Zusammenfassung
Banken sind offene und dynamische, informationsgewinnende und -verarbeitende Systeme, die in vielfältiger Weise durch monetäre und informationelle Ströme mit ihrem Umfeld verbunden sind. Es gehört zu den zentralen Aufgaben der Bankunternehmungsleitungen, für die zielkonforme und leistungsfördernde Struktur der innerbetrieblichen Elemente des Systems “Bank” und nach außen, vor allem des marktlichen Beziehungsgeflechts, Sorge zu tragen. Rechtzeitiges Wahrnehmen von Bedarfs-, Kunden-, Markt- und Risikostrukturänderungen im Umfeld der Bank erschließt Vorsprünge für marktliches Handeln, z. B. durch Erkennen absterbender und wachsender bzw. neuer Marktsegmente, und liefert Informationen zur Risikominderung. Mithin ist nicht die Präsenz in allen Sparten und Märkten entscheidend für den Unternehmungserfolg sondern vielmehr die rechtzeitige Anpassung der bankbetrieblichen Geschäftspolitik an veränderte Rahmenbedingungen.
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Literatur
Für die Bank-Unternehmungsführung ergeben sich aus der effizienten Abstimmung der innerbetrieblichen Strukturen und geschäftspolitischen Strategien auf die Gegebenheiten des Umsystems zahlreiche anspruchsvolle Aufgabenstellungen.
Hauschildt, J.: Zielsysteme, Sp. 2419. Ziele können unterschiedlich exakt und extensiv beschrieben werden. Die Gesamtheit aller Ziele bildet das unternehmerische Zielsystem. Zur Beschreibung der Struktur des unternehmerischen Zielsystems lassen sich zum einen verschiedene Dimensionen der Unternehmungsziele heranziehen, z. B. Inhalt, angestrebtes Ausmaß und zeitlicher Bezug der Ziele, zum anderen eine hierarchische Ordnung der Unternehmungsziele zueinander identifizieren. Vgl. ebenda.
Dabei muß betont werden, daß ein generell gültiges Zielsystem für alle Banken nicht existiert. Dessen konkrete Ausgestaltung bleibt Aufgabe der jeweiligen Bank-Unternehmungsführung unter Berücksichtigung der individuellen Rahmenbedingungen. Vgl. Buschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 102. Des weiteren stellen einmal formulierte Zielsysteme kein Datum dar, sondern sie unterliegen entsprechend des sich ändernden Bankenumfeldes Wandlungen bzw. sich ändernden Gewichtungen im Verhältnis der einzelnen Ziele zueinander. Vgl. ebenda.
Vgl. Grochla, E.: Grundlagen, S. 95 f.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 82; Leupold, W.: Formalzielkonzeption, S. 29 ff. In der eindeutigen Formulierung der grundlegenden, langfristigen unternehmungs-und geschäftspolitischen Oberziele und der geschäftspolitischen Grundsätze besteht eine nicht-delegierbare Aufgabe
Vgl. Hauschildt, J.: Zielsysteme, Sp. 2419. Der zeitliche Bezug eines Ziele beinhaltet differierende Angaben: Ziele lassen sich zeitpunkt-und zeitraumbezogen formulieren. Problematisch erweist sich in der Zielplanung die exakte zeitliche Präzisierung der Bank-Unternehmungsziele. Der zeitliche Bezug eines Zieles bestimmt, welche Teilziele für eine kurzfristige und welche für eine längerfristige Zukunft Geltung haben (Nah-bzw. Fernziele). Vgl. ebenda, Sp. 2420. Grundsätzlich determinieren Oberziele die maximale Zielperiode der auf sie bezogenen Unterziele, denn Sub-und Sektoralziele dezentraler Aufgabenträger dürfen keinen längeren Zeitraum abdecken als denjenigen, für den diejenigen Oberziele definiert sind, aus denen sie abgeleitet sind. Vgl. Buschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 80.
Bei der Festlegung des generellen Geltungsbereichs von Unternehmungszielen auf bestimmte Zielgebiete oder -bereiche wird ihr Wirkungsbereich geographisch umgrenzt. Bekanntlich sind in der Leistungsarten-Nachfrage bei den einzelnen Banken - zumindest in Schwerpunkten - durchaus regionale Unterschiede auszumachen. Vgl. Büschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 79. Grundsätzlich sind daher bei der Planung und Entscheidung hinsichtlich ausgewählter Subziele für unterschiedliche Räume auch die dort vorhandenen unterschiedlichen Voraussetzungen zu berücksichtigen. Vgl. ebenda.
Vgl. Büschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 82; Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 352; Leupold, W.: Formalzielkonzeption, S. 27 ff.
Vgl. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 352.
Vgl. Büschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 84 ff.
Vgl. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 352.
Vgl. Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, S. 123. Eine abweichende Klassifikation monetärer Zielsetzungen von Bankbetrieben vollzieht Eilenberger. Vgl. Eilenberger, G.: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 353. Rückblickend war die Geschäftspolitik der deutschen Banken in der Aufbauphase der sechziger und siebziger Jahre in starken Maße am Wachstum der Bilanzsumme bzw. des Geschäftsvolumens orientiert. Vgl. Kolbeck, R.: Bankplanung, S. 102. Langsam vollzog sich aber dann die Rückbesinnung auf den “Ertrag”, an dem sich jedes Mengenwachstum messen lassen muß. Ertragsorientierung und Risikovorsorge haben daher im Zeitablauf zunehmend in geschäftspolitischer Hinsicht Priorität vor dem Wachstum des Geschäftsvolumens gewonnen. Vgl. Beier, J.: Wertschöpfung, S. 125; Kolbeck, R.: Bankplanung, S. 102 f.
Vgl. Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, S. 124.
Vgl. Hein, M Einführung, S. 103 ff.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 80.
Vgl. Frese, E.: Organisation, S. 175.
Buschgen, H. E.: Bankbetriebslehre, S. 377.
Frese, E.: Organisation, S. 175.
Vgl. Leupold, W.: Formalzielkonzeption, S. 25 f.
Vgl. Leupold, W.: Formalzielkonzeption, S. 26.
Frese, E.: Organisation, S. 175.
Frese, E.: Organisation, S. 175.
Vgl. Grochla, E.: Einführung in die Organisationstheorie, S. 17; Buschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 88.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bankbetriebslehre, S. 376 f.
Leupold, W.: Formalzielkonzeption, S. 25.
Vgl. Thiemann, B.: Herausforderungen, S. 15; Zügel, W.: Geschäftsstelle, S. 31 ff.; Stapper, K.: Bankgeschäft, S. 648 ff.
Vgl. Theuerkauf, I.: Kundennutzen, S. 1179 ff; Krupp, G.: Finanzdienstleistungen, S. 87 f.
Vgl. Zügel, W.: Entwicklungstendenzen, S. 11 ff.
Vgl. Schlenzka, P. F.: Marktentwicklung, S. 35 ff.
Wagner, P.-J.: Allfinanzkonzernen, S. 14.
