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Bewertung von Allfinanz-Konzepten

  • Anja Büschgen
Chapter

Zusammenfassung

Der Ausgangspunkt der folgenden Abschnitte liegt in dem Entscheidungsproblem einer Bank, ihre bisherige Geschäftspolitik beizubehalten oder sich für ein Allfinanz-Konzept zu entscheiden. Ihre bisherige Geschäftspolitik manifestiert sich am Finanzdienstleistungsmarkt in einer Tätigkeit als Universalbank oder als spezialisierte Bank.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Schneider, U.: Möglichkeiten, S. 10; Coenen, E.: Strategie, S. B 5.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Kaven, J.-P.: Renaissance, S. 18; Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 32; Schneider, G: Finanzdienstleistungen, S. 13.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Grochla, E.: Grundlagen, S. 70.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Grochla, E.: Grundlagen, S. 70.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. dazu Abschnitt 2 im 2. Teil und Abschnitt 1 im 3. Teil der vorliegenden Arbeit.Google Scholar
  6. 8.
    Zur Erhaltung einer gleichmäßigen (hohen) Leistungsbereitschaft ist der Umfang der bankbetrieblichen Personalkapazität meist ausgerichtet an dem Volumen der Leistungsinanspruchnahme der zeitweillig auftretenden Nachfragespitzen. Vgl. dazu weiterführend Eilenberger, G.: Bankbetriebslehre, S. 117 f.Google Scholar
  7. 9.
    Vgl. Süchting, J.: Strukturwandel, S. 362. Leerkapazitäten können auch aus einem vorübergehenden oder dauerhaften Nachfragerückgang in bezug auf die bisherigen Geschäftsfelder resultieren. In diesen Fällen sollten sich die neu aufzunehmenden Geschäftsfelder von den bisherigen signifikant unterscheiden. Vgl. Arbeitskreis “Diversifizierung” der Schmalenbach-Gesellschaft: Diversifizierungsprojekte, S. 296.Google Scholar
  8. 10.
    Vgl. Süchting, J.: Strukturwandel, S. 362; Arbeitskreis “Diversifizierung” der Schmalenbach-Gesellschaft: Diversifizierungsprojekte, S. 296.Google Scholar
  9. 11.
    Vgl. Büschen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 113; Arbeitskreis “Diversifizierung” der Schmalenbach-Gesellschaft: Diversifizierungsprojekte. S. 296. Diese Annahme wird durch die Praxis gestützt: Z. B. wird 90% des gesamten Umsatzvolumens der Lebensversicherungs-Schwestergesellschaft der Citibank (ehemals KKB Bank) über die rund 300 bankeigenen Zweigstellen vertrieben. Vgl. o.V.: Allfinanzidee, S. 13; Weigel. H.-J.: Kooperation, S. 11 f.Google Scholar
  10. 12.
    Vgl. van Hooven, E.: Aufbruch, S. 8; Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 113; Bühner, R.: Bestimmungsfaktoren, S. 159.Google Scholar
  11. 18.
    Süchting, J.: Strukturwandel, S. 362; Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 253.Google Scholar
  12. 19.
    Vgl. Arthur Andersen: Wettbewerbsvorteile, S. 7. Vgl. Teil 3, Abschnitt 2.4. 2. 1.Google Scholar
  13. 20.
    Süchting, J.: Strukturwandel, S. 363.Google Scholar
  14. 21.
    Gälweiler, A.: Synergiepotentiale, Sp. 1935, der sich in seinem Aufsatz mit dem Synergiebegriff und seiner Anwendung in der Unternehmung befaßt.Google Scholar
  15. Gälweiler, A.: Synergiepotentiale, Sp. 1936 f.Google Scholar
  16. 23.
    Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 253.Google Scholar
  17. 24.
    Muth, M.: Wettbewerb, S. B 17 f.; Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 253; Zügel, W.: Girokonto, S. B 12; Wagner, P. J.: Allfinanzkonzernen, S. 263.Google Scholar
  18. 25.
    Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 253.Google Scholar
  19. 26.
    Wittenberg, J. H.: Allfinanz, S. 27.Google Scholar
  20. 27.
    Wittenberg, J. H.: Allfinanz, S. 27.Google Scholar
  21. 28.
    Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 32 f.;Google Scholar
  22. Weigel, H.-J.: Kooperation, S. 12. Bisher wurde nämlich der Privatkunde von diversen Sparten in den Finanzdienstleistungsunternehmen relativ unkoordiniert und ohne Berücksichtigung seiner gesamten Finanzsituation umworben. Typische Beispiele für fehlkoordinierte finanzielle Beratungsleistungen im Privatkundengeschäft sind auftretende Überschuldungen, Überlappungen von Vermögens- anlagen sowie Über-und Unterversicherungen. Vgl. o.V.: Versicherungsprodukte, S. 16.Google Scholar
  23. 32.
    Vgl. Schreiber, H.: Fachmann, S. 14; Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 255; Schulz, H.: Vertrieb, S. 101.Google Scholar
  24. 33.
    Gälweiler, A.: Synergiepotentiale, Sp. 1940.Google Scholar
  25. 34.
    Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 252.Google Scholar
  26. 35.
    Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 252 f.Google Scholar
  27. 36.
    Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 252 f.Google Scholar
  28. 37.
    Vgl. Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 253.Google Scholar
  29. 40.
    Vgl. Niedereichholz, C.: Allfinanz, S. 206; Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 113; van Hooven, E.: Aufbruch, S. 11 f.; Reckinger, G.: Zeit, S. 15; Beier, J.: Wertschöpfung, S. 124 ff.Google Scholar
  30. 41.
    Vgl. Deutsche Bundesbank: Ertragslage, S. 15 ff.Google Scholar
  31. 43.
    Vgl. Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 254; Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 32 f. Durch das Angebot zusätzlicher Leistungen kann eine Bank unter Umständen auch solche Kundengruppen ansprechen, die bisher aufgrund eines fehlenden adäquaten Leistungsangebots nicht erreicht werden konnten.Google Scholar
  32. 44.
    Vgl. zu den Informationsvorteilen einer Bank als Allfinanz-Anbieter die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.2 dieses Teils.Google Scholar
  33. 46.
    Vgl. zu diesen Zielen die Ausführungen in Abschnitt 1 des 3. Teils.Google Scholar
  34. 47.
    Vgl. Weigand-Schmitt, A.: Universalbankensystem, S. 105. Wesentliche Schwächen der Banken gegenüber ihren branchenfremden Konkurrenten finden sich im Vertriebsbereich; insbesondere die starren und nicht immer kundenfreundlichen Öffnungszeiten ihres Zweigstellennetzes können aber durch die Modifikation und Flexibilisierung ihrer Vertriebssysteme ausgeglichen werden.Google Scholar
  35. 48.
    Vgl. Weigand-Schmitt, A.: Universalbankensystem, S. 105; Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 32 f.Google Scholar
  36. 49.
    Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 109; Koerner, U.: Ausgestaltung, S. 493.Google Scholar
  37. 51.
    Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 110.Google Scholar
  38. 52.
    Vgl. dazu die “Grundsätze II und III über das Eigenkapital und die Liquidität der Kreditinstitute”; diese sind abgedruckt in: Szagunn, V./Wohlschieß, K.Brückner, H.: Gesetz, S. 699 ff.Google Scholar
  39. 53.
    Vgl. Büschgen, H. E Zinstermingeschäfte, S. 15 ff., der das bankbetriebliche Zinsänderungsrisiko und seine Determinanten erläutert. Ein Zinsänderungsrisiko tritt bspw. im Lebensversicherungsgeschäft auf. Dem Versicherungsnehmer wird vom Gesetzgeber ein sog. Rechnungszins in Höhe von 3,5% auf seine Prämienzahlungen garantiert (die tatsächliche Verzinsung ist aus Wettbewerbsgründen meist doppelt so hoch). Bei sinkendem Marktzins besteht die Gefahr eines Rückgangs der Zinsspanne, da die Verzinsung der Prämien von dem Anbieter höchstens bis auf 3,5% gesenkt werden kann.Google Scholar
  40. 54.
