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Empirie — Analyse der Fallstudien

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Strategische Unternehmensführung bei hoher Marktturbulenz

Part of the book series: Schriften zum europäischen Management ((SEM))

  • 87 Accesses

Zusammenfassung

Im empirischen Teil der Arbeit werden aus den Fallstudienunternehmen die Elemente gewonnen, die aus der Managementperspektive für den Strategieprozess im Kontext hoher Marktturbulenz charakteristisch sind.490 Um die angestrebte Transparenz im Forschungsvorhaben zu gewährleisten wird einführend erläutert, wie die Qualität der Fallstudienforschung sichergestellt wird, nach welchen Kriterien die Fallstudienauswahl erfolgte, wie bei der Datengewinnung vorgegangen wurde und wie die Fallstudien aufgebaut sind. Daran anschliessend folgt die Analyse der Fallstudien.

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Reference

  1. Zum Aufbau der Arbeit vgl. ausführlich Teil A, Kapitel 2.4 und 2.5.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Kidder/Judd (1986), S. 26 ff.

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  3. Zur Triangulation vgl. Yin (1999), S. 91 ff.; Cook/Campbell (1979), S. 95 ff.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Yin (1999), S. 102.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Anhang II.

    Google Scholar 

  6. Die analytische Generalisierung ist nicht zu verwechseln mit der statistischen Generalisierung, vgl. dazu auch Teil A: Kap. 2.2.

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  7. Vgl. Yin (1999), S. 36.

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  8. Vgl. Eisenhardt (1989a), S. 544 f.

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  9. YIN spricht in diesem Zusammenhang von Pattern Matching“. Vgl. Yin (1999), S. 102.

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  10. Vgl. Strauss/Corbin (1990), S. 41ff.

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  11. Vgl. Yin (1999), S. 36 ff.

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  12. Zu den methodenspezifischen Schwächen vgl. auch Teil A: Kap. 2.2.2.

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  13. Vgl. Glaser/Strauss (1967), S. 50 ff; Pettigrew (1990), S. 275; Stake (1995), S. 4 ff.

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  14. Vgl. Pettigrew (1990), S. 275; Stake (1995), S. 4 ff.

    Google Scholar 

  15. Vgl. hierzu ausführlich Teil A: Kap. 1.3.3.

    Google Scholar 

  16. Die Deutsche Telekom wäre vermutlich ein Unternehmen, dass in diese zu vermeidende Kategorie fallen würde. Vgl. zu dieser potentiellen Schwachstelle auch die Ausführungen bzgl. der Bewahrung des Status quo durch die Fallstudienforschung in Teil A, Kapitel 2. 2. 2.

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  17. Vgl. zum Ziel der Arbeit ausführlich Teil A, Kap. 1.4.

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  18. Peter Drucker definiert Gewinne prägnant als “die Kosten um im Geschäft zu bleiben”; vgl. Drucker (1980); zitiert nach Schwaninger (1999), S. 64.

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  19. Vgl. Schwaninger (1999), S. 62 ff.; Bieger (1998), S. 85.

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  20. Zum Konzept des Shareholder Value vgl. ausführlich Rappaport (1986).

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  21. Vgl. Schwaninger (1999), S. 64 f.

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  22. Für eine ausführliche Herleitung und Darstellung der Bezugsgrössen erfolgreicher Unternehmensführung vgl. auch Schwaninger (1994), S. 49 ff.

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  23. Vgl. Malik (1996), S. 66 ff.; Bickhoff (2000), S. 57. Rüegg-Stürm (2000), S. 10.

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  24. Vgl. Schwaninger (1999), S. 65 f. 574 Vgl. Kelly (1999), S. 23 ff.

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  25. Als Auswahlkriterium wäre prinzipiell auch eine erfolgreiche Aktienkursentwicklung denkbar. Allerdings würde dieses Kriterium das Suchfeld auf börsennotierten Unternehmen verengen. Zusätzlich belegt das Forschungsgebiet Behavioral Finance, dass der Aktienkurs nur zum Teil ein Indikator des rationalen Untemehmenserfolg ist und daher als Auswahlkriterium keinen höheren Nutzen erwarten lässt. Zu den Erkenntnissen der Behavioral Finance vgl. weiterführend Thaler (1993); Goldberg (2001).