Zusammen verfügen alle Bankengruppen in Deutschland über cirka 45.000 Bankzweigstellen, die eine hohe Fixkostenbelastung mit sich bringen, der häufig nicht der erwartete Nutzen gegenübersteht, weil u. a. das Beratungs-, Leistungs-und Personalangebot sowie die Öffnungszeiten nicht mehr den aktuellen Anforderungen des Marktes entsprechen. Vgl. Morschhäuser, B.: Bankstellennetz, S. 30 ff.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bank-Unternehmungsführung, S. 102 f.
Darunter fallen der Staat und seine Institutionen, wie z. B. das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen und die Deutsche Bundesbank.
Wie jedes auf einer strategischen Planung aufbauende geschäftspolitische Konzept basieren Allfinanz-Konzepte - ob explizit oder implizit - auf Prognosen. Vgl. Remsberger, H.: Allfinanz, S. 306. Das Wissen um die Schwierigkeiten längerfristiger Punktprognosen, verstanden als Ergebnis der Fortschreibung von Zeitreihen der Vergangenheit (Extrapolation), hat die Szenario-Technik hervorgebracht. Das Szenario-writing stellt darauf ab, zukünftige Bedingungskonstellationen, alternative Zukunftsbilder zu beschreiben, deren Folgen für eigene Ziele simuliert werden. Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 8; Rudolph, B.: Instrumente, S. 72. Szenarien stellen hypothetische Ereignisfolgen dar, mit deren Hilfe versucht wird, den Weg einer Entwicklung systematisch zu analysieren, indem die logische Reihenfolge von Ereignissen dargestellt wird. Vgl. ebenda, S. 72; v. Reibnitz, U.: Szenario-Planung, Sp. 1980 ff.
Die Untersuchung und alle Zahlenangaben beschränken sich - sofern nichts anderes erwähnt wird - auf das bundesdeutsche Gebiet ohne die ehemalige DDR; für diese gibt es noch keine vergleichbaren Entwicklungen und Zahlen.
Vgl. Arthur Andersen: Wettbewerbsvorteile, S. 7; Büschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 112; Stammer, K.: Nichtbanken, S. 73 ff; Gaddum, J. W.: Bankenstrukturen, S. 3. Das private Geldvermögen je Haushalt hat sich seit Beginn der siebziger Jahre rund verfünffacht und belief sich Ende 1990 auf ca. 2970 Mrd. oder rund 100.000 DM pro Haushalt. Vgl. Deutsche Bundesbank: Vermögensbildung, S. 21 f.
Vgl. Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 34; Gessner, P.: Hauptaufgabe, S. B 4; Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 63; Kölsch, M.: Kunden, S. B 5; Eu1er, M.: Leuten, S. 6 ff., der anhand der Einkommens-und Vermögensstatistiken des Statistischen Bundesamtes untersucht, wie groß die Basis “reicher Leute” in Deutschland ist.
Vgl. Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 62 ff.; Becker, H. P./Herges, P./Steitz, M.: Kunden, S. 23.
Vgl. Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 62, der die Zusammenhänge zwischen Einkommens-und Sparquotenänderung verdeutlicht.
Gessner, P.: Hauptaufgabe, S. B 4.
Vgl. Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 128; Büschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 112.
Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 112.
Zügel, W.: Girokonto, S. B 12; Kölsch, M.: Kunden, S. B 5. Bis anno 2000 werden c.p. rund 800 Mrd. DM an Geld-, 640 Mrd. DM an Grundvermögen und 360 Mrd. aus fälligen Lebensversicherungen auf die nächste Generation vererbt werden. Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 39; Thiemann, B.: Herausforderungen, S. 12.
Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 113.
Bspw. zeigt Andras in einer Prognoserechnung auf, daß mit steigendem Wohlstand der Anteil der Lebensversicherung am Bruttosozialprodukt zunimmt. Vgl. Andras, H. G.: Konzentration, S. 113. Gleichzeitig verdeutlicht der Autor, daß der prozentuale Anteil der Lebensversicherung am gesamten Versicherungsvolumen einer Volkswirtschaft mit zunehmendem Entwicklungsniveau steigt. Daraus ist zu folgern, daß die Lebensversicherung eine mit dem Wohlstand wachsende Branche ist. Vgl. ebenda. Dies gilt allgemein auch für die gesamte Versicherungswirtschaft, denn mit zunehmendem Wohlstand der Bevölkerung steigt erfahrungsgemäß auch ihre Risikoaversion. Vgl. ebenda, S. 113 ff.
Vgl. Süchting, J • Bankloyalität, S. 23 ff.
Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44 f.; Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 132.
Vgl. Betsch, O.: Entwicklungsschritte, S. 12. Becker/Herges/Steitz haben 1990 eine Befragung durchgeführt, deren Zielsetzung es u.a. war, die Nutzung von Finanzdienstleistungen sowie die Anforderungen der Kunden an Banken und deren Image zu ermitteln. Vgl. Becker, H. P./Herges, P./Steitz, M.: Kunden, S. 23. Trotz des relativ kleinen Stichprobenumfangs von 260 Personen, der zudem regional auf Rheinland-Pfalz begrenzt worden ist, bewerten die Autoren die Ergebnisse als hinreichend aussagefähig, um Anhaltspunkte für eine marktorientierte Geschäftspolitik für Banken ableiten zu können. D. Verf. der vorliegenden Arbeit schließt sich dem an und verwendet die Untersuchungsergebnisse in den Abb. 9 und 10 auf S. 65 dieser Arbeit. Die Abb. 9 zeigt zum einen, daß 60% der Befragten mehr als eine Bankverbindung hat und zum anderen, daß im Durchschnitt eine Person über fast vier Konten verfügt. Die Autoren schließen daraus, daß die überwiegende Mehrzahl der Kunden bei der Auswahl von Bankverbindungen selektiv vorgeht und die Entscheidung in Abhängigkeit von der Art des Geschäfts trifft. Vgl. ebenda, S. 23. Abb. 10 verdeutlicht, daß bereits 50% der Befragten ihre Hausbank-Verbindung gewechselt hat und zwar aus Gründen, die zu 64% im wesentlichen im Einflußbereich der Banken liegen.
Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 37; Becker, H. P./Herges, P./Steitz, M.: Kunden, S. 24.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 100 ff.; ders.: Entwicklungsli-nien, S. 9 ff.; Coenen, E.: Strategie, S. B 5.
Vgl. Gaddum, J. W.: Allfinanz, S. 710; Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 132.
Vgl. Gies, H.: Allfinanz, S. 55; Betsch, O.: Entwicklungsschritte, S. 12.
Vgl. Büschgen, H. E.: Sparen, S. 14; Peiner, W.: Allfinanz, S. 23.
Vgl. Buschgen, H. E.: Sparen, S. 14.
Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 150 f.; Kölsch, M.: Kunden, S. B 5. Dem Sammelbegriff “Mengengeschäft” werden diejenigen Bankgeschäftsarten subsumiert, die auf die finanziellen Bedürfnisse der breiten Masse der privaten Haushalte ausgerichtet sind; dazu zählen vor allem die Führung von Lohn-und Gehaltskonten, einschließlich der Durchführung des Zahlungsverkehrs, die Einräumung von Konsumentenkrediten und die Geldanlage in Form von Sparkonten einschließlich vermögenswirksamer Leistungen. Vgl. Buschgen, H. E.: Stichwörter, S. 1.2–1 f.
