Zusammenfassung
In diesem Teil B der Arbeit werden aus den existierenden Konzepten für die strategische Unternehmensführung zum einen Schlussfolgerungen für den konzeptionellen Aufbau des Systematisierungsmodells gewonnen und diese am Ende des Teil B zu einem theoretischen Bezugsrahmen zusammengeführt. Zum anderen werden aus den Konzepten, die die zunehmende Marktturbulenz bereits berücksichtigen, Anforderungen abgeleitet, mit denen später die Effektivität des entwickelten Modells plausibilisiert werden kann.157
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Teil A, Kapitel 2. 4.
Vgl. dazu auch Teil A, Kapitel 1.3.1.
Stellvertretend seien an dieser Stelle für die Strategieprozess-Forschung das Konzept des „Competing an the Edge“ und für die Strategieinhalts-Forschung das Konzept des „Hyperwettbewerb” genannt, die im Teil B noch ausführlich diskutiert werden.
Vgl. Teil A, Kapitel 1. 3. 2.
Ein wesentlicher Vertreter der Management-Kybernetik formuliert in diesem Zusammenhang die vielzitierte Aussage: „Cybernetics is the science, of which management is the profession.“ Vgl. Beer (1966), S. 239.
Zum Nutzen eines multimethodischen theoretischen Bezugssystems vgl. Kubicek (1977), S. 20; Rosenhead (1997), S. X IV.
Stellvertretend seien hier das Konzept des „Competing an the Edge“ genannt, das Erkenntnisse aus Komplexitäts-und Evolutionstheorie berücksichtigt. Vgl. Bourgeois/Eisenhardt (1988); Eisenhardt (1989a); Eisenhardt (1989b) sowie die Darstellung des Konzepts in Kapitel Teil B, Kapitel 2.2.1.
Vgl. Charkavarthy/Doz (1992), S. 9.
Vgl. Lechner/Müller-Stewens (1999), S.2; Mintzberg (1978), S. 934.
Vgl. Chakravarthy/Doz (1992), S. 5.
Vgl. Van de Ven (1992), S. 169 ff.; Welge/Al-Laham (1998), S. 872.
Als Vertreter des analytischen Ansatzes gilt bspw. ANDREWS; vgl. Andrews et al. (1987), während OHMAE als Befürworter des kreativen Ansatzes gilt; vgl. Ohmae (1982).
Zur formalen Planung vgl. auch Chakravarthy/Lorange (1991) sowie Ackoff (1980). Zur inkrementalen Planung vgl. auch Mintzberg (1995) sowie Stacey (1996).
Zum radikalen Wandel vgl. Hammer/Champy (1993) sowie zum kontinuierlichen Wandel vgl. Imai (1986).
Vgl. beispielhaft für unterschiedliche Ordnungsschemata der Strategie-Prozessforschung: Mintzberg/Lampel (1999), S. 21 ff.; Lechner/Müller-Stewens (1999); Hart (1992), S. 327 ff.; Bailey (1992), S. 147 ff.
Vgl. Bresser (1998), S. 12.
Für eine umfangreiche Darstellung der Schulen vgl. Mintzberg/Lampel (1999); Mintzberg (1999).
Der Begriff „SWOT-Analyse“ steht für die Analyse von „Strength” (Stärken), „Weaknesses“ (Schwächen), „Opportunities” (Chancen) und „Threats“ (Risiken).
Vgl. Andrews (1987).
Vgl. Ansoff (1965).
Vgl. Bresser (1998), S. 12 f.; Schreyögg (1999), S. 387.
Vgl. Braybrooke/Lindblom (1963); Bower (1970); Mintzberg et al. (1976); Pascale (1984).
Vgl. Bresser (1998), S. 12.
Vgl. dazu ausführlicher Mintzberg (1978); Mintzberg/Waters (1985);
Mintzberg/McHugh (1985);
Mintzberg (1995). Dieser definiert in diesem Zusammenhang auch die sogenannten „unrealized strategies“, als Strategien, die intendiert sind, aber aufgegeben werden, da sie sich nicht umsetzen lassen.
Zur Kategorisierung der Schulen vgl. ausführlich Mintzberg/Lampel (1999), S. 22 ff.
Vgl. stellvertretend Schumpeter (1987).
Vgl. stellvertretend March/Simon (1958).
Vgl. stellvertretend Hamel/Prahalad (1994); Mintzberg (1995).
Vgl. stellvertretend Allison (1971).
Vgl. stellvertretend Normann (1977).
Vgl. Lechner/Müller-Stewens (1999), S. 4 f. sowie Schreyögg, (1984), S. 239 ff.; Quinn (1978) und Quinn (1980) zitiert nach Bresser (1998), S. 12 f.
Vgl. Welge/Al-Laham (1998), S. 871;
Markides (1999), S. 6 f.;
Mintzberg/Lampel (1999), S. 22 ff.;
Rühli/Schmidt (1999), S. 267 ff.