    Vgl. Schierenbeck, H.: Bankmanagement, S. 255.Google Scholar
  41. 55.
    Im Jahresabschluß äußert sich ein Rückgang des Ausfallrisikos in einem sinkenden Abschreibungs-und Wertberichtigungsbedarf für Forderungen.Google Scholar
  42. 58.
    Vgl. dazu weiterführend Schiller, B.: Full, S. 136.Google Scholar
  43. 59.
    Vgl. dazu weiterführend Schiller, B.: Full, S. 137.Google Scholar
  44. 60.
    Vgl. Schiller, B.: Full, S. 137.Google Scholar
  45. 61.
    Vgl. Schiller, B.: Full, S. 137.Google Scholar
  46. 63.
    Vgl. dazu weiterführend Koerner, U.: Ausgestaltung, S. 495, der Risiko- management kennzeichnet “als eine intensive Auseinandersetzung mit der Google Scholar
  47. 64.
    Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 109.Google Scholar
  48. 65.
    Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 109. Vgl. im 2. Teil Abschnitt 4.1.5, der den gesellschaftlichen Wertewandel und seine Implikationen auf die Bankwirtschaft analysiert.Google Scholar
  49. 66.
    Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 109.Google Scholar
  50. 5.
    Vgl. o.V.: Victoria, S. 15; Seipp, W.: Kooperation, S. II.Google Scholar
  51. 6.
    Vgl. Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 20; Holterhus, G.: Planung, S. 72; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 43, der dies am Beispiel der Gründung einer Lebensversicherungsgesellschaft erläutert.Google Scholar
  52. 7.
    Vgl. Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 20; Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Kooperation, S. 45. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Markterschließung in einem neuen Geschäftsbereich auf der Basis einer Gründungsstrategie bietet die Deutsche Bauspar AG, eine Tochtergesellschaft der Deutschen Bank. Diese konnte nach eigenen Angaben in ihrem dritten Geschäftsjahr erstmals ein positives Betriebsergebnis in Höhe von 5,2 Millionen DM erwirtschaften. Der ausgewiesene Gewinn in Höhe von 0,7 Mill. DM wird zur Reduzierung des Verlustvortrages von 3,9 auf 3,2 Mill. DM eingesetzt. Der Marktanteil liegt bei über 3% (Neuverträge) und 2,6% (Vertragssumme), die Zahl der Mitarbeiter hat sich auf 109 erhöht. Vgl. o.V.: Deutsche Bank Bauspar AG, S. 4.Google Scholar
  53. 8.
    Adolf, R./Cramer, J./011mann, M.: Synergien, S. 8; Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 115. Vgl. dazu auch die entsprechenden Ausführungen in Abschnitt 3.1 des 3. Teils.Google Scholar
  54. 9.
    Vgl. Büchs, M. J.: Markt, S. 15; Coenen, E.: Strategie, S. B 5.Google Scholar
  55. 10.
    Vgl. o.V.: Sparschwein, S. 66.Google Scholar
  56. 11.
    Vgl. Neumann, G.: Direktvertrieb, S. 32 f.Google Scholar
  57. 12.
    Vgl. Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 19. Der wechselseitige Rückgriff auf bestehende Infrastrukturen im technisch-organisatorischen Bereich erscheint d. Verf. aber nur in Ausnahmefällen sinnvoll, weil sich langjährig individuell gewachsene Strukturen nur schlecht miteinander vereinbaren dürften. Daher dürften nur wenige Ansätze für Kosteneinsparungen im back-office-Bereich durch Zusammenlegung von Verwaltungsaktivitäten bestehen.Google Scholar
  58. 13.
