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Einsatz der Forschungsergebnisse im Rahmen eines Bewertungsmodells der Integrierten Kommunikation

  • Marcus Stumpf
Part of the Basler Schriften zum Marketing book series (BSM, volume 15)

Zusammenfassung

Wie im ersten Kapitel dieser Arbeit aufgezeigt, lässt sich aus dem bisherigen Stand der Forschung zur Integrierten Kommunikation die Schlussfolgerung ziehen, dass derzeit nur unzureichende Forschungsarbeiten im Bereich der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation vorliegen. Dieses Forschungsdefizit spiegelt sich in einer fehlenden Weiterentwicklung der methodischen Ansätze der Erfolgskontrolle in der Kommunikation wider. Aufbauend auf den theoretischen und empirischen Erkenntnissen der eigenen Untersuchung wird daher im Folgenden ein allgemein anwendbares Bewertungsinstrumentarium zur Bestimmung des Integrationsgrades der Kommunikation aufgezeigt, das durch den Einbezug der Bezugsgruppen die Kritik an der bisherigen Vernachlässigung unternehmensexterner Größen aufgreift und so eine Erweiterung bestehender Ansätze darstellt. Der Vorteil dieses erweiterten Ansatzes ist dabei zudem nicht nur in einer gegenüber bisherigen Ansätzen umfassenden empirischen Validierung der Erfolgsfaktoren der Integrierten Kommunikation zu sehen, sondern es können auch konkrete Anhaltspunkte zu den Wirkungszusammenhängen zwischen den Erfolgsfaktoren gefunden werden.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Seghezzi 2003, S. 339. So fordern sowohl der Malcolm Baldrige National Quality Award, vgl. USDC 1994, S. 26, der Deming Prize, vgl. JUSE 1986, S. 24f., als auch das EFQM-Modell für Business Excellence, vgl. EFQM 1999a, S. 2ff., eine regelmäßige Überprüfung der gesamten Qualitätsbemühungen.Google Scholar
  2. 2.
    Da im Folgenden Managementimplikationen der empirischen Forschungsergebnisse der Untersuchung aufgezeigt werden, wird auf die Möglichkeit einer Fremd-oder Drittbewertung nicht weiter eingegangen. Vielmehr ist entscheidend, dass die Initiative für die Bewertung von der Organisation „selbst“ ausgeht bzw. die Durchführungsverantwortung dort liegt, vgl. Zink 1995, S. 223. Setzt ein Unternehmen zur Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit eine systematische Bewertung ein, wird von einer Selbstbewertung gesprochen, vgl. Binner 2002, S. 328ff.; Ellis 1994, S. 289ff.; Klug 1999b, S. 797f.; Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 28ff. In der betrieblichen Praxis wird der Begriff der Selbstbewertung allerdings unterschiedlich interpretiert. Bewertungsansätze werden teilweise bereits als „self assessment” bezeichnet, wenn nur die Initiative nicht von einer externen Institution oder einem Kunden, sondern vom Unternehmen ausgeht, vgl. Conti 1993, S. 120. Die weitere Vorgehensweise kann dann einem Audit oder Managementreview entsprechen, vgl. Sayle 1988, S. 11–1f. Teilweise wird ein Ansatz jedoch erst dann als Selbstbewertung bezeichnet, wenn nicht nur die Initiative vom Unternehmen bzw. der bewerteten Organisationseinheit ausgeht, sondern wenn auch die Durchführungsverantwortung dort liegt, vgl. Ritter 1993, S. 167; De Sousa 1994, S. 43; Zink/Hauer/Schmidt 1992, S. 657f Der englische Begriff „self assessment“ kann in der deutschen Sprache mit „Selbstbewertung” übersetzt werden. Teilweise findet sich in entsprechenden Abhandlungen auch der Begriff „quality assessment“ wieder. Da der Begriff „self assessment” mittlerweile auch in deutschsprachigen Publikationen Verwendung findet, vgl. beispielsweise Malorny 1999, S. 281, soll auch in dieser Arbeit der Originalbegriff teilweise Verwendung finden.Google Scholar
  3. 5.
    Vgl. Radtke/Wilmes 2002, S. 17; Verbeck 1998, S. 78; Wunderer/Jaritz 1999, S. 352 sowie die Ausführungen in Abschnitt 1.3.2.Google Scholar
  4. 6.