Vgl. Mintzberg/Lampel (1999), S. 22.
Ein weiterer Ansatz zur Integration der vielfältigen Konzeptionalisierungen der Strategieprozess-Forschung wird von HART vorgenommen. Anhand von drei Schlüsselmerkmalen entwickelt er aus den unterschiedlichen Prozesstypolgien fünf Arten von Strategieschöpfungsprozessen, die in Abhängigkeit vom Kontext in den Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Vgl Hart (1992); Hart/Quinn (1993); Hart/Banbury (1994) sowie Rühli/Schmidt (1999).
In Anlehnung an Mintzberg/Lampel (1999), S. 27.
Die Modellauswahl basiert auf einer umfangreichen Literaturrecherche, ohne dabei einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.
Vgl. Rühli/Schmidt (1999), S. 267.
Für eine ausführliche Darstellung des Prozessmodells vgl. Bartlett/Ghoshal (1993) sowie analysierend Rühli/Schmidt (1999), S. 272 ff.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 24.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 28 ff.
Zur multidivisionalen Organisation vgl. grundlegend Chandler (1962).
Das Mittel-Management umfasst Regionales und Produktbereichsmanagement, das operative Management entspricht dem Management der produzierenden, lokalen Unternehmen. Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 27.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 29 ff.; Rühli/Schmidt (1999), S. 272 ff.
Vgl. Rühli/Schmidt (1999), S. 272 ff.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 33 ff.
In Anlehnung an Bartltt/Ghoshal (1993), S. 38.
Vgl. ausführlich Bartlett/Ghoshal (1993), S. 25 f.
Vgl. für eine detaillierte Darstellung Bourgeois/Eisenhardt (1988); Eisenhardt (1989b); Eisenhardt/Tabrizi (1995); Brown/Eisenhardt (1997); Brown/Eisenhardt (1998).
Die Computerindustrie wird durch die Verfasser des Konzepts als volatil und wettbewerbsintensiv charakterisiert; vgl. Brown/Eisenhardt (1998); S. 4. An anderer Stelle verwenden die Verfasser auch explizit den Begriff “Turbulenz” zur Beschreibung des Marktumfelds. Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 74. Daher können die Bezeichnungen als mit dem in dieser Arbeit verwandten Begriff,turbulente Märkte“ kompatibel angesehen werden. Vgl. Teil A, Kapitel 1.3. 2.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 25 ff.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 57 ff.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1997), S. 1 ff.; Brown/Eisenhardt (1998), S. 89 ff.
In Anlehnung an Brown/Eisenhardt (1998), S. 23.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 76.
Vgl. Van de Ven (1992), S. 169 ff. De Wit/Meyer (1998), S. 7 f.; Lechner/Müller-Stewens (1999), S. 3.
Bzgl. des deutlichen Anstiegs der Turbulenz in den 90er Jahren vgl. Teil A, Kapitel 1. 3. 2.
Vgl. Pascale (1984) sowie die dort zitierten Braybrooke/Lindblom (1963); Bower (1970); Mintzberg et al. (1976).
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 26 ff.
Vgl. Bresser (1998), S. 12.
Vgl. Mintzberg/Lampel (1999), S. 22 ff.
Vgl. Bresser (1998), S. 12 ff.;
Mintzberg/Lampel (1999), S. 22 ff.; Lechner/Müller-Stewens (1999), S 4f.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 45.
Vgl. Teil B, Kapitel 2. 2. 1.
Gestaltungshinweise umfassen bspw. eine adaptive Kultur, eine semistrukturierte und modulare Organisationsstruktur und eine zeitnahe Kommunikation. Vgl. Teil B, Kapitel 2. 2. 1.
Vgl. Welge/Al-Laham (1998), S. 871 ff.; Papadakis et al. (1998), S. 115; Markides (1999), S. 6.
Vgl. Lechner/Müller-Stevens (1999), S. 3; Mintzberg/Lampel (1999), S. 21.
Vgl. Hayes (1997); Mintzberg/Lampe) (1999), S. 21; Rühli/Schmidt (1999), S. 284.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Argumentation von CHAKRAVARTHY/DOZ:,,…making the conceptualization relevant to corporate managers calls for corresponding work f…1. What administrative systems will be required to support the new concepts?“; Chakravarthy/Doz (1992), S. 9. sowie Welge/Al-Laham (1998), S. 871 ff.
Vgl. Lechner/Müller-Stewens (1999), S. 3.
Vgl. Pascale (1984) sowie die dort zitierten Braybrooke/Lindblom (1963); Bower (1970); Mintzberg et al. (1976).
Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 11 ff.
Vgl. Markides (1999), S. 6.
Vgl. Ohmae (1982), S. 91 f.
In Anlehnung an Ohmae (1982), S. 91.
Vgl. De Wit/Meyer (1998), S. 329.
