umtauschfristen und -konditionen, Bereitstellung einer Servicehotline). Vgl. Geller, L. K Response! Die unbegrenzten Möglichkeiten des Direktmarketing, Landsberg/ Lech 1997, S. 173 ff.
Vgl. Mattila, A., Wirtz, J., The Role of Preconsumption Affect in Postpurchase Evaluation of Services, in: Psychology & Marketing, Vol. 17, No. 7, 2000, S. 587 ff.
Vgl. Bailey, A. A The Interplay of Social Influence and Nature of Fulfillment: Effects on Consumer Attitudes, in: Psychology & Marketing, Vol. 21, No. 4, 2004, S. 263 ff.
Vgl. Kehl, R. E Erfolgsmessung im Direktmarketing. Die Entwicklung eines Konzepts zur Effizienzmessung von Direktmarketing-Aktivitäten, Ettlingen 1995, S. 15 f. Im entscheidungsorientierten Managementprozess des Dialogmarketing wird durch das Controlling ein funktionsübergreifendes Instrument institutionalisiert, das im Wesentlichen eine Planungs- (z. B. Aktivitätenplanung anhand von Kosten-/Nutzen-Aspekten), Kontroll- (z. B. detaillierte Effektivitätsund Effizienzmessung der Maßnahmen), Informations- (z. B. Anreicherung der eigenen Informationsbasis mit dialogmarketingspezifischen Reaktionsdaten) und Steuerungs-bzw. Koordinationsfunktion (z. B. Identifikation von Regelkreisen innerhalb der Dialogmarketing-Aktivitäten) erfüllt. Vgl. ausführlich Link, J., Gerth, N., Vossbeck, E Marketing-Controlling, a. a. O S. 9 ff.; Horvath, P Controlling, 9. Aufl., München 2003, S. 113 ff. sowie Reinecke, S., Tomzcak, T Einsatz von Instrumenten und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis, in: Reinecke, S., Tomczak, T., Geis, G. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling: Marketing als Motor für Wachstum und Erfolg, Frankfurt a. M., Wien 2001, S. 76 ff.
Vgl. Köhler, R Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, S., Tomczak, T., Dittrich, S. (Hrsg.), Marketingcontrolling, St. Gallen 1998, S. 17 f.
Ein Kennzahlensystem ist die Vernetzung verschiedener Kontrollgrößen zu einem umfassenden Management-Instrument, das die Unternehmensleitung bei der Planung und Steuerung interner Prozesse unterstützt. Vgl. Preibner, A Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing. Planung und Kontrolle mit Kennzahlen, München 2002, S. 45 ff.
Vgl. Köhler, R Beiträge zum Marketing-Management, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S. 260.
Vgl. Hillebrecht, S. W Quantitative und qualitative Kundendaten als Basis des Marketing-Controlling, in: Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 46. Jg., Nr. 3, 2000, S. 301 ff. Hierbei können bspw. bestehende kundenbezogene Informationen mit wichtigen Potenzialdaten erweitert werden, um darauf aufbauend Anhaltspunkte für Kundenwertberechnungen zu erhalten.
Davon ist der Führungsbegriff im personalen Sinne zu unterscheiden, der in der Führungslehre vorherrscht und Führung als Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter oder Untergebene charakterisiert. Vgl. für eine ähnliche Auffassung Kuhn, A Unternehmensführung, München 1982, S. 156; Ulrich, H Führungsphilosophie, in: Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987, Sp. 640 f.; Bea, F., Dichtl, D., Schweitzer, M. (Hrsg.) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2: Führung, 5. Aufl., Stuttgart, New York 1991, S. 2.
In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass den weiteren Ausführungen die Annahme zugrunde liegt, dass der oberste Verantwortliche für Dialogmarketing gleichzeitig Mitglied des Top-Managements ist. Diese Annahme scheint mit Blick auf die Vielzahl an KMUs, die in der Untersuchung berücksichtigt wurden, gerechtfertigt (andernfalls würde es sich bei der Dialogmarketing-Führung eher um einen internen Kontextfaktor handeln). Diese Annahme wird dabei auch von anderen Studien bestätigt. Vgl. bspw. Deutscher Direktmarketing Verband (Hrsg.) Direktmarketing ist Chefsache — Stellenwert und Positionierung des Direktmarketing im Unternehmen, Wiesbaden 2002, S. 1–5.
Vgl. Gabele, E., Kretschmer, H Unternehmensgrundsätze, Frankfurt a. M. 1985, S. 53.