    Die kreisförmige Struktur durch die Komponente „Innovation und Lernen“ und die Pfeile im Modell betonen die Dynamik des Modells und zeigen, dass Innovation und Lernen, wie sie durch die Selbstbewertung initiiert werden, die Befähiger verbessern, was wiederum zu verbesserten Ergebnissen führt, vgl. EFQM 2003; 1999b, S. 9. Wenn innerhalb dieses Kreislaufes individuelles und organisationales Lernen geschieht, kann mit einer nachhaltigen kommunikativen Leistungssteigerung des Unternehmens gerechnet werden, vgl. Seghezzi, 2003, S. 261.Google Scholar
  5. 7.
    Vgl. zu den Häufigkeiten und Inhalten der Erfolgsfaktoren der Integrierten Kommunikation die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.Google Scholar
  6. 8.
    Sollten für die Erfolgsfaktoren des Bewertungsmodells der Integrierten Kommunikation keine derartigen Kennzahlen oder Indikatoren im Unternehmen vorliegen, so können die in Abschnitt 4.3.2 dargestellten Methoden der Selbstbewertung entsprechende Informationen liefern.Google Scholar
  7. 13.
    Vgl. zu den Häufigkeiten und Inhalten der Erfolgsfaktoren des Kriterienbereichs der Maßnahmen der Integrierten Kommunikation die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.1 sowie die aufgelisteten Kategorien in den Schaubildern 3–18 und 3–20.Google Scholar
  8. 17.
    Vgl. zu Anforderungen an die Organisation der Integrierte Kommunikation auch Bruhn 2003b, S. 199ff.Google Scholar
  9. 18.
    Zink 1998, S. 127. Das hier darstellte Bewertungsmodell der Integrierten Kommunikation für Unternehmen orientiert sich auch hier an dem Vorgehen des EFQM Excellence-Modells und dessen Selbstbewertungsprozess. Vgl. zu dieser Gewichtung auch die Ausführungen zur Datenbewertung in Abschnitt 4.4.2.Google Scholar
  10. 20.
    Vgl. zu den Häufigkeiten und Inhalten der Erfolgsfaktoren des Kriterienbereichs der Wirkungen der Integrierten Kommunikation die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.2 sowie die aufgelisteten Kategorien in den Schaubildern 3–18 und 3–21.Google Scholar
  11. 23.
    Vgl. zur Integrierten Kommunikation als Optimierungsmodell der Kommunikation Bruhn 2003b, S. 105ff.; Kirchner 2001, S. 122; Reid 2003, S. 230 sowie die Ausfiihrungen in 1.1.Google Scholar
  12. 24.
    Vgl. zu den Häufigkeiten und Inhalten der Erfolgsfaktoren des Kriterienbereichs der Wirkungen der Integrierten Kommunikation die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.2 sowie die aufgelisteten Kategorien in den Schaubildern 3–18 und 3–21. Zu den Häufigkeiten und Inhalten der Erfolgsfaktoren des Kriterienbereichs der Ziele der Integrierten Kommunikation vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.3 sowie die aufgelisteten Kategorien in den Schaubildern 3–18 und 3–22.Google Scholar
  13. 27.
    Vgl. Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 28; Zink 1998, S. 161. Zur Integrierten Kommunikation als Optimierungskonzept vgl. Bruhn 1996, S. 14; 2003b, S. 105ff.; Kirchner 2001, S. 122; Reid 2003, S. 230 sowie die Ausführungen in Abschnitt 1.1 sowie Abschnitt 1.2.1.Google Scholar
  14. 28.
    Vgl. zur Selbstbewertung Binner 2002, S. 328ff.; Ellis 1994, S. 289ff.; Klug 1999b, S. 797f.; Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 28ff., zu einer Übersicht der Vorteile einer Selbstbewertung beispielsweise Wilmes 2000, S. 167 sowie die Ausführungen in Abschnitt 4.1.Google Scholar
  15. 29.
    Vgl. Kostka/Kostka 1999, S. 17, die Ausführungen zum Grundkonzept und den Prinzipien des EFQM Excellence-Modells in Abschnitt 1.3.2 sowie zur Konzeption des Bewertungsmodells der Integrierten Kommunikation die Ausführungen in Abschnitt 4.2.Google Scholar
  16. 30.