Vgl. dazu auch HAMEK/HEINE, die die Ansätze als „Yin“ und „Yan” bezeichnen; Hamel/Heene (1994), S. 3 ff. sowie MAIJOORNAN WITTELOOSTUIJN, die in diesem Zusammenhang die Bezeichnung „Siamesische Zwillinge“ wählen; Maijoor/van Witteloostuijin (1996), S. 550.
Vgl. dazu auch Rasche (1999), S. 6 ff.
Vgl. Shrivastava et al. (1998), S. 8 ff.
Vgl. Porter (1991), S. 109 f.
Vgl. dazu auch Kotler (1997).
Vgl. Day, G. (1994), S 395 ff.
Vgl. Hamel/Prahalad (1991), S. 81 ff.; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 1005.
Neuere Instrumente der Marktforschung tragen dazu bei diese Problematik abzumildern: vgl. bspw. zur „Emphatischen Kundenbeobachtung“ Leonard/Rayport (1998), S. 68 ff. und zur „Conjoint-Analyse” Tscheulin (1991).
In Anlehnung an Porter (1999a), S. 70 ff.
Eine Strategische Gruppe ist definiert als Gruppe von Unternehmen in einer Branche, die dieselbe
bzw. eine ähnliche Strategie verfolgen. Mit diesem analytischen Hilfsmittel werden die Wettbewerber
gemäss ihrer Strategien und Rentabilitäten gruppiert, um darauf aufbauend die geeignete
Wettbewerbsstrategie für das eigene Unternehmen zu finden. Vgl. Porter (1980), S. 183 ff. 288 Vgl. Porter (1980), S. 4 und S. 29.
Vgl. Porter (1999a), S. 71 ff.
Vgl. Porter (1999a), S. 78 ff.
Vgl. Ghemawat (1991), S. 45 ff; D’Aveni (1995a).
Vgl. stellvertretend Albach (1990), S. 773;
Bresser (1998), S. 438 ff.; Stabell/Fjeldstad (1998), S. 435 sowie auf die dort angegebenen Verweise.
Zur Strategieentwicklung mit Hilfe des Marktstruktur-Modells vgl. ausführlich Porter (1999a), S. 33 ff.
Vgl. bspw. den zunehmenden Wettbewerb zwischen Lebensmittelhandel und Tankstellen.
Zur Business Migration vgl. ausführlich Pauls (1998) und Heuskel (1999).
Bspw. stehen durch die Medienkonvergenz ursprünglich eigenständige Branchen wie Print-Medien, Fernsehen, Internet-sowie Telekommunikationsanbieter zunehmend im direkten Wettbewerb. Vgl. dazu auch Salomon Smith Barney (2000).
Anm.: Die Tatsache, dass Marktgrenzen in turbulenten Branchen zunehmend verwischen, führt den Begriff turbulente Märkte tendenziell ad absurdum. Das Konzept distinkter Märkte ist aber für die wissenschaftliche Diskussion hilfreich und allgemein gebräuchlich. Es wird daher beibehalten, allerdings in dem Bewusstsein, dass Marktgrenzen in der Realität nicht so klar verlaufen wie es in der wissenschaftlichen Diskussion erscheint.
Vgl. dazu auch Hamel/Prahalad (1994), S. 30.
Für diese engere Definition von Ressourcen vgl. Teece et al. (1997), S. 516.
Für eine weitergehende Definition von Ressourcen vgl. stellvertretend BARNEY, der Ressourcen definiert als,,…all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies. “; Barney (1991), S. 99 f.
Vgl. de Wit/Meyer (1998), S. 331.
Vgl. Cool/Schendel (1988), S. 209;
Rumelt (1991), S. 180.
Vgl. Barney (1991), S. 99 ff.
Die Wertekette ist ebenfalls den ressourcenorientierten Ansätzen zuzuordnen. Der Nutzen für die Beantwortung der Forschungsfragen erscheint allerdings begrenzt, da wesentliche Annahmen des Konzepts unter Turbulenz deutlich in Frage gestellt werden müssen (bspw. aufgrund zunehmender Dekonstruktion der Werteketten). Daher soll der Ansatz hier nicht weiter ausgeführt werden. Zur Wertekette vgl. ausführlich Porter (1999b), S. 67 ff.
Vgl. Jacobson (1991), S. 804;
Ahorni (1993), S. 36.
Vgl. Ghemawat (1991), S. 17 ff.;
Leonard-Barton (1992), S. 111 ff.;
Staffelbach/Schön (1996), S. 22 ff.;
Rasche (1999b), S. 31.
ab.269 Die Schwächen führten zur Entwicklung des Kernkompetenzen-Ansatzes, der im folgenden Kapitel dargestellt wird.
Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 506.; Chakravarthy (1997), S. 78 f. Die Ressourcenerosion lässt sich abmildern, indem Zukunftsszenarien entworfen werden und sich auf die Kernkompetenzen fokussiert wird, die über alle Szenarien hinweg relevant bleiben.