Vgl. hierzu die ausführliche Diskussion bei Belz, C Logbuch Direktmarketing, a. a. 0., S. 135 ff. Vgl. auch Castanias, R. P Managerial Resources and Rents, in: Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, S. 155 ff.; Raffee, H., Fritz, W Die Führungskonzeption erfolgreicher und weniger erfolgreicher Industrieunternehmen im Vergleich: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: ZfB, 61. Jg., Nr. 11, 1991, S. 1211 ff.
Vgl. De Ruyter, K., Wetzels, M., Feinberg, R Role stress in call centers, a. a. O., S. 23 ff. Vgl. auch die Ausführungen bei Pontes, M. C. F., Kelley, C. O The Identification of Inbound Call Center Agents’ Competencies that are related to Callers’ Repurchase Intentions, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 14, No. 3, 2000, S. 41 ff.
Vgl. Mitchell, S The new age of direct marketing, in: Journal of Database Marketing, Vol. 10, No. 3, 2003, S. 219 ff.; Chen, Y., Iyer, G Consumer Addressability and Customized Pricing, in: Marketing Science, Vol. 21, No. 2, 2002, S. 197 ff.; Ceyp, M Erfolgsfaktoren und Trends im Database-Marketing, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, 8. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 867 f.
Database bzw. datenbankgestütztes Marketing kennzeichnet also ein Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherter Informationen. Vgl. Link J., Schleuning, C Das neue interaktive Direktmarketing, a. a. O., S. 81. Für eine detailliertere Diskussion der grundlegenden Ausgestaltungsformen und Einsatzmöglichkeiten des Database Marketing in Kombination mit Direkt-bzw. Dialogmarketing vgl. auch Tapp A Principles of Direct and Database Marketing, a. a. 0., S. 26 ff.; Schüring, H Database Marketing — Einsatz von Datenbanken für Direktmarketing, Verkauf und Werbung, Landsberg/Lech 1991; Elsner, R Optimiertes Direkt-und Database-Marketing unter Einsatz mehrstufiger dynamischer Modelle, a. a. O., S. 80 ff.
Vgl. Kahan, R Using database marketing techniques to enhance your one-to-one marketing initiatives, in: Journal of Consumer Marketing, Vol. 15, No. 5, 1998, S. 491.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Roberts, M L., Expanding the role of the direct marketing database, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 11, No. 4, 1997, S. 26 ff.
Vgl. ausführlich Hildebrand, V. G., Individualisierung als strategische Option der Marktbearbeitung: Determinanten und Erfolgswirkungen kundenindividueller Marketingkonzepte, Wiesbaden 1997, S. 225 ff.
Dabei handelt es sich um Möglichkeiten, die Kundenstruktur des Unternehmens zu analysie- ren und Zielgruppensegmente zu definieren. Zu unterscheiden sind hierbei standardisierte Reports (vordefinierte Datenbankabfragen), sog. Quering (bedarfsgerechte Selektion von Daten nach beliebigen Kriterien) sowie Online Analytical Processing (OLAP - Abfragemethode im mehrdimensionalen Raum). Vgl. Kirchner, J OLAP — oder: den Puls von Geschäftsprozessen messen, in: Martin, W. (Hrsg.), Data Warehousing, Bonn 1998, S. 165 f. Während diese Funktionen herangezogen werden, um Hypothesen zu verifizieren, handelt es sich beim Data Mining um ein induktives Verfahren des maschinellen Lernens, das autonom Beziehungsmuster in vorhandenen Daten aufdeckt. Vgl. Krahl, D., Windheuser, U Data Mining — Einsatz in der Praxis, Bonn 1998, S. 59.
Hierzu existieren Programmpakete, die z. B. Adressen auf Postordnungsmäßigkeit und orthografische Richtigkeit überprüfen und gegebenenfalls automatisch berichtigen sowie Dubletten eliminieren. Die in den Unternehmensdatenbanken gespeicherten Adressen lassen sich zudem technologiegestützt mit Sammlungen an sog. Negativ-und Risikoadressen abgleichen. Vgl. Schefer, D Bedeutung, Marktangebot und Qualifizierung von Adressen für die schriftliche Werbung, in: Holland, H. (Hrsg.), Das Mailing, Wiesbaden 2002, S. 45 ff.