    Vgl. EFQM 1999d, S. 8; Radtke/Wilmes 2002, S. 101; Seghezzi 2003, S. 261; Wilmes 2000, S. 160. In diesem Sinne ist auch der in Schaubild 4–1 ersichtliche Kreislauf des Bewertens von Befähigern und Ergebnissen, der Innovation und des Lernens zu verstehen. Geschieht innerhalb dieses Kreislaufes individuelles und organisationales Lernen, kann mit einer nachhaltigen Optimierung der Integrierten Kommunikation gerechnet werden.Google Scholar
  17. 31.
    Vgl. Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 28. Daher ist es wichtig, sich auf die Verbesserungsbereiche zu konzentrieren, die den eigentlichen Erfolg der Integrierten Kommunikation durch Erfüllen der kritischen Erfolgsfaktoren am meisten beeinflussen, vgl. Binner 2002, S. 328.Google Scholar
  18. 32.
    Vgl. Conti 1993, S. 120; Zink 1998, S. 163. Zur Integration der Selbstbewertung in den strategischen Planungsprozess der Kommunikation vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.4.4.Google Scholar
  19. 34.
    Vgl. Zink 1995, S. 223. Im Rahmen der Selbstbewertung ist im Gegensatz zum klassischen TQM-System der Einsatz eines externen Dritten, beispielsweise einer Zertifizierungsgesellschaft, notwendig, vgl. Klug 1999b, S. 797.Google Scholar
  20. 35.
    In diesem Fall entsteht häufig der Eindruck von Schuldzuweisungen und negativ gefärbter Kritik, der zu einer undifferenzierten Abwehrhaltung gegenüber Veränderungen beiträgt, vgl. Zink 1998, S. 161.Google Scholar
  21. 37.
    Vgl. in diesem Zusammenhang zur personellen Gestaltung der Integrierten Kommunikation Bruhn 2003b, S. 263.Google Scholar
  22. 39.
    Vgl. Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 30f.; Zink 1998, S. 161; Zink/Hauer/ Schmidt 1992, S. 657f.Google Scholar
  23. 40.
    Vgl. Conti 1993, S. 121f.; Radtke/Wilmes 2002, S. 105; Wilmes 2000, S. 161 sowie die für die Erfolgsfaktoren des Bewertungsmodells der Integrierten Kommunikation aufgeführten Kennzahlen und Indikatoren in Abschnitt 4.2.2.Google Scholar
  24. 41.
    Zu einer Übersicht über mögliche Verfahren der Analyse und Bewertung vgl. Barber 1996, S. 33ff.; EFQM 1999a, S. 12ff.; Ellis 1994, S. 290f.; Hakes 1995; Muzikowski 1995, S. 4007ff.; Schwan/Kohlhaas 2002, S. 81ff.; Zink 1995, S. 236ff.Google Scholar
  25. 42.
    Vgl. Binner 2002, S. 333; EFQM 1999a, S. 22f.; Schwan/Kohlhaas 2002, S. 84.Google Scholar
  26. 43.
    Vgl. Ellis 1994, S. 291. Zu einer konkreten Anwendung von Standardformularen vgl. beispielsweise Pira 2000, S. 137.Google Scholar
  27. 44.
    Vgl. zu einer Bewertung der Standardformularmethode EFQM 1999a, S. 22; Zink 1998, S. 169f.Google Scholar
  28. 45.
    Die Ansatzpunkte werden von dem die Selbstbewertung durchführenden Unternehmen ausgewählt; sie sind demnach für ihre Tätigkeit besonders relevant, vgl. EFQM 1999a, S. 23.Google Scholar
  29. 48.
    Vgl. zu einer Bewertung der Matrixdiagrammmethode EFQM 1999a, S. 19; Zink 1998, S. 171ff. sowie zu einem Realbeispiel eines Matrixdiagramms EFQM 1999a, S. 15ff.Google Scholar
  30. 53.
    Vgl. zu einer Bewertung der Workshopmethode Binner 2002, S. 337; EFQM 1999a, S. 21; Radtke/Wilmes 2002, S. 108f.; Seghezzi 1994, S. 53ff.; 2003, S. 340.Google Scholar
  31. 54.
    Vgl. Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 37ff.; Wilmes 2000, S. 167ff. Zum Bench-marking allgemein vgl. DGQ 2002; Seghezzi 2003, S. 344ff.; Töpfer 1997. Betrachtet man beispielsweise das EFQM Excellence-Modell, so erscheint der Begriff des Benchmarking insbesondere in Verbindung mit der Datenbewertung der Ergebnisfaktoren, vgl. hierzu die Ausführungen zur Durchführung der Selbstbewertung und zur RADAR-Bewertungsmatrix in Abschnitt 4.4.2.Google Scholar
  32. 55.