Vgl. dazu grundlegend Penrose (1959).
Vgl. Rasche (1994), S. 149; Bieger (1998), S. 87.
Vgl. Ahorni (1993), S. 36;
Rasche (1994), S. 91 ff. und 143 ff.;
Teece et al. (1997), S. 599 ff.
Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 418 ff.;
Reed/DeFillippi (1990), S. 94 f.
Vgl. Ahorni (1993), S. 36.
Vgl. Hinterhuber et al. (1996), S. 76 ff.; Hinterhuber (1996), S. 125 ff.
Vgl. Teece et al. (1997), S. 514.
Vgl. Grant (1997), S. 452.
GRANT konstatiert in diesem Zusammenhang:,,…organizational capability depends more upon the firm’s mechanism of integration rahter than the extent of employees’ specialist knowledge.“; vgl. Grant (1997), S. 452.
Vgl. D’Aveni (1995a), S. 37.
Vgl. dazu auch Knyphausen-Aufsess (1995), S. 326 ff.
Vgl. dazu auch Teil A, Kapitel 1.3.2.
Vgl. dazu auch Normann/Ramirez (1993), S. 65.
Die Auswahl erfolgte auf Basis umfangreicher Literaturrecherchen, ohne dabei einen Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu wollen.
Für eine grundlegende Darstellung des Konzepts vgl. Teece et al. (1994) und Teece et al. (1997).
Vgl. Teece et al. (1994), S. 12;
Teece et al. (1997), S. 516.
Vgl. Collis (1994), S. 144.
Vgl. Teece et. al. (1997), S. 516;
Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106.
Vgl. grundlegend zum Transaktionskosten-Ansatz Coase (1937) sowie zur Principal-Agent-Theorie Williamson (1975) und Williamson (1985).
Vgl. Teece et.al. (1997), S. 522.
Vgl. Eisenhardt/Martin (2000), S. 1117.
Unter Organisationsprozessen sind in diesem Zusammenhang nicht organisatorische Prozesse im engeren Sinne zu verstehen, sondern alle Prozesse, die in der Organisation ablaufen und im weiteren Sinne die Unternehmensentwicklung beeinflussen. TEECE et al. spricht an dieser Stelle von „Organizational Processes`
Vgl. Teece et. al. (1997), S. 520.
Vgl. Teece et. al. (1994), S. 544; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106.
Für eine weitergehende Aufführung von Werten die die Unternehmensposition im Sinne des Konzepts der Dynamischen Fähigkeiten prägen vgl. Teece et al. (1997), S. 521 f.
Vgl. Hinterhuber/Friedrich (1999), S. 1000.
Vgl. dazu auch Porter (1999b), S. 17.
Von RASCHE werden diese Metafähigkeiten auch als „Selbsterneuerungspotential von Unternehmungen“ bezeichnet; vgl. Rasche (1994), S. 164.
Zur Problematik der infiniten Regression bei der Betrachtung von Meta-Kompetenzen vgl. Collis (1994), S. 143 ff.
Vgl. Eisenhardt/Martin (2000), S. 1108.
Vgl. Teece et. al. (1997), S. 510.
Vgl. die Ergebnisse des Konzepts der Emerging Organization in Teil B, Kapitel 2.2.1. 308 Vgl. D’ Aveni (1995a), S. 30 ff.
Vgl. auch Schumpeter (1987).
Für eine umfassende Darstellung vgl. D’Aveni (1995a), S. 27 ff.
D’AVENI konstatiert in diesem Zusammenhang: „Hyperwettbewerbsverhalten bedeutet, dass Unternehmen sich kontinuierlich neue Wettbewerbsvorteile aufbauen und die Wettbewerbsvorteile ihrer Widersacher zerstören, veralten lassen oder neutralisieren.“Vgl. D’Aveni (1995a), S. 258.
Vgl. D’Aveni (1995a), S. 281.
Vgl. D’Aveni (1995a), S. 258.
Für eine umfassende Darstellung des Systemkonzepts vgl. D’Aveni (1995a), S. 278 ff.
Als Stakholder werden die Anspruchsgruppen eines Unternehmens wie Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber bezeichnet. Vgl. weiterführend Earl/Cliff (1999), S. 149 ff.
Vgl. D’Aveni (1995b), S. 52 ff. sowie 309 ff.
Vgl. D’Aveni (1995a), S. 52 ff. sowie S. 317 ff.
Vgl. D’Aveni (1995b), S. 52 ff. sowie S. 321 ff.
Abbildung in Anlehnung an D’Aveni (1995a), S. 293. 318 In Anlehnung an D’Aveni (1995a), S. 278 ff.
Vgl. dazu auch Chakravarthy (1997), S. 75. Die Märkte für Telekommunikation und Strom nach der Deregulierung können als Beispiele für den phasenweise auftretenden Hyperwettbewerb fungieren.