    Vgl. Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 46. Vgl. weiterführend v. Linsingen, D.: Technik, S. 26 ff., und ders.: Kooperationen, S. 571 ff., der ein organisatorisches und technisches Konzept der Kooperation von Banken und Versicherungsunternehmen entwirft. Mit steigender Anzahl von Partnern dürften sich aber der Aufbau und der gemeinsame effiziente Einsatz einer technischen Infrastruktur schwieriger gestalten.Google Scholar
  59. 14.
    Vgl. Wagner, P. J.: Allfinanzkonzernen, S. 89 f.; Krupp, G.: Weg, S. 15. Als Beispiel kann die Lebensversicherungsgesellschaft des Deutsche Bank Konzerns herangezogen werden, bei der die Größe, das Leistungsangebot und die dahinterstehende Philosophie genau auf die Ausgangssitution der Muttergesellschaft abgestimmt sind.Google Scholar
  60. 15.
    Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44.Google Scholar
  61. 16.
    Vgl. Wiedelmann, H. L.: Kooperationsstrategie, S. B 1. Gründet eine Bank bspw. eine Bausparkasse, so ist sie vom Gesetzgeber dazu verpflichtet, einen eigenen Außendienst bestimmter Größenordnung aufzubauen.Google Scholar
  62. 17.
    Vgl. Zügel, Geschäftsstelle, S. 31 ff.Google Scholar
  63. 18.
    Vgl. Fuchs, H.: Erfahrungen, S. 39; vgl. auch die Ausführungen zu den Motivationswirkungen “fremder Leistungen” im Abschnitt 3.1.3 dieses Teils.Google Scholar
  64. 19.
    Vgl. Gies, H.: Allfinanz, S. 53.Google Scholar
  65. 20.
    Bankmitarbeiter erfüllen bei der Verkaufstätigkeit neben quantitativen auch qualitative Ziele. Aufgrund des Interesses der Banken an einer langfristigen Förderung der Vertrauensbeziehung zwischen Kunde und Bank sind bei der Beratung im Rahmen von Verkaufsgesprächen Qualitätsziele zu verfolgen, die zumindest kurzfristig gesehen einer Maximierung der Geschäftsabschlüsse widersprechen können. Vgl. Schiller, B.: Leistungsbeeinflussung, S. 171.Google Scholar
  66. 21.
    Vgl. Büchs, M. J.: Markt, S. 15; Peiner, W.: Allfinanzkonzerne, S. 5; v. Lin-singen, D.: Kooperationen, S. 572.Google Scholar
  67. 22.
    Vgl. Schmitt-Weigand, A.: Dezentralität, S. 30.Google Scholar
  68. 23.
    Händel, W./Patterson, A.: Strukturwandel, S. 165.Google Scholar
  69. 24.
    Vgl. Grochla, E.: Organisationstheorie, S. 8 ff.Google Scholar
  70. 25.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, S. 171 ff.Google Scholar
  71. 26.
    Frese, E.: Grundlagen, S. 200.Google Scholar
  72. 27.
    Frese, E.: Grundlagen, S. 201.Google Scholar
  73. 28.
    Die mit der gemeinsamen Zielabstimmung verbundenen Schwierigkeiten dürften mit steigender Anzahl der Kooperationspartner zunehmen. Vgl. auch Abschnitt 3.2 im 3. Teil.Google Scholar
  74. 29.
    Vgl. Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 20; van Hooven, E.: Aufbruch, S. 8.Google Scholar
  75. 30.
    Vgl. Lehmann, H.: Konzernorganisation, Sp. 1110.Google Scholar
  76. 31.
    Vgl. Lehmann, H.: Konzernorganisation, Sp. 1110.Google Scholar
  77. 32.
    Wagner, P. J.: Allfinanzkonzernen, S. 90.Google Scholar
  78. 33.