    Google Scholar 

  26. Vgl. Stake (1995), S. 4 ff.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Glaser/Strauss (1967), S. 50 ff. beschreiben das Prinzip des Theoretical Sampling, bei dem Fallstudien nach theoretischen und nicht nach statistischen bzw. repräsentativen Aspekten ausgewäht werden.

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  28. Vgl. Yin (1984), S. 84 ff.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Kubicek (1977), S. 25; Yin (1999), S. 78 ff.

    Google Scholar 

  30. Eine Aufstellung der Interviewpartner und ihrer jeweiligen Position in den Unternehmen befindet sich im Anhang I.

    Google Scholar 

  31. Vgl. auch den Fragebogen, der den Gesprächen zugrundelag, in Anhang II.

    Google Scholar 

  32. Zur Bedeutung von Praktikern als Beurteilungsinstanz wissenschaftlicher Ergebnisse vgl. Kubicek (1977), S. 27.

    Google Scholar 

  33. Die in den Fallstudien verwendeten Informationen entsprechen dem Stand am Ende des dritten Quartals 2000.

    Google Scholar 

  34. Zum Forschungsziel vgl. ausführlich Teil A, Kapitel 1.4.

    Google Scholar 

  35. Expertengespräche wurden insbesondere mit Unternehmensberatern geführt, die über umfangreiche Erfahrung in der Analyse und Gestaltung von steuerungsrelevanten Aufbau-und Ablaufstrukturen verfügen sowie ergänzend mit Doktoranden der Betriebswirtschaft.

    Google Scholar 

  36. Die für die Module verwandten Kürzel lauten wie folgt: Strategieentwicklung: SE; Strategieformulierung: SF; Strategieimplementierung: SI; Unternehmenskultur: UK; Interne Organisationsstruktur: IO; Externe Organisationsstruktur: EO. Für die Darstellung der Abkürzugen vgl. auch das Abkürzungsverzeichnis am Anfang der Arbeit.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 6.

    Google Scholar 

  38. Interview Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  39. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  40. Für eine weitergehende Darstellung der Intershop Produkte vgl. auch Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 16 ff. und Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 8 ff. sowie die Intershop Web-Site http://www.intershop.de.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Mulzer (1999), S. 81.

    Google Scholar 

  42. Für einen Überblick über die Firmenhistorie vgl. auch Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 70.

    Google Scholar 

  43. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 4.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 26ff.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Intershop 3-Monatsbericht (2000), S. 1.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Intershop (2000), S. 1; Cross (2000).

    Google Scholar 

  48. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 14.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 4; Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  50. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 3; Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Cross (2000).

    Google Scholar 

  53. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 19f.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 16.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Intershop (2000), S. 2; Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  56. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 6.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 2; Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 9.

    Google Scholar 

  60. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  61. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 19.

    Google Scholar 

  63. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 24.

    Google Scholar 

  65. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  66. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  67. Interview Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  68. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  69. Interviews Herr Grohnert und Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  70. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  71. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  72. Zur Skalierbarkeit des Geschäftsmodells vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 14 sowie Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 7.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Frost & Sullivan (1999) zitiert nach Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 12.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 33.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 14.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Mulzer (1999), S. 85; Cross (2000); Benoit, B. (2000), S. 33.

    Google Scholar 

  78. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  79. Herr Beeck, Vorstand Intershop Communications, zitiert nach Benoit (2000), S. 33.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 30 f.

    Google Scholar 

  81. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  82. Die Produkte von SAP und Microsoft belegen eindrucksvoll die Wirkung positiver Feedbackzirkel im Markt für Standardsoftware.

    Google Scholar 

  83. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  84. Zur Definition von Netzwerkbrachen vgl. ausführlich Teil A, Kapitel 1.3.3.

    Google Scholar 

  85. Vgl. auch Chakravarthy (1997), S. 69 ff.

    Google Scholar 

  86. Vgl für die Definition von Turbulenz im Sinne des Forschungsvorhabens auch Teil A, Kapitel 1.3.2.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Cross (2000).

    Google Scholar 

  88. Zum Aufbau des theoretischen Bezugsrahmens vgl. Teil B, Kapitel 5.

    Google Scholar 

  89. Vgl. auch Mulzer (1999), S. 89.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 5.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Intershop (1999).