Vgl. D’Aveni (1999), S. 127 ff.
Vgl. Zohar/Morgan (1996), S. 525.
Vgl. D’Aveni (1995a), S. 284.
Insbesondere das Konzept der Five Forces ist in der Managementpraxis häufig anzutreffen.
Vgl. Yoffie/Cusumano (1999), S. 81.
Vgl. Sanchez (1993), S. 269; Shoemaker/Amit (1994), S. 7 f.; Sanchez/Heene (1997), S. 5; Day (1998), S. 88 ff.; Bresser (1998), S. 677.
Vgl. Bresser (1998), S. 677; Brown/Eisenhardt (1998), S. 76.
Vgl. De Wit/Meyer (1998), S. 329;
Markides (1999), S. 6.
Siehe dazu auch die Strategic Reference Point Matrix von Fiegenbaum, die eine Möglichkeit zum Umgang mit der Mehrdimensionalität der Strategien bietet. Vgl. Fiegenbaum et al. (1996), S. 229 ff.
Vgl. dazu auch RASCHEs Ansatz der Multiplen Positionierung in Rasche (1999a).
Vgl. dazu auch Hamel/Prahalad (1994), S. 206.
Auch PORTER weisst bereits darauf hin, dass in einer turbulenten Umwelt nicht primär die Strategieauswahl im Vordergrund steht, sondern der Aufbau und die Erhaltung einer flexiblen lernenden Unternehmung, die ihre Strategie ständig neu definieren kann. Vgl. Porter (1991), S. 110.
VOLBERDA unterscheidet in ähnlichem Zusammenhang in einer Vierfeldermatrix mit den Achsen Variety“ und Speed” zwischen Statik und drei Arten von Flexibilität: operative, strukturelle und strategische Flexibilität. Vgl. Volberda (1996), S. 267 ff.
Vgl. Thomas, L. (1996), S. 227.
Vgl. D’Aveni (1995a), S. 285; Brown/Eisenhardt (1998), S. 4.
Namhafte Wissenschaftler fordern zunehmend, die Fähigkeiten zur kontinuierlichen Erzielung temporärer Wettbewerbsvorteile stärker in den Mittelpunkt der Analyse zu stellen. Vgl. dazu Jacobson (1992), S. 782 ff.; D’Aveni (1995a), S. 55 ff.; NaultNandenbosch (1996), S. 342 ff.; Rühli/Schmidt (1999), S. 267.
Vgl. dazu auch Meffert/Backhaus (1997); Pauls (1998), S. 4 f.
Vgl. Zielsetzung der Arbeit und daraus abgeleitete Forschungsfragen in Teil A, Kapitel 1. 4.
Vgl. Schwaninger (1998).
BEER als wesentlicher Vertreter formuliert dazu: „Cybernetics is the science, of which management is the profession.“Vgl. Beer (1966), S. 239.
Vgl. Gomez (1984), S. 10; Wollnik (1978), S. 78.
Vgl. Probst (1987), S. 9.
Vgl. Schmidt/Rasmussen (1991), S. 214.
Vgl. Büttner (1997), S. 133.
Die Kybernetik erster Ordnung betrachtete die Fragestellung, mit welchen (Kommunikations-) Massnahmen sich Ziele in einem komplexen System erreichen lassen. Die Problemstellung wird als „Black Box“ betrachtet. Ziel ist herauszufinden, mit welchem Input sich ein gewünschtes Output realisieren lässt. Der Kybernetik erster Ordnung liegt also eine mechanistische Sichtweise zugrunde. Resultat dieser Forschung waren insbesondere die Entwicklung von Feedback-und FeedforwardKonzepten sowie dem klassischen Regelkreis. In dieser älteren Form der Kybernetik werden Regler und geregeltes System als getrennte Einheiten betrachtet. Aufgrund der implizierten Fremdsteuerung des Systems spricht man auch von der,Kybernetik der beobachteten Systeme”.Vgl. zur Kybernetik erster Ordnung stellvertretend Espejo/Schwaninger (1993), S. 69 ff. sowie Schwaninger (1998), S. 13.
Vgl. Espejo/Schwaninger (1993), S. 69 ff; Stacey (1995), S. 480.
Vgl. Gomez (1984), S. 65.
Vgl. Schwaninger (1993), S. 13 f.
Die Feststellung, dass alle lebensfähigen Systeme über die im Viable System Model enthaltenen Strukturmerkmale verfügen, repräsentiert eine der bedeutendsten Aussagen der Management-Kybernetik, die auch als Invarianz-Theorem bezeichnet wird. Vgl. dazu ausführlich Beer (1972), S. 198.
Vgl. Gomez (1984), S. 75.