Eine erhöhte Markttransparenz verdankt der (potentielle) Bankkunde in erster Linie den Veröffentlichungen von Verbraucherschützern bzw. -verbänden in der Fachpresse. Auch (innovative) Kommunikations-und Informationsmedien im Finanzsektor (z. B. Btx, PC, POS-System, electronic banking) tragen zu einer steigenden Markttransparenz bei. Der (potentielle) Bankkunde wird zunehmend besser in die Lage versetzt, Preis-/ Leistungsverhältnisse von Finanzdienstleistungen wahrnehmen und im Hinblick auf eine optimale Nachfrageentscheidung bewerten zu können.
Vgl. Stammer, K.: Nichtbanken, S. 91; Priewasser, E.: Megatrends, S. 150; Kölsch, M.: Kunden, S. B 5.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 23.
Private Haushalte präferieren die Anlage in Versicherungspolicen, insbesondere in Lebensversicherungsverträgen primär aus Gründen der privaten Alterssicherung, der Absicherung der Angehörigen, der Risikodiversifikation durch Übertragung der Anlageentscheidung auf eine Kapitalsammelstelle und der Steuerbegünstigung. Vgl. Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 63 f.; Holzwarth, A.: Qualität, S. 7; Priewasser, E.: Megatrends, S. 48. Gleichzeitig handelt es sich bei der Lebensversicherung um eine relativ sichere und rentable Geldanlage, ein Motiv, das nicht nur in Deutschland sondern auch in den USA neben der Absicherung des Todesfalls zunehmend für einen Vertragsabschluß an Bedeutung gewinnt. Vgl. Beck, J. G.: Universal Life, S. 28 ff.
Vgl. Stammer, K.: Nichtbanken, S. 91. Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 62 ff.; Arthur Andersen: Wettbewerbsvorteile, S. 7; Remsberger, H./Augenendt, U.: Strukturwandel, S. 543. Für die Banken resultiert aus dem Rückgang kostengünstiger Refinanzierungsmittel eine hohe Belastung ihrer Zinsmarge.
Vgl. Gaddum, J. W.: Bankenstrukturen, S. 4. Indiz dafür ist, daß der Anteil an ausländischen Wertpapieren am Wertpapierumsatz der Privatkunden steigende Tendenz aufweist. Vgl. ebenda. Der Privatanleger wird damit zum Grenzgänger. Die europäische Integration wird diesen Prozeß noch verstärken und zu einem Typus “Euro-Anleger” führen. Vgl. ebenda.
Vgl. Meyer zu Selhausen, H.: Lebensdauer-Kalkulation, S. 77.
Vgl. Gaddum, J. W.: Allfinanz, S. 710; Müller, M.: Investmentsparen, S. 438. Insbesondere vermögende Privatkunden präferieren “intelligentere” Anlagestrategien und fordern daher von Banken eine individuelle und qualifizierte Beratung. Vgl. Arthur Andersen: Wettbewerbsvorteile, S. 7; Remsberger, H.: Allfinanz, S. 301.
Gaddum, J. W.: Bankenstrukturen, S. 4; Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 34 f.; Kaven, J.-P.: Renaissance, S. 18.
Vgl. Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 131.
Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 131; Schierenbeck, H./Hölscher R.: Perspektiven II, S. 17.
Vgl. Gillies, P.: Bank, S. II; Gessner, P.: Hauptaufgabe, S. B 4.
Vgl. Schneider, G: Finanzdienstleistungen, S. 8; Peiner, W.: Allfinanz, S. 23.
Kaven, J.-P.: Renaissance, S. 18.
Vgl. Kaven, J.-P.: Renaissance, S. 18; Gessner, P.: Hauptaufgabe, S. B 4; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 40; Gies, H.: Allfinanz, S. 55; Zügel, W.: Geschäftsstelle, S. 35.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 24; dies.: Finanzdienstleistungen III, S. 544; Gies, H.: Allfinanz, S. 57 f.
Vgl. Coenen, E.: Strategie, S. B 5; Spanier, H.-D.: Wettbewerb, S. 551 ff.
Bspw. wünschen nach Umfragen der Deutsche Bank AG mehr als 80% ihrer Kunden eine “Rundum-Beratung”. Vgl. o.V.: Rundum-Beratung, S. 1.
Vgl. Stammer, K.: Nichtbanken, S. 85 ff.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 20; o.V.: Finanzmanager, S. K 1; Rossa, M.: In-House-Banking, S. 12.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 20 f.
Vgl. o.V.: Finanzmanager, S. K 1; Rossa, M.: In-House-Banking, S. 12 ff., die ausführlich auf das “in-house banking” in Großkonzernen als Substitutionskonkurrenz zum Leistungsangebot von Banken eingeht.
Vgl. o.V.: Finanzmanager, S. K 2. Um nicht an eine Bank gebunden zu sein und konkurrenzfähige Angebote außer acht zu lassen, bemühen sich derartige Unternehmen zunehmend, fachliche Kompetenz zur Lösung ihrer Anlage-und Finanzprobleme zu erlangen. Vgl. o.V.: ebenda. Dazu könnten Banken ihren Kunden Hilfestellung durch entsprechende Seminarveranstaltungen geben. Der Gefahr des Verlustes von Kunden, die durch Veranstaltungen und Informationsschriften von Banken fachliche Kompetenz erlangen, steht gegenüber, daß Banken an Objektivität aus Sicht der (potentiellen) Kunden gewinnen. Dies wäre ein nicht zu unterschätzender Imagezugewinn, insbesondere in einer Zeit zunehmender Markttransparenz der Bankkunden und damit einhergehend kritischerem Kundenverhalten.
Vgl. Gruger, W.: dezentral, S. 12; Terrahe, J.: Zukunft, S. 145 f., der auch Auswirkungen und Ursachen dieser Entwicklung beschreibt.
Vgl. Rossa, M.: In-House-Banking, S. 17; Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 20.
Die privaten Geschäftsbanken stehen sowohl untereinander als auch mit den Banken aus dem Sparkassen-und dem Genossenschaftssektor in einem intensiven Wettbewerb.
Remsberger, H./Augenendt, U.: Strukturwandel, S. 542; Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, S. 124 ff.
Vgl. Remsberger, H./Augenendt, U.: Strukturwandel, S. 541.
Vgl. Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 25; Kaven, J.-P.: Renaissance, S. 18; Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 32.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 25.