    Google Scholar 

  92. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  93. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  94. Interview Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  95. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  96. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  97. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  98. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  99. Interview Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  100. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Beeck.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 32; Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  102. Interviews Herr Dr. Heinemann und Frau Baader.

    Google Scholar 

  103. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  104. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Beeck.

    Google Scholar 

  105. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  106. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  107. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 21.

    Google Scholar 

  108. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  109. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  110. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  111. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  112. Interviews Herr Beeck und Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  113. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  114. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  115. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  116. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  117. Interview Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  118. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  119. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  120. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Beeck.

    Google Scholar 

  121. Interviews Herr Dr. Lange und Herr Grohnert.

    Google Scholar 

  122. Interview Herr Dr. Heinemann; Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  123. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  124. Interview Herr Dr. Heinemann; Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  125. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  126. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 17.

    Google Scholar 

  128. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  129. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  130. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  131. Interviews Herr Dr. Lange und Herr Beeck.

    Google Scholar 

  132. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  133. Interview Herr Beeck; vgl. auch Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 16.

    Google Scholar 

  134. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  135. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  136. Interview Frau Baader.

    Google Scholar 

  137. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  138. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  139. Interview Herr Heinemann.

    Google Scholar 

  140. Interviews Herr Dr. Lange und Herr Beeck.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 17; Interview Frau Baader.

    Google Scholar 

  142. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  143. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  144. Interview Frau Baader.

    Google Scholar 

  145. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  146. Interview Frau Baader.

    Google Scholar 

  147. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Wirtschaftswoche (1999), S. 133.

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  149. Die Fluktuationsrate der deutschen Mitarbeiter liegt derzeit bei ca. 2 Prozent; Interview Frau Baader.

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  150. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  151. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Geschäftsbericht (1999), S. 18f.

    Google Scholar 

  153. Die Investor-Relations-Arbeit der Intershop Communications AG wurde von den Zeitschriften Focus und Capital jeweils mit dem dritten Platz ausgezeichnet und der Geschäftsbericht des Unternehmens durch das Manager Magazin prämiert; Interview Herr Dr. Lange.

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  154. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 16; Mulzer (1999), S. 95 f.

    Google Scholar 

  155. Interview Herr Lange.

    Google Scholar 

  156. Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  157. Interviews Herr Beeck und Frau Baader sowie Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 16.

    Google Scholar 

  158. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 16; Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  160. Interviews Herr Dr. Heinemann und Herr Beeck.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Wirtschaftswoche (1999), S. 132 sowie Interview Herr Beeck.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1998), S. 21; Interview Frau Baader.

    Google Scholar 

  163. Vgl. auch Mulzer (1999), S. 86.

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  164. Interview Herr Dr. Lange.

    Google Scholar 

  165. Interviews Herr Dr. Heinemann und Frau Baader.

    Google Scholar 

  166. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  167. Interview Frau Baader.

    Google Scholar 

  168. Interview Herr Dr. Heinemann.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Intershop Geschäftsbericht (1999), S. 17; Interview Frau Baader.

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  170. Interview Herr Dr. Heinemann.

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  171. Interview Herr Dr. Heinemann.

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  172. Vgl. Mulzer (1999), S. 87 f. sowie Interview Herr Dr. Heinemann.

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  173. Interview Herr Dr. Lange.

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  177. Interview Herr Dr. Heinemann.

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  178. Interview Herr Dr. Lange.

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  179. Interview Herr Dr. Heinemann.

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  180. Die sechs Module sind Strategieentwicklung, Strategieformulierung, Strategieimplementierung, Unternehmenskultur sowie interne und externe Organisationsstruktur. Bzgl. des theoretischen Bezugsrahmens vgl. auch Teil B, Kapitel 5.

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  181. Der Begriff Subsysteme bezeichnet in diesem Zusammenhang Funktionsbereiche und individuelle Mitarbeiter.

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  182. Vgl. auch Teil B, Kapitel 5.

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  191. Vgl. Scout24 (2000d), S. 2.

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  198. Vgl. Eigner/Nürnberger (2000), Teil 1, S. 46 f.

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  212. Vgl. Scout24 (2000d), S. 2; Interview Herr Czekala.

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  213. Vgl. Scout24 (2000b), S. 1; Interview Herr Hoelzlwimmer.