    Vgl. Arthur Andersen: Wettbewerbsvorteile, S. 7; Cramer, J.-E.: Produktorientierung, S. 56; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44. Ein mögliches Konzept zur Lösung der “Größenprobleme” eines Allfinanz-Konzerns basiert auf der (Aus-)Gründung einer konzerneigenen Unternehmung, die auf Erstellung von Marktanalysen spezialisiert ist und schnell und präzise Marktveränderungen wahrnimmt. Hierdurch wird es dem Konzern ermöglicht, schneller auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren.Google Scholar
  79. 34.
    Peiner, W.: Allfinanzkonzerne, S. 5Google Scholar
  80. 35.
    Vgl. Keßler, H.: Verbünde, S. 14.Google Scholar
  81. 36.
    Eine Konzernstrategie erlaubt im Gegensatz zu Kooperationsstrategien die zentrale Koordinierung und Kontrolle des Leistungsvertriebs. Hierdurch ist zum einen gewährleistet, daß eine Bank Fehlentwicklungen im Vertrieb entgegensteuern und zum anderen sicher sein kann, daß den Kunden auch tatsächlich Allfinanz-Angebote gemacht werden.Google Scholar
  82. 37.
    Vgl. Keßler, H.: Verbünde, S. 16; Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 47.Google Scholar
  83. 38.
    Vgl. Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 18. Bei der Kooperation sind mit steigender Anzahl von Kooperationspartnern zunehmend Reibungs-und Zeitverluste bei wesentlichen Fragen der Leistungsartengestaltung, der Werbung, der Preisfindung und Erfolgsteilung, des Kundenschutzes usw. zu erwarten. Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 42.Google Scholar
  84. 39.
    Vgl. Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 18.Google Scholar
  85. 40.
    Gleiches gilt auch für die Kommunikations-und Preispolitik im Konzern, die aufeinander abgestimmt einen erfolgreichen Leistungsabsatz möglich machen.Google Scholar
  86. 41.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, S. 150.Google Scholar
  87. 42.
    Z.B. dürften spezifische Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk-und Handlungsweisen der Mitarbeiter der verschiedenen Kooperationspartner eine Zusammenarbeit der Vertriebsorgane und ein aufeinander abgestimmtes marktliches Verhalten erschweren. Derartige Probleme dürften in ähnlicher Form auch bei der Kaufstrategie auftreten.Google Scholar
  88. 43.
    Hauschildt stellt einen Zusammenhang zwischen abnehmener Motivation und bei steigender Unternehmungsgröße her. Die zentrale Aussage lautet, daß mit steigender Größe der Unternehmung die Zurechenbarkeit des Beitrags jeder Stelle zum Unternehmungserfolg immer weniger möglich wird. Bei fehlenden Erfolgserlebnissen besteht die Gefahr der Entfremdung des Mitarbeiters von der Unternehmung, deren Folgen wachsende Illoyalität, verminderte Motivation und Sorgfalt sind. Vgl. Hauschildt, J.: Banken-Controlling, S. 355 ff; Williamson, O. E.: Markets, S. 127 ff.; Williamson, O. E.: Capitalism, S. 138 ff. Bei der Übernahme von Unternehmen treten die Gefahren der Entfremdung und Demotivation verstärkt auf. Vgl. ebenda, S. 135 ff.Google Scholar
  89. 44.
    Vgl. Buchs, M. J.: Markt, S. 20 f., der hinsichtlich der Motivationswirkungen die Kooperation einer Konzernlösung als überlegen kennzeichnet.Google Scholar
  90. 45.
    Vgl. Bühner, R./Spindler, H.-J.: Synergieerwartungen, S. 606.Google Scholar
  91. 46.
    Vgl. Dreyer, K.-J.: Sparen, S. 29.Google Scholar
  92. 47.
    Vgl. Holterhus, G.: Planung, S. 72; van Hooven, E.: Aufbruch, S. 8.; Walter, B.: Allfinanz, S. 16; Krupp, G.: Weg, S. 15.Google Scholar
  93. 48.