Vgl. Stammer, K.,: Nichtbanken, S. 94 ff. und S. 99 f., zur begrifflichen und sachlichen Abgrenzung der Institutsgruppen “Banken” von “non-banks und near-banks” Zur Anbietergruppe der non-banks und near-banks zählen u.a.: Anlageberater, Bausparkassen, Bundespost, Beteiligungsgesellschaften, Leasinggesellschaften, Investmentgesellschaften, Versicherungsgesellschaften, brokers, Fluggesellschaften, Franchise-Geber, Handelshäuser (Warenhaus-und Versandhandelsunternehmen), Industrieunternehmen (z. B. Automobilhersteller), Kreditkartengesellschaften, Makler, Mehrfachagenten, (nicht institutionelle) Vermögensberater und sonstige Vertriebsgesellschaften. Im internationalen Vergleich, etwa gegenüber den Finanzmärkten in den USA und Frankreich, ist das Gewicht insbesondere der non-banks in der Bundesrepublik aber noch relativ gering. Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 97.
Vgl. Gaddum, J. W.: Bankenstrukturen, S. 4; Herrhausen, A.: Bankpolitik, S. 244.
Vgl. Arthur Andersen Co: Decade, S. 107. Als Beispiel können die Grundfunktionen von Banken und Versicherungsunternehmen erwähnt werden, die zum einen in der Geldvermögensbildung, zum anderen in der Risikovorsorge liegen und deren Angleichung u.a. darin zum Ausdruck kommt, daß bei Geldanlagen von privaten Haushalten bei der Assekuranz heute überwiegend der Geldvermögensbildungsaspekt Priorität hat. Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 98. Eine zunehmende Angleichung der Leistungsprogramme der Banken, non-banks und near-banks hat auch eine erhöhte Substitutionskonkurrenz zwischen ihnen zur Folge.
Vgl. Stammer, K.: Nichtbanken, S. 94 ff.
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services III, S. 539.
Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 97.
Gesetzlichen Restriktionen ist z. B. die Aufnahme von Geschäften aus dem Bank-, Versicherungs-und Bausparbereich unterworfen. Vgl. dazu auch die Ausführungen im Abschnitt 3.1 des 3. Teils.
Der US-Marktführer der Investmentbranche Fidelity Management Research Co. beabsichtigt bspw., um in das deutsche Marktsegment Investmentfonds einzudringen, die Vereinbarung von Vetriebskooperationen mit Banken, Assekuranz, freien Anlageberatern und sonstigen Finanzdienstleistern. Vgl. Köhler, W.: Auftritt, S. 147 f. Derzeit teilen Bank-und Versicherungs-wirtschaft am deutschen Finanzdienstleistungsmarkt rund 95% der Investmentaktivitäten unter sich auf, wobei die Banken mit ca. 80% Marktanteil deutlich dominieren. Vgl. ebenda, S. 147.
Deutsche Bundesbank: Entwicklungen, S. 32. Vgl. Abb. 12 auf S. 78, die die Einflußfaktoren am Bausparkassenmarkt verdeutlicht.
Vgl. Abb. 11 auf S. 69 zur Struktur der Geldvermögensbildung und Abb. 13 auf S. 79 zur Entwicklung des Bauspargeschäfts.
Die Wohnungseigentumquote liegt derzeit bei ca. 39,3%, - aber mit erheblichen regionalen Unterschieden - und ist von dem wohnungsbaupolitisch angestrebten Ziel einer Quote von mindestens 50% noch weit entfernt. Vgl. o.V.: Deutsche Bank Bauspar AG, S. 4; Dreyer, K.-J.: Sparen, S. 29; Wie-chers, R.: Baufinanzierung, S. 6.
Vgl. Deutsche Bundesbank: Entwicklungen, S. 32; Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 36 f.; Federau, K.: Innovationsmanagement, S. 27; Priewasser, E.: Banken, S. 98.
Die pro-Kopf-Wohnfläche ist in den um über 40% auf 34 qm gewachsen Storck, L.: Finanzdienstleister, S. 13.
letzten zwanzig Jahren von 24 qm und bleibt weiter ansteigend. Vgl.
Vgl. Wiechers, R.: Baufinanzierung, S. lungen, S. 33. 6; Deutsche Bundesbank- Entwick-
Vgl. Wiechers, R.: Baufinanzierung, S. 5 f.
Vgl. Zink, A.: Bausparkassen, S. 60 ff.
Vgl. Remsberger, H.: Allfinanz, S. 305.
Deutsche Bundesbank: Entwicklungen, S. 33.
Vgl. Zink, A.: Bausparkassen, S. 54 ff.; Deutsche Bundesbank: Entwicklungen, S. 33.
Vgl. Zink, A.: Bausparkassen, S. 59. Die Geschäftsakquisition von Bausparkassen erfolgt im einzelnen durch betriebseigene Handelsvertreter und nebenberufliche Vertreter (diese Akquisitionstypen werden z. B. durch das BHW beschäftigt), durch betriebsverbundene Absatzorgane, zunehmend betriebseigenen Außendienst und nebenberufliche Vertreter (diese Akquisitionstypen finden sich insbesondere bei Versicherungsbausparkassen, wie z. B. der Colonia Versicherung AG) sowie durch stationäre bankstellenbezogene Mitarbeiter unterstützt durch eigenen Außendienst (diese Akquisitionstypen werden durch Banken, z. B. Dresdner Bank, beschäftigt). Vgl. Stracke, G./Pohl, M: Financial Services II, S. 427 f. Ferner existieren Untervertreter und Anschriftenvermittler. Vgl. ebenda, S. 423.
Die Möglichkeiten der Bausparkassen zur Tarifgestaltung werden ausführlich von Stracke, G./Pohl, M: Financial Services II, S. 423 ff., erläutert.die
Vgl. Stracke, G./Pohl, M: Financial Services II, S. 430.
Vgl. Zink, A.: Bausparkassen, S. 54 ff.; Stracke, G./Pohl, M: Financial Services II, S. 424. Musterbeispiel für gelungene Diversifikation stellt die Wüstenrot-Gruppe dar. Diese verfolgt ihre Angebotserweiterung durch gezielte Konzentrationsstrategie und umfaßt eine Bank, eine Versicherung, eine Wohnungs-und Städtebaugesellschaft sowie ein Marktforschungsinstitut. Vgl. Stracke, G./Pohl, M: Financial Services II, S. 430; Wiechers, R.: Baufinanzierung, S. 5. Die Wüstenrot Bank AG hat sich aber als Verlustträger erwiesen, so daß die Wüstenrot-Gruppe deren Leistungsangebot und Geschäftsstellennetz bereits erheblich reduziert hat und in Erwägung zieht, das Bankgeschäft ganz einzustellen. Vgl. Neubauer, D.: Flop, S. 100. Auch dem BHW ist der Aufbau eines umfassenden Finanzdienstleistungskonzerns mit den marktlichen Schwerpunkten Bausparen, Kontensparen, Hypotheken, Versicherungen und Immobilien gelungen. Vgl. Stracke, G./Pohl, M: Financial Services II, S. 430; o.V.: BHW-Gruppe, S. 23; Storck, L.: BHW, S. 13 ff.
Vgl. Benölken, H./Winkelmann, A.: Zielgruppenmanagement, S. 439.