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  237. Zur Definition von Netzwerkbranchen vgl. ausführlich Teil A, Kapitel 1.3.3.

    Google Scholar 

  238. Vgl. dazu auch Chakravarthy (1997), S. 69 ff.

    Google Scholar 

  239. Vgl. für die Definition von Turbulenz im Sinne des Forschungsvorhabens auch Teil A, Kapitel 1.3.2.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Scout24 (2000d), S. 1.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Scout24 (2000b), S. 1.

    Google Scholar 

  242. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  243. Interviews Herr Hoelzlwimmer und Herr Czekala.

    Google Scholar 

  244. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  245. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  246. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  247. Ob an dem Treffen alle Mitarbeiter oder nur Führungskräfte teilnehmen, wird in den ThemenScouts unterschiedlich gehandhabt. Interviews Herr Hoelzlwimmer, Herr Iven und Herr Czekala.

    Google Scholar 

  248. Interviews Herr Hoelzlwimmer und Herr Iven.

    Google Scholar 

  249. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  250. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  251. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  252. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  253. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  254. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  255. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  256. Interviews Herr Iven und Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  257. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  258. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  259. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  260. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  261. Interviews Herr Mangstl und Herr Iven.

    Google Scholar 

  262. Interviews Herr Mangstl und Herr Czekala.

    Google Scholar 

  263. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  264. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  265. Interview Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  266. Interviews Herr Mangstl und Herr Czekala.

    Google Scholar 

  267. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  268. Interview Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  269. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  270. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  271. Interviews Herr Mangstl und Herr Iven.

    Google Scholar 

  272. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  273. Inverviews Herr Mangstl und Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  274. Interview Herr Mangstl. 766 Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  275. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  276. Zum Entwicklungsszenario vgl. auch die Ausführungen zu SF2a (S).

    Google Scholar 

  277. Interview Herr Mangtl.

    Google Scholar 

  278. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  279. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  280. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  281. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  282. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  283. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  284. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  285. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  286. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  287. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  288. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  289. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  290. Interviews Herr Mangstl und Herr Iven.

    Google Scholar 

  291. Häufigkeit und Fokus der Treffen werden in den ThemenScouts individuell festgelegt. Die in dieser Fallstudie gemachten Angaben beziehen sich daher primär auf AutoScout24 und FinanzScout24.

    Google Scholar 

  292. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  293. Vgl. die Elementen SE3 (I,S) und SE4 (I, S) in Teil C, Kapitel 3.2. 1. 1.

    Google Scholar 

  294. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  295. Interviews Herr Mangstl und Herr Hoelzwimmer.

    Google Scholar 

  296. Interviews Herr Czekala und Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  297. Tae Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  298. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  299. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  300. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Scout24 (2000e), S. 2.

    Google Scholar 

  302. Interviews Herr Hoelzlwimmer und Herr Iven.

    Google Scholar 

  303. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  304. Vgl. Horizont (2000), S. 66.

    Google Scholar 

  305. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  306. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  307. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  308. Interview Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  309. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  310. Interview Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  311. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  312. Interview Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  313. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  314. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  315. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  316. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  317. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  318. Vgl. Scout24 (2000c), S. 1.

    Google Scholar 

  319. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  320. Vgl. Horizont (2000), S. 66.

    Google Scholar 

  321. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  322. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  323. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  324. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  325. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  326. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  327. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  328. Vgl. Scout24 (2000e), S. 1 f.; Interviews Herr Hoelzlwimmer und Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  329. Vgl. Scout24 (2000e), S. 1 f.

    Google Scholar 

  330. Vgl. Scout24 (2000d), S. 2.

    Google Scholar 

  331. Interviews Herr Czekala und Herr Iven.

    Google Scholar 

  332. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  333. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  334. Interview Herr Mangstl.

    Google Scholar 

  335. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  336. Interviews Herr Czekala und Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  337. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  338. Interview Herr Czekala.

    Google Scholar 

  339. Vgl. Wirtschaftswoche (2000), S. 160 f.

    Google Scholar 

  340. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  341. Vgl. e-commerce-magazin.de (2000).