So lassen sich bspw. sog. Kampagnenauslöser festlegen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt oder Ereignis automatisch die Durchführung von Maßnahmen initiieren, wie etwa den Versand eines Willkommensmailings an Neukunden. Darüber hinaus dient die eingesetzte Technologie der Vermeidung von Mehrfachansprachen, indem sichergestellt wird, dass ein Kunde nur durch eine definierte Anzahl von Kampagnen angesprochen wird. Vgl. SAS Institute Gmbh (Hrsc.) SAS Marketing Automation: Closing the loop — Erfolgreiches Marketing von der Planung bis zur Analyse, Heidelberg 2002, S. 5 ff.
Vgl. für ein ähnliches Verständnis Heinen, E., Dill, H Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Simon, H. (Hrsg.), Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 17.
Der Begriff des Involvement kennzeichnet den Grad der Ich-Beteiligung oder das Engagement einer Person, sich für bestimmte Sachverhalte oder Aufgaben zu interessieren und einzusetzen. Vgl. Trommsdorff, V Konsumentenverhalten, 6. Aufl., Stuttgart 2004, S. 47 ff.
Vgl. Stauss, B., Schulze, H. S Internes Marketing, in: Marketing ZFP, 12. Jg., Nr. 3, 1990, S. 149 ff.
Für eine Darstellung dieser positiven Effekte (bei gleichzeitiger Diskussion negativer Auswirkungen) vgl. Schreyögg, G Zu den problematischen Konsequenzen starker Unternehmenskulturen, in: ZfbF, 41. Jg., Nr. 2, 1989, S. 94 ff.
So lässt sich die Motivation der Mitarbeiter im Dialogmarketing signifikant steigern, wenn Informationen über erzielte Dialogmarketingerfolge an die Mitarbeiter rückgekoppelt werden. Vgl. Töpfer, A Marketing-Qualität als ganzheitlicher Ansatz für langfristige Wettbewerbsvorteile, in: Thexis, 6. Jg., Nr. 6, 1989, S. 10.
Vgl. u. a. Day, G. S Organizing for interactivity, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 12, No. 1, 1998, S. 47 ff.; Parsons, A. J., Zeisser, M., Wattman, R Organizing for digital marketing, in: McKinsey Quarterly, No. 4, 1996, 185 ff.; Belz, C Logbuch Direktmarketing, a. a. O., S. 210 f.
Vgl. bspw. Brand, F.-J Agenturauswahl und Briefing, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Das Handbuch — Direct Marketing & More, B. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 471 ff.; Belz, C Logbuch Direktmarketing, a. a. O., S. 334.
Diesbezüglich besteht in der Management-und Organisationstheorie ein breiter Konsens darüber, dass eine Erklärung von Management-und Führungsphänomenen der Berücksichtigung situativer Faktoren bedarf. Vgl. z. B. Brose, P Konzeption, Varianten und Perspektiven der Kontingenztheorie, in: Journal für Betriebswirtschaft, 34. Jg., Nr. 5, 1984, S. 230 f.; Staehle, W. H Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, B. Aufl., München 1999, S. 48 ff.; Steinmann, H., Schreyögg, G Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte, Funktionen, Praxisfälle, 5. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 600 ff.
Vgl. zu dieser allgemeingültigen Unterteilung stellvertretend Achrol, R. S., Reve, T., Stern, L. W The Environment of Marketing Channel Dyads: A Framework for Comparative Analysis, in: Journal of Marketing, Vol. 47, No. 4, 1983, S. 57 f.; Meffert, H Zur Bedeutung von Konkurrenzstrategien im Marketing, in: Marketing ZFP, 7. Jg., Nr. 1, 1985, S. 17.
Vgl. Meffert, H Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 28 ff.; Raffee, H., Wiedmann K. P., Marketingumwelt 2000. Gesellschaftliche Mega-Trends als Basis einer Neuorientierung von Marketing-Praxis und Marketing-Wissenschaft, in: Schwarz, C. (Hrsg.), Marketing 2000: Perspektiven zwischen Marketing und Theorie, Wiesbaden 1987, S. 187.
Vgl. hierzu und im Folgenden Porter, M. E Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a. M. 1999, S. 25 ff.
Vgl. bspw. Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, a. a. 0., S. 135 ff.; Jenner, T Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. 0., S. 70 ff.; Fritz, W Marketing-Management und Unternehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 392 ff.
Vgl. Akaah, I. P., Korgaonkar, P. K., Lund, D Direct Marketing Attitudes, in: Journal of Business Research, Vol. 34, No. 3, 1995, S. 211 ff.
Vgl. zur allgemeinen Bedeutung interner Einflussfaktoren auf Management-und Führungsent- scheidungen u. a. Khandwalla, P The Design of Organizations, New York u. a. 1977, S. 271 ff.