Vgl. Schwebler, R.: Investitionsschwerpunkte, S. 440. Die Akkumulation von Kapitalanlagen ist eine Begleiterscheinung bei der Erstellung der Leistung “Versicherungsschutz”, da die Zahlung der Versicherungsprämie durch den Versicherten und eventuelle Zahlungen für die Versicherungsleistung durch den Versicherer zeitlich teilweise weit auseinanderfallen und daher die Anlage der Beitragseinnahmen zur Überbrückung dieser Zeiträume zwingend erforderlich ist.
Beispielsweise erfolgt der Zahlungsverkehr der Assekuranz über die Kreditwirtschaft, und die Versicherungsgelder stellen eine wichtige Refinanzierungsquelle der Banken dar. Banken verwalten einen großen Teil der Vermögensanlagen von Versicherern. Außerdem werden gemeinsame Kapitalanlagegesellschaften für spezielle Investmentfonds betrieben. Lebensversicherer vermitteln an Banken sowohl Kapitalanlage-als auch Kreditgeschäfte insbesondere im Baufinanzierungsbereich.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 112; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 39.
Niedereichholz, C.: Allfinanz, S. 202.
Niedereichholz, C.: Allfinanz, S. 202. Bislang haben die im Außendienst tätigen Versicherungsmitarbeiter bedingt durch ihre z. T. vorhandene aggressive Verkäufermentalität aber ein relativ schlechtes Image bei den privaten Haushalten.
Vgl. Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 211. Dies gilt auch für die im folgenden Abschnitt (d) behandelten Industrieunternehmen.
Vgl. Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 211.
Vgl. Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 211; Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 236.
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 234; Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen S. 28; Priewasser, E.: Banken, S. 100; Schneider, G: Finanzdienstleistungen, S. 5. Der Kaufhof-Konzern hat zu diesem Zweck bspw. eine eigene Bank, die Service Bank für Finanzdienstleistungen GmbH von 1954, gegründet, die in den Filialen des Kaufhofs etabliert ist. Das Angebot der Service Bank umfaßt u. a. zinsgünstige Sparbriefe, traditionelle Sparformen, Kreditkarten, Kredit-und Versicherungsleistungen.
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 236.
Vgl. Massfeller, N. M.: Finanzdienstleistungen, S. 24.
Vgl. Massfeller, N. M.: Finanzdienstleistungen, S. 27. Vgl. Abschnitt 2.3.2.2.2 im 3. Teil zum Vertriebsweg des direct marketing. Bspw. verwaltet die Schickedanz-Gruppe derzeit ca. 5 Mio. Konten; dadurch verfügt sie über gute Informationen über Einkaufs-und Zahlungsverhalten sowie Kreditwürdigkeit der Kunden und kann statistisch fundierte Prognosen über das Verhalten von Neukunden anstellen. Vgl. ebenda, S. 24. Somit sind bei Schickedanz gute Voraussetzungen für den Direktvertrieb von Finanzdienstleistungen gegeben. Ferner ist Schickedanz im Kreditkartenbereich mit Visa eine Kooperation eingegangen, aus der eine sog. cobranded card hervorgegangen ist. Vgl. zum Begriff des cobranding die Erläuterungen im 2. Teil Abschnitt 4.1.1.2.2 (e).
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 234; Schneider, G: Finanzdienstleistungen, S. 10 ff., der ausführlich die Strategien des Handels, seine spezifischen Stärken und Schwächen beim Vertrieb von Finanzdienstleistungen analysiert. Ein Hindernis für das erfolgreiche Angebot von Finanzdienstleistungen im Warenhaus liegt in der noch nicht ausreichend vorhandenen Akzeptanz des Publikums. Vgl. Farny, D.: Vertriebsweg, S. B 14; Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 211. Es ist fraglich, ob der Handel sich das Image eines kompententen Finanzdienstleistungsberaters am Markt aufbauen kann. Vgl. Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 211 ff., der die Schwierigkeiten hinsichtlich Image und Beratung erörtert, die speziell beim Angebot von Versicherungsverträgen durch den Handel auftreten können.
Vgl.: Müller-Vogg, H.: Einzelhandel, S. 15.
Die beiden größten amerikanischen Autofinanciers General Motors Acceptance Corporation und Ford Motor Credit Company, die beide ein eigenes Standbein im Finanzdienstleistungsgeschäft haben, sind u. a. Eigner bedeutender Hypothekenbanken. Vgl. Jocham, A.: Absatzfinanzierung, S. 8; Muth, M.: Wettbewerb, S. B 17 f.
Über Autobanken und z. T. auch Leasinggesellschaften verfugen: Daimler Benz, Mitsubishi Importeur MMC-Deutschland GmbH, VAG-Konzern, Fiat AG, Opel, Ford, Renault, Peugeot, BMW, Jaguar. Vgl. Jocham, A.: Absatzfinanzierung, S. B.
Eine ähnliche Politik verfolgen Luftfahrtgesellschaften und Tourismus-Unternehmen. Vgl. Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 29.
Das Leasing-Geschäft verzeichnet seit 1983 ein allgemeines Wachstum, insbesondere im Bereich Kfz-Leasing. Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 231; Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 213; Jocham, A.: Absatzfinanzierung, S. B.
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 231; Jocham, A.: Absatzfinanzierung, S. 8; Rühle, K.: Bankkonkurrenten, S. 92 ff; Ockenfels, W.: Autobanken, S. 137 ff.
Deutsche Autobanken planen national und international wirksame Allfinanz-Strategien. Die Daimler-Benz Holding hat beispielsweise sowohl eine Zulassung für ein Ratenkreditinstitut als auch für das Depot-und Effektengeschäft beantragt. Vgl. Jocham, A.: Absatzfinanzierung, S. B. Außerdem sind die verschiedenen Leasing-und Finanzierungsgesellschaften des DaimlerBenz-Konzerns unter dem Dach des Vorstandsbereichs Finanzdienstleistungen und Versicherungen zum 4. Unternehmensbereich der Daimler-Benz AG zusammengefaßt worden. Die Daimler-Benz-InterService (debil) vereinigt Dienstleistungsfunktionen, die bisher in den verschiedenen Konzernunternehmen angesiedelt waren, und strebt die Position eines großen europaweit tätigen Alldienstleisters an. Vgl.: o.V.: Dach, S. 10.
Historisch gesehen ist Bloomingdale, der Inhaber des gleichnamigen New Yorker Kaufhauses, Gründer der ersten Kartenorganisation, des Diners Club. Kreditkarten sind in den USA in den fünfziger und sechziger Jahren von Banken als Reaktion auf das Vordringen von non-banks wie Sears Roebuck angeboten worden, um diesen Marktanteile am Konsumentenkreditgeschäft mit Privatkunden abzunehmen. Vgl. Judt, E.: US-Kreditkartenmarkt, S. 11; Mass-feller, N. M.: Finanzdienstleistungen, S. 26. Non-banks und near-banks steigen in Deutschland mit Hilfe des cobranding verstärkt in das Kreditkartengeschäft ein, weil sie sich daraus eine Festigung vorhandener Kundenbeziehungen, absatzfördernde Wirkungen und zusätzliche Provisionserträge versprechen. Die technische Abwicklung von cobranding erfolgt dahingehend, daß Unternehmen aus banknahen und bankfremden, meist konsumnahen Branchen ihrem Vertragspartner, dem Kreditkartenemittenten, gegen Provision Kartenkunden zuführen. Vgl. o.V.: Volkswagen, S. 7. Kreditkarten werden von einigen Banken auch selbst emittiert, z. B. wird die Eurocard von der Deutsche Bank AG und der Dresdner Bank AG ausgegeben. Der Wettbewerb zwischen Emittenten von Kreditkarten, also Banken, non-banks und near-banks beschränkt sich nicht mehr nur auf den Verkauf möglichst vieler Kreditkarten, sondern betrifft im wesentlichen die Akquisition von Kundenverbindungen aus dem Privatkundengeschäft und Partizipationsmöglichkeiten am dort vorhandenen Marktpotential. Vgl. Terrahe, J.: Kreditkarte, S. 189.