Die direkte Übertragung naturwissenschaftlicher Erkenntnisse auf die Sozial- und
Wirtschaftswissenschaften ist allerdings nicht unumstritten. Auch der Einsatz humanbiologischer Lenkungsmodelle wird zum Teil kritisch betrachtet.Vgl. stellvertretend Walter-Busch (1986). Als Reaktion auf die Kritik leitete BEER das Viable System Model noch ein zweites Mal aus allgemeinen kybernetischen Gestaltungsprinzipien ab, um sein Modell weiter zu validieren. Vgl. Beer (1979).
Vgl. Schwaninger (1999), S. 67 f.
Das Viable System Model wurden von BEER entwickelt und basieren auf dem menschlichen Nervensystem. In diesem Kapitel werden die für das vorliegende Forschungsvorhaben wesentlichen Charakteristika des Modells dargestellt. Für eine tiefergehende Betrachtung vgl. auch Beer (1966); Beer (1979); Beer (1981); Beer (1985); Gornez (1984); Malik (1996).
Abbildung 22: Das Viable System Model
Vgl. Gomez (1984), S. 88.
Die Darstellung und Interpretation des Viable System Models basiert im wesentlichen auf BEERs Ausführungen in The Heart of Enterprise“ (1979) sowie den auf BEERs Erkenntnissen aufbauenden Arbeiten von GOMEZ in „Modelle und Methoden des systemorientierten Managements”(1984) und von MALIK in „Strategie des Managements komplexer Systeme“ (1996).
Vgl. Clemson (1984), S. 113.
Für eine Darstellung der Lenkungsprinzipien vgl. Gomez(1984), S. 107 ff.; Malik (1996), S. 190 ff.
Vgl. Gomez (1984),. 49 und S. 58.
Vgl. Gomez (1984), S. 50.
Vgl. Beer (1979), S. 352 f.
Vgl. Clemson (1984), S 218.
Vgl. Beer (1979), S. 351 f.; Döhring (1999), S. 58.
Vgl. Malik (1996), S. 169 ff.
Varietät ist die Messgrösse der Komplexität; vgl. dazu auch Teil A, Kapitel 1.3.2.
Vgl. Ashby (1970), S. 207.
Vgl. Beer (1979); S. 92; Clemson (1984), S. 37; Gomez (1984), S. 51.
Vgl. Malik (1996), S. 199.
Vgl. Malik (1996), S. 197.
Vgl. Schwaninger (1998), S. 5 ff.
Vgl. Hayek. (1969), S. 253 ff.; Malik (1996), S. 312.
Vgl. Ashby (1956), S. 195 ff. und Beer (1966), S. 270 ff.; zitiert nach Malik (1996), S. 170.
Die Darstellung des Viable System Model basiert i. w. auf Malik (1996).
Vgl. Malik (1996). S. 172.
BREMERMAN hat bereits 1960 nachgewiesen, dass aufgrund der atomaren Beschaffenheit der
Materie eine physisch bedingte obere Grenzen für die menschliche Informationsverarbeitung existiert,die deutlich unter der möglichen Informationsquantität liegt. Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 199. 381 In Anlehnung an Malik (1996), S. 49.
So haben analytisch-reduktionistische Ansätze durchaus ihre Berechtigung in Situationen geringer Komplexität. Hohe Komplexität hingegen erfordert stärker systemisch-interaktionistisch ausgerichtete Ansätze. Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 169 ff.
Vgl. Malik (1996), S. 69.
Vgl. Malik (1996), S. 175.
MALIK schreibt in diesem Zusammenhang,,…dass der Output eines Systems immer von der Struktur des Systems, von den sein Verhalten bestimmenden Regeln und insbesondere von den Interaktionsmustern der Systemelemente und Subsysteme abhängig ist.“Vgl. Malik (1996), S. 58.
Vgl. Malik (1996), S. 61 und S. 174.
Vgl. Malik (1996), S. 73 und S. 324.
Vgl. Malik (1996), S. 63.
Vgl. Malik (1996), S. 181.
Vgl. dazu auch Teil B, Kapitel 3.2.1.
Vgl. dazu auch die Forderung DRUCKERs nach einer,,…integrated decision structure for the business as a whole. There are really no isolated decisions on a product, or on markets, or on people. Each major risk-taking decision has impact throughout the whole; and no decision is isolated in time.“ Drucker (1970), S. 120.
Vgl. Malik (1996), S. 69 und S. 201 f.
Vgl. Malik (1996), S. 211.
Vgl. Hayek (1973), S. 36 und Hayek (1969), S. 164; zitiert nach Malik (1996), S. 213.
Vgl. Malik (1996), S. 214 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 176 und S. 210 ff.
Ein naturwissenschaftliches Beispiel für spontane Ordnung stellt die Entstehung von Kristallen dar. 099 Hayek (1969), S, 97 ff.; zitiert nach Malik (1996), S. 219.
Vgl. Malik (1996), S. 228 f.
Vgl. Kelly (1994), S. 18 f.
Vgl. Malik (1996), S. 229.