    Vgl. Walter, B.: Allfinanz, S. 16; Krupp, G.: Weg, S. 15; Otto, K.: Unter- nehmung, S. 4; Gruger, W.: dezentral, S. 8 ff. Es ist aber auch denkbar, daß trotz oben erläuterter Problemstellung bei Bankmitarbeitern Motivation zumGoogle Scholar
  94. 49.
    Vgl. Schneider, G: Finanzdienstleistungen, S. 10.Google Scholar
  95. 50.
    Vgl. Schmitt-Weigand, A.: Dezentralität, S. 30; Büchs, M. J.: Markt, S. 21. Der Aufbau eines einheitlichen Gruppenbewußtseins - zwischen bisher konkurrierenden Anbietern aus dem Bank-, dem non-und near-bank-Bereich - dürfte sich aber - insbesondere bei einer hohen Anzahl von Kooperationspartnern - als ein langwieriger Prozeß erweisen. Vgl. Peiner, W.: Allfinanz, S. 23; ders.: Allfinanzkonzerne, S. 5.Google Scholar
  96. 51.
    Vgl. Büchs, M. J.: Markt, S. 17.Google Scholar
  97. 52.
    Vgl. Buchs, M. J.: Markt, S. 17. Bei einer Gründungsstrategie fallen keine Such-, Anbahnungs-und Verhandlungskosten an, dafür alle Arten von Gründungskosten.Google Scholar
  98. 53.
    Vgl. Buchs, M. J.: Markt, S. 18.Google Scholar
  99. 54.
    Vgl. Büchs, M. J.: Markt, S. 18.Google Scholar
  100. 55.
    Vgl. Büchs, M. J.: Markt, S. 21.Google Scholar
  101. 56.
    Vgl. Büchs, M. J.: Markt, S. 21.Google Scholar
  102. 57.
    Vgl. Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 115. Vgl. ergänzend die entsprechenden Ausführungen im Abschnitt 3.1.2 dieses Teils.Google Scholar
  103. 58.
    Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44.Google Scholar
  104. 59.
    Vgl. Lipp, E.-M./Unterberg, A.: Märkte, S. 7.Google Scholar
  105. 60.
    Vgl. Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 43; Ortner, R.: Wettbewerb, S. 250. Ein aktuelles Beispiel ist die Gründung einer Lebensversicherungsunternehmung durch die Deutsche Bank AG, was den marktführenden Versicherungskonzern Allianz zu einem Abbruch nahezu sämtlicher Geschäftsbeziehungen mit der Deutschen Bank veranlaßt hat. Statt dessen hat die Allianz mit der Dresdner Bank AG enge Kooperationsbeziehungen aufgenommen. Dem steht aber gegenüber, daß der Gerling Versicherungskonzern seine Geschäftsbeziehungen zum Deutsche Bank Konzern intensiviert hat, indem er u.a. der Deutsche Bank Leben den zur Geschäftsaufnahme notwendigen Rückversicherungsschutz und das versicherungstechnisches know-how zur Verfügung stellt. Vgl. o.V.: Starthilfe, S. 5.Google Scholar
  106. 61.
    So versuchen Versicherungsunternehmen in den angestammten Marktsegmenten von Banken, Marktanteile zu gewinnen, indem sie verstärkt banktypische Leistungen - z. B. Geldanlage-und Kreditgeschäfte “auf eigene Rechnung” anbieten und nicht mehr an Banken vermitteln. Vgl. o.V.: Versicherungswirtschaft, S. 10.Google Scholar
  107. 62.