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services I, S. 233. Die von Vertriebsgesellschaften erzielten hohen Verkaufserfolge werden allerdings geschmälert durch eine 20–39%ige Stornoquote. Vgl. dies • Financial Services III, S. 543.
Vgl. Hoffmann, J./Köhler, W.: Masche, S. 168 ff.
Es besteht deshalb auch die Gefahr, daß den Kunden bevorzugt die Leistungsarten bzw. Leistungsbündel angeboten werden, mit deren “Ersteltern” entsprechende Provisionsabkommen geschlossen worden sind. Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services III, S. 542 f.
“Insbesondere vor dem Hintergrund, daß auch in Zukunft eine erhöhte Zahl von Anbietern einem tendenziell abnehmenden Nachfragepotential gegenüberstehen wird, erlangt die Gewinnung von Neukunden und die Festigung bestehender Kundenverbindungen im Rahmen der Bankenstrategie zentrale Bedeutung” Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 214. “Die Banken sehen sich einem weitgehend gesättigten Markt gegenüber, der aufgrund der vielschichtigen Veränderungsprozesse auf der Angebots-und Nachfrageseite in Zukunft noch enger werden wird” Ebenda, S. 215; Herrhausen, A.: Bankpolitik, S. 244; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 40; Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 35; Spanier, H.-D.: Wettbewerb, S. 551 ff.
Vgl. o.V.: Sparschwein, S. 59; Deutsche Bundesbank: Entwicklung, S. 14; Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 215.
Vgl. Wiedelmann, H.-L.: Herausforderungen, S. 28; Lipp, E.M./Unterberg, A.: Märkte, S. 7.
Vgl. Abb. 17, die einige “Negativfaktoren” von non-banks und near-banks im Vergleich zu Geschäftsbanken im Wettbewerb um den privaten Haushalt vorstellt. Außerdem genießen Bankmitarbeiter, laut der von Becker/Herges/ Streitz durchgeführten empirischen Untersuchung, bei den Kunden hinsichtlich der Beratung für ein Allfinanz-Leistungsprogramm weit höhere Sympathiewerte als die Mitarbeiter von non-banks und near-banks. Vgl. Becker, H. P./Herges, P./Streitz, M.: Kunden, S. 25, und Hinweise zu der Befragung in Fußnote 52 im Abschnitt 4.1.1.1.2 des 2. Teils.
Das dichte Filialnetz deutscher Banken gewährleistet eine flächendeckende Marktbearbeitung und kommt dem Kunden durch leichte Erreichbarkeit entgegen.
Vgl. Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 25; Bröker, G.: Strukturwandlungen, S. 67 ff.
Vgl. Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 25.
Vgl. Stracke, G./Pohl, M.: Financial Services III, S. 544.
Vgl. Stapper, K.: Bankgeschäft S. 650. Die Trennung der sog. klassischen Vertriebskanäle der Anbieter nach ihren typischen Leistungsarten befindet sich somit in einem Auflösungsprozeß. Vgl. Pfeil, A. C./Ackermand, M.: Vertrieb, S. B 3. Diesem Trend werden auch die Banken folgen, indem sie über jeweils einen Vertriebskanal “Leistungsbündel’ verkaufen.
Vgl. Priewasser, E.: Banken, S. 87 ff.; Schneider, W.: Zweigstellenpolitik, S. 5.
Vgl. Storck, L: Finanzdienstleister, S. 14; Büschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 113. Vgl. auch die entsprechenden Ausführungen in Abschnitt 4.1.1.1.4 dieses Teils.
Vgl. Herrhausen, A.: Bankpolitik, S. 244.
Vgl. Rühle, K.: Bankkonkurrenten, S. 84; Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 210. Zu berücksichtigen ist allerdings, daß die von den Bevölkerungsstatistiken gemachten Prognosen erhebliche Spannweiten für die Abweichungsmöglichkeiten aufweisen. Dies gilt folglich auch für die darauf gestützten ökonomischen Projektionen verschiedenster Art. Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 12.
Der westdeutsche Bevölkerungsrückgang wird monentan ausgeglichen bzw. sogar überkompensiert durch die Wiedervereinigung der Bundesrepublik Deutschland mit der ehemaligen DDR, durch verstärkte Wanderungsbewegungen in Europa und Zuwanderungen aus außereuropäischen Ländern. Vgl. dazu Abb. 18, die eine Berechnung des DIW aufzeigt, deren wesentliches Ergebnis ist, daß bis zum Jahre 2000 aufgrund von Zuwanderungen mit einem Bevölkerungszuwachs zu rechnen ist. Vgl. dazu auch die umfangreichen Prognoserechnungen von o.V.: Privathaushalte, S. 591 ff., die wie auch die Abb. 18. deutlich machen, daß trotz des - aufgrund oben genannter Faktoren - momentanen Bevölkerungszuwachses die Bevölkerungsstruktur langfristig alterslastig wird, weil die Geburtenzahlen zurückgehen und die Lebenserwartung steigt.
Vgl. dazu weiterführend: Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 13.
Vgl. Schanz, G., Versicherer, S. 16; Rühle, K.: Bankkonkurrenten, S. 84; Wagner, P.-R.: Wettbewerber, S. 38; Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 210. In einer älter werdenden Gesellschaft gewinnen u.a. Vermögensverwaltung und Vermögensabsicherung sowie Altersvorsorge an Bedeutung. Vgl. Winkel, P.: Altersvorsorge, S. B 16.
Vgl. Schanz, G.: Versicherer, S. 16; Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 128.
Vgl. Remsberger, H.: Allfinanz, S. 305; Händel, W./Patterson, A.: Strukturwandel, S. 164 ff.
Vgl. Seipp, W.: Europa, S. 251 ff.; Hein, M.: Strategien, S. 6 ff.
Vgl. Schroeder-Hohenwarth, H. C./Remsberger, H.: Position, S. 221.