Ein gewisser Grad an Ordnung oder Regelmässigkeit ist für das Überleben jeder Art von Organismus notwendig, da Organismen in einem völlig ungeordneten Kontext langfristig nicht existenzfähig sind. Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 214 sowie die dort aufgeführte Literatur.
Vgl. Malik (1996), S. 228 ff.
Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe
MALIK bezeichnet die analytische Lenkungsmethode auch als konstruktivistische Lenkungsmethode. Um Missverständnisse mit dem in Teil A, Kapitel 2.3. verwandten Begriff des Konstruktivismus zu vermeiden, wird im weiteren Verlauf die Bezeichnung analytische Lenkungsmethode gewählt. Vgl. dazu auch STEINBRUNNER, der die Bezeichnung Analytic Paradigm wählt. Steinbrunner (1974).
Lindblom (1965), S. 137 f., zitiert nach Malik (1996), S. 256.
Vgl. Malik (1996), S. 320.
Vgl. Quinn (1980), S. 16 ff.; Malik (1996), S. 341.
Vgl. Quinn (1980), S. 16 ff.
Zur Entwicklung der Systemmethodik vgl. Malik (1996), S. 256 ff. und S. 268 f.
Vgl. Stacey (1997), S. 81 f.
Vgl. Kelly (1994), S. 352 ff. Malik (1996), S. 254.
Vgl. Gomez (1984), S. 30 ff.
Vgl. Malik (1996), S. 265.
In Anlehnung an Malik (1996), S. 320 f.
MALIK spricht in diesem Zusammenhang auch von der Lenkung als blindem Variations-und selektiven Bewahrungsprozess. Vgl. Malik (1996), S. 265.
Zum evolutionären Versuchs-Irrtum-Prozess vgl. Gomez/Malik/Oeller (1975), S. 54 ff; Gornez (1984), S. 30 ff.; Malik (1996), S. 266.
Vgl. Malik (1996), S. 268.
Vgl. Hayek (1969), S. 251.
Vgl. Malik (1996), S. 312 ff.
Das Beispiel eines Fussballspiels verdeutlicht die dargelegte Argumentation: Ein Fussballspiel setzt sich aus unendlich vielen möglichen Zuständen zusammen. Entsprechend ist es nicht die Aufgabe des Trainers, die Mannschaft auf einzelne Zustände hin zu trainieren. Vielmehr wird die Mannschaft darauf vorbereitet, auf die Vielfalt der im Spielverlauf auftretenden Konstellationen zweckmässig zu reagieren. Dieses schliesst nicht aus, dass für Situationen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit Spielzüge, gleichsam als Subroutinen oder quasi-automatische Verhaltensprogramme intensiv trainiert werden. Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 325 f.
Vgl. Malik (1996), S. 316 und S. 319.
Vgl. Malik (1996), S. 310.
In Anlehung an Malik (1996), S. 478.
Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 477 ff.
MALIK konstatiert in diesem Zusammenhang: „Die Lenkungskapazität eines Systems und damit seine Fähigkeit, Komplexität unter Kontrolle zu bringen, ist abhängig von seinen grundlegenden Strukturen. Es gibt Systemstrukturen, die die Komplexitätsbeherrschung erleichtern und solche, die sie erschweren oder unmöglich machen.“Vgl. Malik (1996), S. 173.
Vgl. Malik (1996), S. 57.
Vgl. Malik (1996), S. 175 sowie zur Definition von Varietät Teil A, Kapitel 1.3. 2.
Vgl. Kelly (1994), S. 18 ff.
Vgl. Espejo/Schwaninger (1993), S. 69 ff; Pascale (1999), S. 85.
Zur Relevanz der Komplexitätstheorie für die Managementforschung vgl. auch Stacey (1995), S. 481.
Vgl. Stacey (1997), S. 7 ff.
Vgl. Teil B, Kapitel 4. 1. 1.
Alternative Bezeichnungen dieses Systemzustands sind “Chaos” und “Edge of Chaos”.
Vgl. Stacey (1995), S. 483.
Vgl. Beinhocker (1999), S. 97.
Vgl. Pascale (1999), S. 85 f.
Vgl. Stacey (1997), S. 27.
Boolesche Netzwerke bestehen aus einem Netz von Glühbirnen und Zellautomaten aus einem System von Zellen. In beiden Fällen wurden die Elemente des Systems durch zufällige Entscheidungsregeln miteinander verbunden. Mit Hilfe der resultierenden Systeme wurden die Eigenschaften deterministischer nichtlinearer Rückkopplungssysteme im Experiment analysiert.
Vgl. Beinhocker (1999), S. 97.
Vgl. Stacey (1997), S. 37.
Vgl. Pascale (1999), S. 85 f.
Vgl. Kelly (1994), S. 355 f.; Stacey (1997), S. 68.
Pascale (1999), S. 92 f.