    Google Scholar 

  342. Interview Herr Iven.

    Google Scholar 

  343. Interview Herr Mangstl. eis Inverview Herr Iven.

    Google Scholar 

  344. Interview Herr Jannsen.

    Google Scholar 

  345. Vgl. Scout24 (2000e).

    Google Scholar 

  346. Interview Herr Hoelzlwimmer.

    Google Scholar 

  347. Für eine ausführliche Erläuterung des Vorgehens vgl. Kapitel Teil C, Kapitel 1. 4.

    Google Scholar 

  348. Zur Einordnung der charakteristischen Elemente bei der Intershop Communications AG vgl. Teil C, Kapitel 2. 3.

    Google Scholar 

  349. Zur Zuordung der charakteristischen Erkenntnisse der Fallstudie Intershop Communications AG vgl. Teil C, Kapitel 2. 3.

    Google Scholar 

  350. Vgl. Wölfle (1999), S. 3.

    Google Scholar 

  351. Als Realserien werden Fernsehserien mit erzählerischem Inhalt und realen Darstellern bezeichnet.

    Google Scholar 

  352. Vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 5.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 2.

    Google Scholar 

  354. Interview Dr. Haselhorst; vgl. ausserdem Schmidt/Schmitz (2000), S. 22.

    Google Scholar 

  355. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  356. Interviews Herr Dr. Haselhorst und Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Wölfle (1999), S. 8 f.

    Google Scholar 

  358. Interview Herr Dr. Haselhorst. Demzufolge verfügt die Ravensburger Family Entertainment AG trotz ihres 15-jährigen Bestehens wie die beiden anderen Unternehmen über einen Prozess der strategischen Unternehmensführung, der nicht durch die Historie geprägt ist, sondern auf die aktuellen Anforderungen ausgerichtet ist.

    Google Scholar 

  359. Vgl. Trinkaus & Burkhardt (2000), S. 42; Schmidt/Schmitz (2000), S. 2; Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  360. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 25.

    Google Scholar 

  361. Vgl. Wölfle (1999), S. 7 sowie Interviews Herr Heidrich, Herr Dr. Haselhorst und Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Wölfle (1999), S. 21.

    Google Scholar 

  363. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 22 sowie Interviews Herr Heidrich und Herr Hille.

    Google Scholar 

  364. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 9.

    Google Scholar 

  365. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 9f.

    Google Scholar 

  366. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 19.

    Google Scholar 

  367. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  368. Interview Herr Hille.

    Google Scholar 

  369. Vgl. Wölfle (1999), S. 16 und 21; Schmidt/Schmitz (2000), S. 12; Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  370. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 20.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 2f.

    Google Scholar 

  372. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 29.

    Google Scholar 

  373. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 29.

    Google Scholar 

  374. Vgl. Wölfle (1999), S. 21.

    Google Scholar 

  375. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 3.

    Google Scholar 

  376. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 2 und S. 8; RN Verkaufsprospekt (2000), S. 20. Die richtigen Trends

    Google Scholar 

  378. Interviews Herr Heidrich, Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  379. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  380. Interviews Herr Heidrich und Herr Preuss.

    Google Scholar 

  381. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  382. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  383. Interviews Herr Heidrich, Herr Dr. Haselhorst und Herr Hille.

    Google Scholar 

  384. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 6; Interview Herr Hille.

    Google Scholar 

  385. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  386. Vgl. !fie (1999), S. 18.

    Google Scholar 

  387. Vgl. RTV Geschäftsbericht (1998), S. 18; Interviews Herr Heidrich, Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  388. Vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 21.

    Google Scholar 

  389. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  390. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  391. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 16f.

    Google Scholar 

  392. Vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 22.

    Google Scholar 

  393. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 16.

    Google Scholar 

  394. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  395. Für eine ausführliche Darstellung des Markt-und Wettbewerbsumfeldes vgl. WSlfle(1999), S. 10ff, Schmidt/Schmitz (2000), S. 16ff.; RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 21 ff.

    Google Scholar 

  396. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 16.

    Google Scholar 

  397. Die Programmabnehmer sind heute im wesentlichen die Kirch-Gruppe, die RTUBertelsmann-Gruppe sowie die Öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  398. Vgl. Wblfle (1999), S. 10.

    Google Scholar 

  399. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 16

    Google Scholar 

  400. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  401. Vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 25; Interviews Herr Dr. Haselhorst, Herr Weihrich und Herr Hille.

    Google Scholar 

  402. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  403. Interview Herr Hille.