Vgl. Schroeder-Hohenwarth, H. C./Remsberger, H.: Position, S. 221. Bisher haben die 25 größten Banken der EG in der Bundesrepublik Deutschland Tochterunternehmen oder Filialen bzw. Eigentum an ehemals deutschen Banken erworben. Vgl. Tietz, B.: Dynamik, S. 478. Von den 50 größten Banken des zukünftigen Binnenmarktes waren bis Juni 1988 nur 6 nicht in der Bundesrepublik vertreten. Vgl. Schroeder-Hohenwarth, H. C./Remsberger, H.: Position, S. 213. Ausländische Wettbewerber tendieren mittlerweile auch zur Ausweitung ihrer Marktpräsenz in bisher eher national ausgerichteten Geschäftsfeldern, wie z. B. dem Hypothekarkreditgeschäft. Vgl. ebenda, S. 221.
Vgl. Büschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 103.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 103.
Das Management der jeweiligen Banken muß im einzelnen entscheiden, an welchen Märkten, in welcher institutionellen Form, in welchen Geschäftsbereichen, durch welche Leistungsprogramme und mit welchen Kundengruppen Geschäfte betrieben werden sollen.
Vgl. Buschgen, H. E.: Bankenwettbewerb, S. 104.
Vgl. Schmidt, A.: Wettbewerbsposition, S. 60 ff.; Troberg, P.: Finanzmärkte, S. 35 ff.; Plato, F./Himmelreich, R.: Eurosklerose, S. 64 ff.
Die zweite Bankrechtskoordinierungsrichtlinie unterwirft ab 1993 alle Banken, die in einem der europäischen Gemeinschaftsländer Sitz und Zulassung haben, der Niederlassungsfreiheit in allen anderen Gemeinschaftsländern, “und zwar auf der Basis einer einzigen, im Herkunftsland der Bank ausgestellten Lizenz (Prinzip der Sitzlandkontrolle)” Lipp, E.-M./Unterberg, A.: Märkte, S. 7; Schmidt, A.: Wettbewerbsposition, S. 60. Die Harmonisierung im Mindestmaß, insbesondere zum Verbraucherschutz, erfordert eine einheitliche Eigenmittelausgestaltung der Banken. Vgl. zu den damit verbundenen Problemen für Aufsichtsrecht und Banken insbesondere: Schmidt, A.: Wettbewerbsposition, S. 60; Gaddum, J. W.: Bankenstrukturen, S. 4 f.
Vgl. Schmidt, A.: Wettbewerbsposition, S. 61 ff; Troberg, P.: Finanzmärkte, S. 35 ff.; Köllhofer, D.: 1992, S. 23.
Vgl. dazu weiterführend: Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Binnenmarkt, S. 41 ff.; Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 27 ff.
Vgl. Schmidt, A.: Wettbewerbsposition, S. 62 ff, der die Ausgangssituation der Bankwirtschaft in den einzelnen europäischen Ländern für den gemeinsamen Binnenmarkt 1993 beschreibt.
Am deutschen Versicherungsmarkt ist durch den EG-Binnenmarkt mit einer steigenden Anbieterzahl, zunehmend aggressiven Marktbearbeitungsmethoden, neuen Leistungsarten mit variablen Preisen und leistungsfähigen Vertriebskonzepten zu rechnen. Vgl. Tietz, B.: Dynamik, S. 500 ff.; Köhler, W./Reitz, D.: Märkte, S. 46 ff.; Engels, W.: Marktrisiko, S. 234; Holzwarth, A.: Qualität, S. 7.
Vgl. Tietz, B.: Dynamik, S. 493; o.V.: Jahresergebnisse, S. 9; Krantz, J.: Euro-Versicherung, S 133 ff.
Vgl. o.V.: Umsetzung, S. 13; Tietz, B.: Dynamik, S. 493. Im gewerblichen Versicherungsgeschäft hat kein anderes EG-Land bislang so großzügige Regeln wie Deutschland. Daher resultieren aus Dienstleistungs-und Niederlassungsfreiheit im gewerblichen Versicherungsgeschäft am deutschen Versicherungsmarkt keine nennenswerten Veränderungen. Ausländische Versicherer haben schon jetzt durch Deutschland, das über den größten Versicherungsmarkt Europas verfügt, einen erheblich vergrößerten Kundenkreis, während
Vgl. Tietz, B.: Dynamik, S. 494 f., der aufzeigt, bei welchen Finanzdienstleistungsarten insbesondere mit steigendem Wettbewerb und sinkenden Erträgen zu rechnen ist.
Vgl. Schroeder-Hohenwarth, H. C./Remsberger, H.: Position, S. 221.
Vgl. Beier, J.: Wertschöpfung, S. 131; Tietz, B.: Dynamik, S. 494; Köllhofer, D.: 1992, S. 24 f.; Faßbender, H.fLeichtfuß, R.: Banking, S. 245 ff. Ein derartiges geschäftspolitisches Verhalten führt durch Kosten-und Preissenkungen sowie Qualitätssteigerungen im europäischen Finanzdienstleistungsektor zu volkswirtschaftlichen Wohlfahrtsimpulsen. Vgl. Beier, J.: Wertschöpfung, S. 131.
Vgl. Staudt, E.: Entkopplung, S. 181 ff.
Guth, W.: Strategy, S. 39; Geiger, H.: Innovationen, S. 379 f.
Die Banken ziehen sich unter ansteigendem Kostendruck aus dem flächendeckenden Vertrieb zurück und “elektronisieren” stattdessen einen Teil der Kundenkontakte. Vgl. Niedereichholz, C.: Allfinanz, S. 202 ff.
Vgl. Schiller, B.: Full, S. 127; Rühle, K Bankkonkurrenten, S. 84. “Eine Anonymisierung der Geschäftsbeziehungen muß vermieden werden, denn als Institut mit Selbstbedienungscharakter ginge die Identität als ”Bank“ verloren und ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten wäre aufgehoben” Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 214.
Vgl. Haasen, U.: Markt S. 10. Verbunden mit der Nutzung neuer Techniken sind auf Seiten der Mitarbeiter auch Akzeptanzprobleme vorhanden, die die Implementierung erschweren und hohe Anforderungen an die Personalpolitik stellen. Vgl. Höhn, R.: Dilemma, S. 1. “Auch sollte das Bewußtsein für die besondere Bedeutung der noch verbleibenden menschlichen Arbeitsleistung geschärft werden, was gegebenenfalls eine Schwerpunktverlagerung bzw. Neuausrichtung für die Personalpolitik erforderlich macht” Federau, K.: Innovations-management, S. 18.
Vgl. Schiller, B.: Full, S. 127; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 45 ff.
Vgl. Martini, E.: Zweigstellenpolitik, S. 16.
Vgl. z. B. den Abschnitt 2.4.2.3.3 im 3. Teil, in dem erläutert wird, wie durch den Einsatz bestimmter Informations-und Kommunikationstechnologien Allfinanz-Beratungskonzepte unterstützt werden können.
Vgl. Degner, J.: Nachlese, S. 9.
Vgl. Krahnen, J.: Kapitalbeteiligungsgesellschaft; S. 20 f. Ausnahmen sind die Anlage in Belegschaftsaktien bei Aktiengesellschaften und die Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung bei mittelständischen Unternehmen.
Vgl. Deutsche Bundesbank: Entwicklungen, S. 38, wo die wesentlichen Änderungen der staatlichen Bausparförderungsmaßnahmen seit 1980 in ei-
Vgl. o.V.: Sparschwein, S. 59.