KELLY spricht in diesem Zusammenhang von “organizational slack”, als wichtigem Aspekt für die langfristige Untemehmensentwicklung. Vgl. Kelly (1999), S. 470.
Vgl. zu formalem System und informellen System ausführlich Stacey (1995), S. 484 f. und Stacey (1997), S. 4 ff.
Vgl. Stacey (1997), S. 56.
Vgl. Pascale (1999), S. 93 f.
Vgl. ausführlich Stacey (1996), S. 336.
Ein interessantes Beispiel hierfür sind die Erfahrungen die Royal Dutch/Shell bei einer breiten Mitarbeitereinbindung in den Unternehmensführungsprozess machte. Vgl. Pascale (1999), S. 86 ff.
Vgl. Stacey (1997), S. 205 ff.
Vgl. auch Stacey (1996), S. 247 ff, der diese Entwicklungen auch mit “Closed Change” bzw. “Contained Change” bezeichnet.
Vgl. zum Umgang mit “Open-ended Change” Entwicklungen Stacey (1996), S. 251 ff. und S. 273 ff.
Zur Rolle des Managements und zur “Strategic Issue Agenda” vgl. ausführlich Stacey (1996), S. 247 ff. und Pascale (1999), S. 91.
Zu den Parametern vgl. ausführlich Stacey (1997), S 165 ff.
Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 310 ff.
Vgl. Malik (1996), S. 177.
Vgl. Stacey (1997), S. 205 ff.
MALIK unterstreicht die Bedeutung dieser indirekten Lenkung am Beispiel eines Gärtners. Dieser hat zwar keinen signifikanten Einfluss auf die konkrete Grösse, Farbe oder Fruchtbarkeit einer Pflanze, kann aber für deren Entwicklung mehr oder minder günstige Voraussetzungen schaffen und so das Gesamtarrangement eines Gartens vorteilhaft entwickeln. Vgl. dazu auch Malik (1996), S. 209.
Vgl. Espejo/Schwaninger (1993), S. 93;
Stacey (1995), S. 492 ff.
Vgl. Eisenhardt (1999), S. 65.
Vgl. Teil B, Kapitel 3. 2. 2.
Vgl. Teil B, Kapitel 3. 2. 1.
Vgl. die Schlussfolgerungen des Konzepts der Dynamischen Fähigkeiten in Teil B, Kapitel 3.4. sowie der kybernetischen Konzeption des strategischen Management in Teil B, Kapitel 4.2. 1. 4.
Vgl. Teil B, Kapitel 2. 4.
Zur Herleitung vgl. auch Teil B; Kapitel 2.4.
Vgl. Teil B, Kapitel 4.2. 2. 2.
Vgl. Teil B, Kapitel 4.2. 1. 3.
Vgl. Malik (1996), S. 175 und S. 213 sowiel Teil B, Kapitel 4.2. 1. 2.
Vgl. Teil B, Kapitel 3. 2. 1.
Vgl. Teil B, Kapitel 2. 2. 2.
Vgl. Teil B, Kapitel 4. 2. 2.
Vgl. Teil B, Kapitel 2. 2. 2.
Vgl. Teil B, Kapitel 2. 2. 1.
Vgl. Teil B, Kapitel 4.2. 2. 2.
Zum Zusammenhang von Strategie und Struktur vgl. stellvertretend Hax/Majluf (1984), S. 381 ff.
Zur Problematik “blinder Flecken” vgl. auch Scott (1996), S. 14; Döhring, (1999), S. 283.
Eine Parallele zu dieser Überlegung findet sich im Konzept der Dynamic Capabilities. Dort wird darauf verwiesen, dass die Fähigkeit zur Koordination nicht nur die unternehmensinterner Koordinationsaktivitäten umfast, sondern auch die Koordination externer Aktivitäten vermehrt an Bedeutung gewinnt.. Vgl. Teil B, Kapitel 3. 2. 1.
Vgl. Teil B, Kapitel 4.2. 2. 2.
Zur Bedeutung von Bezugsrahmen für die Verbindung von theoretischen Erkenntnissen und praktischem Erfahrungswissen vgl. auch Ulrich et al. (1976), S. 136 f.
Die Entwicklung des theoretischen Bezugsrahmens erfolgte in Anlehnung an das in Teil A, Kapitel 2.4. dargestellte idealtypische Forschungsmodell von ULRICH. Die Erkenntnisse aus Literatur und den Fallstudien wurden in einem iterativen Prozess miteinander verbunden.
Vgl. als Quellen Abbildung 13 in Teil B, Kapitel 2.4. sowie Abbildung 20 in Teil B, Kapitel 3. 4.
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Lührs, JC. (2001). Theorie — Aufbau des Bezugsrahmens. In: Strategische Unternehmensführung bei hoher Marktturbulenz. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91451-4_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-91451-4_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-7507-0
Online ISBN: 978-3-322-91451-4
eBook Packages: Springer Book Archive