Vgl. hierzu bspw. Schoenbachler, D. D., Gordon, G. L Trust and Customer Willingness to provide Information in Database-Driven Relationship Marketing, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 16, No. 3, 2002, S. 2 ff.
Bspw. kann die Gesamtkundenzahl im Rahmen der Massenkommunikation mittels Mediawerbung sehr wohl als relevanter interner Kontextfaktor angesehen werden. So wird die Effizienz und damit der Erfolg einer Fernsehwerbung z. B. im Zuge einer Imagekampagne u. a. auch davon abhängen, ob eine hinreichend große Anzahl an Kunden existiert, die den Einsatz dieses breit streuenden Mediums rechtfertigt. Zu den Voraussetzungen der Mediawerbung vgl. auch Wells, W., Burnett, J., Moriarty, S Advertising. Principles and Practice, 5. Aufl., Englewood Cliffs 2000, S. 9.
Vgl. Peppers, D., Rogers, M One-to-One Media in the Interactive Future: Building Dialogues and Learning Relationships with Individual Customers, in: Forrest, E., Mizerski, R. (Hrsg.), Interactive Marketing — The Future Present, Chicago 1996, S. 125 ff.
Vgl. Arnold, H Moderator Variables: A Clarification of Conceptual, Analytic, and Psychometric Issues, in: Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 29, No. 2, 1982, S. 170; Darrow, A., Kahl, D A Comparison of Moderated Regression Techniques Considering Strength of Effect, in: Journal of Management, Vol. 8, No. 2, 1982, S. 46; Sharma, S., Durand, R., Gur-Arie, O Identification and Analysis of Moderator Variables, in: Journal of Marketing Research, Vol. 18, No. 8, 1981, S. 298.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Bongartz, M Markenführung im Internet: Verhaltenstypen — Einflussfaktoren — Erfolgswirkungen, Wiesbaden 2002, S. 159.
Vgl. Baron, R. M., Kenny, D. A The moderator-mediator variable distinction in social psychological research — conceptual, strategic, and statistical consideration, in: Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51, No. 6, 1986, S. 1173 f.
Backhausnoeth differenzieren hierbei weiter in eine Unterscheidung zwischen Industriegüter-märkten und B2B-Märkten. So werden Industriegütermärkte ausschließlich auf Vermarktungsprozesse zwischen Herstellern beschränkt. Beziehungen zum Groß-und Einzelhandel werden demnach ausgeklammert. Demzufolge handelt es sich bei Industriegütermärkten um eine Teilmenge von B2B-Märkten. Vgl. ausführlich Backhaus, K., Voeth, M., Besonderheiten des Industriegütermarketing, in: Backhaus, K., Voeth, M. (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing: Strategien — Instrumente — Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 6 f. An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass eine eindeutige Trennung in B2B- und B2C-Unternehmen nicht immer möglich ist. So weist eine Vielzahl von Unternehmen Vermarktungsprozesse sowohl zu anderen Herstellern bzw. dem Handel als auch zu Endverbrauchern auf und kann damit gleichermaßen als B2B- und B2C-Unternehmen bezeichnet werden. Diese Differenzierung wird im weiteren Verlauf der Arbeit berücksichtigt.
Diese Annahme spiegelt die verbreitete Auffassung in der Literatur wider. Vgl. z. B. Stone, B., Jacobs, R Successful Direct Marketing Methods, a. a. 0., S. 379 ff.; Coe, J. M., The Integration of direct marketing and field sales to form a new B2B sales coverage model, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 18, No. 2, 2004, S. 62 ff.; Bruhn, M Kommunikationspolitik, a. a. O., S. 165 ff.; Meffert, H., Schneider, H., Krummenerl, M Direktmarketing im Industriegüterbereich, in: Backhaus, K., Voeth, M. (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing: Strategien — Instrumente — Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 727 ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Bruhn, M Kommunikationspolitik für Industriegüter, in: Backhaus, K., Voeth, M. (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing: Strategien — Instrumente — Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 697 ff.
Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus, K Industriegütermarketing, a. a. O., S. 1 ff. sowie Backhaus, K., Voeth, M Besonderheiten des Industriegütermarketing, in: Backhaus, K., Voeth, M. (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing: Strategien — Instrumente — Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 10 ff.
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Krummenerl, M. (2005). Konzeption zur Analyse der Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. In: Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Unternehmensführung und Marketing, vol 44. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91472-9_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-91472-9_2
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