    Vgl. Vgl. Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 39; Zink 1998, S. 180. Genau differenziert fördert das Bewertungsmodell der Integrierten Kommunikation Benchmarking in zweierlei Hinsicht. Zum einen wird der Vergleich der eigenen Ergebnisse mit denen anderer, vergleichbarer Unternehmen angestrebt (Ergebnisbenchmarking). Zum anderen soll das Lernen von anderen Unternehmen bezüglich vorbildlicher Maßnahmen gefordert werden (Methodenbenchmarking).Google Scholar
  33. 57.
    In Abhängigkeit von der Wahl des Benchmarking-Partners lassen sich mit dem internen Benchmarking, dem Competitive Benchmarking, dem Funktionalen Benchmarking und dem Best Practise Benchmarking vier verschiedene Formen des Benchmarking identifizieren, vgl. Camp 1992, S. 60ff.; DGQ 2002, S. 15f.; Radtke/Wilmes/ Bellabarba 1999, S. 41f.; Watson 1993, S. 106ff; Wilmes 2000, S. 168; Zink 1995, S. 261ff.Google Scholar
  34. 60.
    Vgl. Radtke/Wilmes 2002, S. 105. Kommen die Assessoren aus dem eigenen Unternehmen, so ist der Begriff „self assessment“ eher als „interne Fremd-” denn als „Selbst“-Bewertung zu verstehen, vgl. Zink 1995, S. 257. Bei der Auswahl der Assessoren muss man sich der Tatsache bewusst sein, dass die Assessoren einen sehr detaillierten Einblick in das Unternehmen gewinnen und auch vertrauliche Informationen erhalten werden. Daher gestaltet sich die Situation einfacher, wenn sich die Bewertung nur auf eine bestimmt Teileinheit des Unternehmens bezieht, beispielsweise ein Geschäftsfeld oder eine Marke. Hier können Mitarbeiter anderer Unternehmensteile die Bewertung vornehmen. Auch hier ist eine gute Zusammenarbeit jedoch nur dann zu erwarten, wenn der Konkurrenzdruck zwischen den beteiligten Einheiten nicht zu groß ist und ein wechselseitiges Vertrauensverhältnis besteht, vgl. Zink 1998, S. 168.Google Scholar
  35. 61.
    Vgl. hierzu und den zu erfüllenden Qualitätsforderungen Schwan/Kohlhaas 2002, S. 93; Zink 1997, S. 119ff.; 1998, S. 197ff.Google Scholar
  36. 62.
    Vgl. zur Institutionalisierung der Stelle eines Kommunikationsmanagers für Integrierte Kommunikation Bruhn 2003b, S. 268ff.Google Scholar
  37. 64.
    Vgl. zum Ablauf und den Hauptschritten des Selbstbewertungsprozesses Binner 2002, S. 331f.; Ellis 1994, S. 290; Radtke/Wilmes/Bellabarba 1999, S. 31; Schwan/ Kohlhaas 2002, S. 79ff., S. 94ff.; Wilmes 2000, S. 165f.; Zink 1995, S. 231. Zu einem praktischen Beispiel für eine Selbstbewertung in der öffentlichen Verwaltung vgl. Lenz/Reck-Hog 2002, S. 143ff.Google Scholar
  38. 66.
    Vgl. zu einer Gegenüberstellung der Vor-und Nachteile der verschiedenen Methoden der Datenerhebung EFQM 1999a, S. 12ff.; Pira 1997, S. 124ff.; 2000, S. 195.Google Scholar
  39. 70.
    Vgl. zur Individualbewertung Schwan/Kohlhaas 2002, S. 94. Zu den Erfolgsfaktoren als Unterkriterien der Dimensionen des Bewertungsmodells der Integrierten Kommunikation vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.Google Scholar
  40. 71.