    Bspw. legen Versicherungsunternehmen einen Teil ihres Vermögens bei Banken an und stabilisieren damit deren Refinanzierungsbasis; zudem greifen sie zur Abwicklung ihres Zahlungsverkehrs auf die Banken zurück. Vgl. Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Banken, S. 70. Ferner nehmen Banken u. a. die Verwaltung von Spezialfonds für die Assekuranz wahr und vermitteln Restschuld-und Sachversicherungsverträge für Kreditsicherheiten an die Versicherungspartner. Vgl. Süchting, J.: Allianzen, S. 87. Vgl. im 2. Teil Abschnitt 4.1.1.2.2 (b) die Anmerkungen über die Zusammenarbeit von Banken und Assekuranz.Google Scholar
  108. 63.
    Vgl. Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Kooperation, S. 45; Wagner, P. J.: Allfinanzkonzernen, S. 88; Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 17. Denkbar wäre dies nur im Falle einer exklusiven Kooperation, bei der das gesamte Geschäft, das vorher über viele Partner abgewickelt worden ist, nur noch über einen Kooperationspartner getätigt wird oder wenn zwei Unternehmen aufgrund der Kooperation eine überragende Marktstellung erreichen.Google Scholar
  109. 64.
    Vgl. Walter, B.: Allfinanz, S 16.Google Scholar
  110. 65.
    Vgl. Lipp, E.-M./Unterberg, A.: Märkte, S. 4.Google Scholar
  111. 66.
    Vgl. Cramer, J.-E.: Produktorientierung, S. 57.Google Scholar
  112. 67.
    Vgl. Blohm, H. E.: Kooperation, Sp. 1114.Google Scholar
  113. 68.
    Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44; Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 19.Google Scholar
  114. 69.
    Vgl. Peiner, W.: Allfinanzkonzerne, S. 5; Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 43.Google Scholar
  115. 71.
    Vgl. Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Kooperation, S. 45; v. Linsingen, D.: Kooperationen, S. 572.Google Scholar
  116. 72.
    Auch wenn zwischen den Kooperationspartnern Verträge bestehen, die langfristige Bindungen fixieren, besteht das Risiko der vorzeitigen Auflösung der Geschäftsbeziehungen. Wenn ein Kooperationspartner die Zusammenarbeit nicht mehr aufrechterhalten möchte, wird sich dies auch für die Vertriebsquantität und -qualität bei dem von ihm zu vermittelnden Leistungsangebot negativ bemerkbar machen.Google Scholar
  117. 73.
    Vgl. Bühner, R./Spindler, H.-J.: Synergieerwartungen, S. 605.Google Scholar
  118. 74.
    Vgl. Arthur Andersen: Wettbewerbsvorteile, S. 7; Gies, H.: Allfinanz, S. 210.Google Scholar
  119. 75.
    Vgl. Süchting, J.: Allianzen, S. 88.Google Scholar
  120. 76.
    Vgl. Süchting, J.: Allianzen, S. 88 f.Google Scholar
  121. 77.
    Vgl. Süchting, J.: Allianzen, S. 89; Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Banken, S. 71.Google Scholar
  122. 78.
    Süchting, J.: Allianzen, S. 89; Bühner, R./Spindler, H.-J.: Synergieerwartungen, S. 606.Google Scholar
  123. 79.
    Vgl. Süchting, J.: Allianzen, S. 89; Wagner, P. J.: Allfinanzkonzernen, S. 89.Google Scholar
  124. 80.
    Vgl. Süchting, J.: Allianzen, S. 89.Google Scholar
  125. 81.
    Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 41.Google Scholar
  126. 82.
    Süchting, J.: Allianzen, S. 90; Wagner, P. J.: Allfinanzkonzernen, S. 89.Google Scholar
  127. 83.
    Vgl. Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 117; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 42.Google Scholar
  128. 84.
    Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S 42.Google Scholar
  129. 85.
    Vgl. Cramer, J.-E.: Produktorientierung, S. 50.Google Scholar
  130. 86.
    Albach, H.: Maßstäbe, S. 80.Google Scholar
  131. 87.
    Vgl. Albach, H.: Maßstäbe, S. 80.Google Scholar

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  • Anja Büschgen

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