    Google Scholar 

  404. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  405. Interview Herr Hille.

    Google Scholar 

  406. Vgl. SalomonSmithBarney (2000), S. 9 ff; RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 15; Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  407. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 4.

    Google Scholar 

  408. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  409. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  410. Interview Herr Hille.

    Google Scholar 

  411. Der zu erwartende,Abnutzungseffekt“ der Serien tritt im Segment für Kinder-und Jugendprogramme kaum auf, da das Zielpublikum sich kontinuierlich erneuert.

    Google Scholar 

  412. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  413. Zur Definition von Netzwerkbranchen vgl. Teil A, Kapitel 1. 3. 3.

    Google Scholar 

  414. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  415. Vgl. Chakravarthy (1997), S. 69 ff sowie Zur Definition turbulenter Märkte Teil A, Kapitel 1.3. 2.

    Google Scholar 

  416. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  417. Interviews Herr Weihrich und Herr Hille.

    Google Scholar 

  418. Vgl. Wölfle (1999), S. 12.

    Google Scholar 

  419. Interview Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  420. Vgl. RN Verkaufspropsekt (2000), S. 28; Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  421. Interviews Herr Dr. Haselhorst und Herr Hille sowie die aufgeführten Branchenanalysen im Verkaufsprospekt 2000; vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 21 ff.

    Google Scholar 

  422. Interviews Herr Heidrich, Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  423. Interviews Herr Dr Haselhorst und Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  424. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  425. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  426. Vgl. RTV Geschäftsbericht (1998), S. 18; Interviews Herr Heidrich, Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  427. Interviews Herr Dr. Haselhorst, Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  428. Zum Konzept der Balanced Scorecards vgl. ausführlich Kaplan/Norton (1992); Kaplan/Norton (1993); Kaplan (1994).

    Google Scholar 

  429. Interview Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  430. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  431. Interview Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  432. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  433. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  434. Interview Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  435. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  436. Interview Herr Hille.

    Google Scholar 

  437. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  438. Interview Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  439. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  440. Vgl. RTV Geschäftsbericht (1998), S. 18; Interviews Herr Hille und Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  441. Vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 33 ff.

    Google Scholar 

  442. Interview Herr Hille und Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  443. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  444. Vgl. Benner/Michalkiewicz (2000), S. 15.

    Google Scholar 

  445. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  446. Zum Entwicklungsrhythmus im Konzept des Competing on the Edge vgl. ausführlicher Teil B, Kapitel 1.4.1.

    Google Scholar 

  447. Vgl. RN Geschäftsbericht (1998), S. 18.

    Google Scholar 

  448. Vgl. RN Geschäftsbericht (1998), S. 18; Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  449. Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  450. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  451. Interview Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  452. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 43 ff; Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  453. Vgl. RTV Verkaufsprospekt (2000), S. 73; Interview Herr Preuss.

    Google Scholar 

  454. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  455. Vgl. Wölfle (1999), S. 9.

    Google Scholar 

  456. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 5

    Google Scholar 

  457. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  458. Vgl. Benner/Michalkiewicz (2000), S. 11.

    Google Scholar 

  459. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 33 ff.

    Google Scholar 

  460. Vgl. RN Verkaufsprospekt (2000), S. 29.

    Google Scholar 

  461. Vgl. Benner/Michalkiewicz (2000), S. 13f.

    Google Scholar 

  462. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  463. Interview Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  464. Vgl. Schmidt/Schmitz (1999), S. 6; Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  465. Vgl. WÖlfle (1999), S. 9; Interviews Herr Heidrich und Herr Dr. Haselhorst.

    Google Scholar 

  466. Interview Herr Heidrich.

    Google Scholar 

  467. Vgl. Schmidt/Schmitz (2000), S. 14; Interviews Herr Dr. Haselhorst, Herr Weihrich.

    Google Scholar 

  468. Vgl. dazu das management-kybernetische Gestaltungsprinzip der residualen Komplexität in Teil B, Kapitel 4.1.3. sowie die Ausführungen zum Bremerman’schen Limit in Teil B, Kapitel 4.2. 1. 1.

    Google Scholar 

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  1. John-Christian Lührs
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Lührs, JC. (2001). Empirie — Analyse der Fallstudien. In: Strategische Unternehmensführung bei hoher Marktturbulenz. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91451-4_3

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