    Um eine Punktbewertung zu ermöglichen und damit im vorliegenden Fall den Integrationsgrad der Kommunikation im Unternehmen zu ermitteln, hat die EFQM die RADAR-Bewertungsmatrix entwickelt. RADAR steht dabei für Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen bzw. Maßnahmen), Deployment (Umsetzung) und Assessment/Review (Bewertung/Überprüfung). Bei den Befähigerfaktoren wird das Vorgehen bzw. die Maßnahmen, die Umsetzung sowie die Bewertung und Überprüfung, bei den Ergebnisfaktoren wird die Qualität der Ergebnisse sowie deren Umfang bewertet. Dieses logische Konzept legt einem Unternehmen die Vorgehensweise nahe, zuerst die Ergebnisse zu definieren, die sie aufgrund ihrer Strategie erzielen möchte. Es sollte entsprechende Vorgehensweisen und Maßnahmen planen und entwickeln, um gegenwärtig und zukünftig die geforderten Ergebnisse zu erzielen, und die Maßnahmen systematisch umsetzen. Schließlich sollten die Unternehmen ihre konkreten Vorgehensweisen bzw. Maßnahmen kontinuierlich bewerten und überprüfen, um daraus mögliche Verbesserungen zu identifizieren, zu priorisieren, zu planen und einzuführen, vgl. EFQM 2000, S. 10; Krug/Thun 1999, S. 86ff., S. 127ff.; Radtke/Wilmes 2002, S. 23ff.; Schwan/Kohlhaas 2002, S. 32, S. 87.Google Scholar
  41. 73.
    Die Erfahrung mit dem EFQM Excellence-Modell zeigt, dass bei einer Erstbewertung häufig eine für Unternehmen enttäuschend niedrige Punktzahl von 200 und weniger Punkten erreicht wird, vgl. Lenz/Reck-Hog 2002, S. 143ff.Google Scholar
  42. 74.
    Vgl. zu den Gewichtungsfaktoren die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.Google Scholar
  43. 76.
    Teilweise finden sich von diesem Prozentwert abweichende Zahlen in der Literatur, vgl. Radtke/Wilmes 2002, S. 118, die den Wert der Spannweite auf maximal 25 Prozent reduzieren.Google Scholar
  44. 86.
    Vgl. Schwan/Kohlhaas 2002, S. 105ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 4.3.1. Conti unterscheidet in der Umsetzung zwischen „Operativer Planung“ und „Operativer Planung von Verbesserungsprojekten”. Dadurch entsteht der Eindruck, dass es sich um getrennte Prozesse handelt, mit entsprechend unterschiedlichen Verantwortlichkeiten. In der Einführungsphase ist dies durchaus vorstellbar, nach einigen Erfahrungen mit der Selbstbewertung sollte jedoch ein Konsolidierungsprozess eintreten, der zur Integration der Selbstbewertung in den Planungs-und Zielformulierungsprozess führt, vgl. Zink 1998, S. 229.Google Scholar
  45. 87.
    Vgl. zu Ansatzpunkten für ein Kommunikationscontrolling Bruhn 2003b, S. 325.Google Scholar
  46. 90.
    Vgl. zur Integration mit der Balanced Scorecard Wilmes 2000, S. 210f.; Wunderer/Jaritz 1999, S. 360. Zur Balanced Scorecard allgemein vgl. Ackermann 2000; Hofmann 2000, S. 91 ff.; Homburg/Krohmer 2003, S. 1050f.Google Scholar
  47. 92.
    Die von Kaplan und Norton vorgeschlagene Balanced Scorecard beleuchtet vor dem Hintergrund der unternehmerischen Vision und Strategie die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die innere, vor allem prozessorientierte Perspektive sowie die Innovationsperspektive, die auch die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit einschließt, vgl. Conti 1997, S. 171; Kaplan/Norton 1997, S. 9.Google Scholar
  48. 99.
    Conti erörtert „Gewichtungen und Benotungen“ ausführlicher und beschreibt eigene pragmatische Vorschläge zur prozentualen Bewertung, vgl. Conti 1999, S. 53ff.Google Scholar
  49. 100.
    Vgl. zu den Erfahrungen mit der Selbstbewertung bzgl. des EFQM Excellence-Modells Malorny 1999, S. 249. Selbst die besten Unternehmen, die sich um den EQA bewerben, erreichen in der Regel nicht mehr als 800 Punkte. Erfahrene EFQMTrainer berichten, dass Unternehmen bei ihrer ersten Selbstbewertung kaum über 20 Prozent in der Einstufung kommen, vgl. Schwan/Kohlhaas 2002, S. 92.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2005

Authors and Affiliations

  • Marcus Stumpf
    • 1
  1. 1.BaselSchweiz

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