Vgl. Peiner, W.: Lebensversicherer, S. 7.
Vgl. Peiner, W.: Lebensversicherer, S. 7.
Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 43; Händel, W./Patterson, A.: Strukturwandel, S. 163 f. Zur betrieblichen Altersvorsorge zählen alle Leistungen, die ein Arbeitgeber über die Pflichtbeiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung hinaus für die Alters-, Invaliditäts-und/oder Hinterbliebenenversorgung seiner Mitarbeiter unmittelbar oder mittelbar erbringt. Vgl. Schulte, C.: Modell, S. 453; Heubeck, K.: Reform, S. 709 ff. In der Abb. 20 werden zum Vergleich die betrieblichen Versorgungsleistungen zu Leistungen aus Lebensversicherungsverträgen und der gesetzlichen Rentenversicherung gegenübergestellt.
Vgl. Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 62 ff.; Reckinger, G.: Zeit, S. 15.
Vgl. Reckinger, G.: Zeit, S. 15; Händel, W./Patterson, A.: Strukturwandel, S. 163. Die Finanzierungsprobleme der gesetzlichen Rentenversicherung resultieren im wesentlichen aus einer stark steigenden Rentneranzahl bei gleichzeitig sinkender Zahl der Beitragszahler. Da in der Vergangenheit die Geburtsziffern vergleichsweise hoch waren und die Lebenserwartung angestiegen ist, werden die ins Rentenalter vorrückenden Jahrgänge künftig stark besetzt sein.
Vgl. Fischer, K.: Lebensversicherungs-Außendienst, S. 13.
Vgl. Haasen, U.: Markt S. 10; Braun, U.: Strukturverschiebungen, S. 62 ff.
Vgl. Panse, W.: Wertewandel, S. 119 ff.; Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 19 ff. Grundsätzlich finden die gesellschaftspolitischen Gemeinschaftsziele ihren Niederschlag in den generellen gesellschaftspolitischen Normen und in dem gesellschaftlichen Wertesystem. Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 33; Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 127. Gemeinschaftsziele tangieren in der Bankwirtschaft u. a. die Anteilseignerschaft, die Kriterien der Kreditvergabe, Transparenz und soziale Relevanz der Unternehmenspolitik. Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 33.
Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 15.
Vgl. Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 14 ff.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 19 f. Einflußfaktoren des Wertewandels sind wirtschaftlicher Natur, wie z. B. steigender Wohlstand und wirtschaftliche Prosperität, und gesellschaftlicher Art, wie z. B. Wandel der Lebens-und Familienzyklen sowie der sozialen Schichtung. Vgl. ebenda
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 19 ff.; Storck, L: Finanzdienstleister, S. 13; Szallies, R.: Verbraucherverhalten, S. 127.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 19; Panse, W.: Wertewandel, S. 119 ff. Tradionell bürgerliche Werte wie Disziplin, Gehorsam, Leistung, Treue, Fleiß und Enthaltsamkeit verlieren an Bedeutung - relativ neue Werte wie Emanzipation, Gleichheit, Demokratie, Partizipation, Abenteuer, Genuß, Selbstverwirklichung gewinnen. Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 20; Spanier, H.-D.: Wettbewerb, S. 549.
Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 20; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 38 f.
Vgl. Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44
Krumnow, J.: Allfinanz, S. 44
Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 16.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 16.
Vgl. Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Kooperation, S. 48.
Vgl. Schierenbeck, H./Hölscher, R.: Kooperation, S. 48.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 15.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 15; Rebhan, M.: Nichtbanken, S. 210. “Was den Konsumenten - auch den von Finanzdienstleistungen aller Art - betrifft, so wird er der Marktforschung zufolge zu einer zunehmend kompli-
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 21.
Die Institutsloyalität des Kunden wird allerdings nicht ausschließlich durch seine individuellen Wertevorstellungen geprägt. Weitere Determinanten sind sein Vertrauensverhältnis zu seiner Bank, welches durch die langjährige geschäftliche Zusammenarbeit entsteht, und das generelle Image des Bankinstituts. Vgl. Süchting, J.: Bankloyalität, S. 23 ff., zu einer Theorie der Bankloyalität. Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 4.1.1.1.2 dieses Teils.
Buschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 15.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 22.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 21.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 21; Gentzsch, R.: Werbung, S. 21; Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 18.
Vgl. Büschgen, H. E.: Entwicklungslinien, S. 18; Breuer, H.-J.: Corporate Identity, S. 24 ff.
In den Abschnitten 2.4.1 und 2.4.2 des 3. Teils wird erörtert, inwiefern der Mitarbeiter einen Engpaßfaktor bei der Umsetzung von Allfinanz-Konzepten bilden kann.
Vgl. Federau, K.: Innovationsmanagement, S. 29; Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 19.
Vgl. Oppitz, G.: Ausbildung, S. 22; Krumnow, J.: Allfinanz, S. 41 f.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 20. “Mitarbeiter, bei deren Arbeitseinsatz Selbstverwirklichungsbedürfnisse im Vordergrund stehen, ermöglichen Effizienzsteigerungen, die in einem quantitativ undloder qualitativ erhöhtem Arbeitsergebnis sowie geringeren Fehlzeiten und Fluktuationszeiten zum Ausdruck kommen” Krumnow, J.: Allfinanz, S. 42. Eine Reduzierung der Fluktuation dürfte für eine Bank, die eine Allfinanz-Strategie umsetzt und damit hohe Aus-und Weiterbildungskosten hat, von Bedeutung sein.
Vgl. Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 21; Laufer, H.: Motivierung, S. 36 ff.
Vgl. Federau, K.: Innovationsmanagement, S. 29.
Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, S. 292 ff.; Wütherich, H.A./Ganz, M.: Management, S. 292 ff. Vgl. zum Begriff der Organisationskultur: Schein, E. H.: Culture. Um dem Wertewandel im Arbeits-sowie im Konsumbereich entsprechen zu können, erscheint es für Banken notwendig, “ihre jeweils spezifischen Unternehmenskulturen zu überdenken und gesellschaftlichen Entwicklungen etc. durch Änderungen an der Untemehmenskultur entgegenzuwirken, um letztlich gegenüber der internen und externen Öffentlichkeit ein ”corporate image“ (corporate identity) aufzubauen” Thies, S./Stracke, G.: Finanzdienstleistungen, S. 22; Laufer, H.: Motivierung, S. 36 ff.
Vgl. Brandt, H.: Beschäftigten, S. B 27.
Vgl. Nieber, P.: Innovationsprozeß, S. 489.
Vgl. Thiemann, B.: Herausforderungen, S. 13.
Vgl. Thiemann, B.: Herausforderungen, S. 15.
Thiemann, B.: Herausforderungen, S. 17.
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Büschgen, A. (1992). Der bankbetriebliche Bedingungsrahmen als strategische Ausgangsbasis für die Entwicklung von Allfinanz-Konzepten. In: Allfinanz als Marktbearbeitungskonzept privater Geschäftsbanken. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91323-4_2
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