Skip to main content
SpringerLink
Log in
Book cover

Erfolgsforschung im Vertrieb pp 7–52Cite as

Begriffliche Grundlagen

  • Chapter

  • 641 Accesses

Part of the book series: Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement ((UKOOP))

Zusammenfassung

Zur Beschreibung des allgemeinen Analyseobjektes sollen im Folgenden unterschiedliche Vertriebsdefinitionen aufgeführt und diskutiert werden. Anschließend soll ein aus der Literatur abgeleitetes und abgegrenztes Vertriebsverständnis mit den Ergebnissen einer explorativen Delphi-Vorstudie verglichen und vor dem Hintergrund der zu betrachtenden Herstellerunternehmen von FMCG zum spezifischen Analyse- oder Untersuchungsobjekt der Arbeit zusammengefasst werden. Abbildung 2–1 verdeutlicht das zuvor beschriebene Vorgehen.

„Der Vertrieb ist das Herz, das Verkaufen das Blut des Wirtschaftens(…).“19

This is a preview of subscription content, log in via an institution.

Chapter
USD   29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD   49.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD   74.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Learn about institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Winkelmann. 2003. S. 16.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Winkelmann, 2003, S. 14 und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Belz/ Reinhold, 1999, S. 10.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Homburg/ Krohmer, 2003, S. 701.

    Google Scholar 

  5. Winkelmann, 2003, S. 15

    Google Scholar 

  6. Vgl. Haase/ Krafft, 2004, S. 94 f

    Google Scholar 

  7. Vgl. Ahlert, 1996, S. 21

    Google Scholar 

  8. Vgl. Backhaus, 2003, S. 376f

    Google Scholar 

  9. Vgl. Meffert, 2000b, S. 600f

    Google Scholar 

  10. Vgl. Becker, 2002, S. 527

    Google Scholar 

  11. Vgl. Olbrich, 2001, S 179.28 S. 179

    Google Scholar 

  12. Vgl. Olbrich, 2001, S. 246

    Google Scholar 

  13. Vgl. Bruhn/ Homburg, 2001, S. 767 f

    Google Scholar 

  14. Vgl. Reichwald/ Bastian/ Lohse. 2000, S. 6

    Google Scholar 

  15. Vgl. Pepels, 2002. S. 5

    Google Scholar 

  16. Vgl. Goehrmann, 1984, S. 18

    Google Scholar 

  17. Vgl. Hoppen, 1999, S. 2 f

    Google Scholar 

  18. Nieschlag/ Dichtl/Hrschgen, 2002, S. 884

    Google Scholar 

  19. Schulz, 1989, S. 564 f

    Google Scholar 

  20. Vgl. Olbrich, 2001, S. 179

    Google Scholar 

  21. Vgl. Institut fr Handelsforschung, 1995, S. 100

    Google Scholar 

  22. Vgl. Bruhn/ Homburg, 2001, S. 767 f

    Google Scholar 

  23. Vgl. Weinhold-Stnzi, 1994a. S. 150 sowie 19946. S. 3

    Google Scholar 

  24. Vgl. Winkelmann, 2002a. S. 278

    Google Scholar 

  25. Vgl. Olbrich, 2001, S. 179/ 246

    Google Scholar 

  26. Vgl. Meffert, 2000b, S. B

    Google Scholar 

  27. Vgl. Ahlert, 1996, S. 15

    Google Scholar 

  28. Vgl. Ahlen, 1996, S. 21

    Google Scholar 

  29. Vgl. Ahlert, 1998/ 99, S. 11

    Google Scholar 

  30. Ahlert beschreibt die Schaffung der physischen und kommunikativen Prsenz mit der Metapher Schaffung von Regalplatz“. Vgl. Ahlert, 1996, S. 21

    Google Scholar 

  31. Vgl. Ahlert, 1996, S. 22 ff

    Google Scholar 

  32. Zur ausfhrlichen Darstellung der Selektionskonzepte vgl. Ahlert. 1981, S. 49 f

    Google Scholar 

  33. Vgl. Hesse/ Huckemann, 2002, S. 66 ff

    Google Scholar 

  34. Vgl. Ahlert, 1996, S. 29

    Google Scholar 

  35. Vgl. Ahlert, 1996, S. 30

    Google Scholar 

  36. Vgl. Ahlert, 1996, S. 25

    Google Scholar 

  37. Vgl. Ahlert, 1996, S. 25 sowie Winkelmann, 2002a, S. 387. Winkelmann benutzt jedoch den Terminus der Vertriebs-bzw. Distributionslogistik

    Google Scholar 

  38. Vgl. Krafft/ Haase. 2004. S. 95

    Google Scholar 

  39. Vgl. Ahlert, 1997, S. 152

    Google Scholar 

  40. Vgl. VDI, 1990. S. 137

    Google Scholar 

  41. Vgl. Winkelmann, 2003, S. 37

    Google Scholar 

  42. Vgl. Winkelmann, 2002a, S. 288. Auch die Ergebnisse der explorativen Delphi-Vorstudie unterstreichen die Bedeutung des Kunden fr die Vertriebsarbeit. vgl. Kapitel 2.1.4.1, S. 27

    Google Scholar 

  43. Vgl. Kotler, 1999, S. 767 sowie Homburg/ Krohmer, 2003, S. 703

    Google Scholar 

  44. Diller weist darauf hin, dass das Key-Account-Management wenige, dafr aber fr das Hersteller-unternehmen bedeutende Kunden zu betreuen hat. Vgl. Diller, 19936, S. 49–50

    Google Scholar 

  45. Jetzt und im Folgenden vgl. Bauer, 2000, S. 64

    Google Scholar 

  46. Senn und Belz weisen bei der Bedeutung der Schlsselkunden auf die 80/ 20-Regel“ hin. Diese besagt, dass 20% der Kunden rund 80% des Umsatzes eines Unternehmens realisieren. Vgl. Senn/ Belz, 1994, S. 9 sowie Dehr/ Donath, 1999, S. 26

    Google Scholar 

  47. Vgl. Ahlert, 1984, S. 214. Ahlert nennt mageschneiderte Produktprogramme mit Bezug auf das Kundengruppenmanagement, welches als Vorlufer des Key-Account-Managements angesehen werden kann

    Google Scholar 

  48. Vgl. Diller, 1993a, S. 6. Die Entstehung des KAM wird dabei von einigen Autoren den frhen Kooperationen zwischen Procter and Gamble; und Wal-Mart zugesprochen. Vgl. Sengupta/ Krapfel/ Pusateri, 1997. Diller weist jedoch darauf hin, dass bereits in den 70er Jahren erste Anstrengungen der Henkel AG oder Master Foods unternommen wurden, die als Vorlufer des heutigen KAM gesehen werden knnen. Vgl. Diller, 1989, S. 213

    Google Scholar 

  49. Vgl. Winkelmann, 2002a, S. 290

    Google Scholar 

  50. Vgl. Homburg/ Krohmer, 2003, S. 704

    Google Scholar 

  51. Vgl. Winkelmann, 2003, S. 47 f

    Google Scholar 

  52. Bauer stellt in diesem Zusammenhang fest, dass die Funktion eines Key-Account-Managers immer so hoch wie ntig und so tief wie mglich aufgehngt sein soll. Der Ansprechpartner des Kunden sollte mit einem mindestens.ebenbrtigen“ Mitarbeiter des Herstellerunternehmens verhandeln. Vgl. Bauer, 2000, S. 65. Zudem kommt eine im Mai 2002 durchgefhrte Befragung in den FMCGBranchen zu dem Ergebnis, dass das KAM mit vergleichsweise hohen Kompetenzen ausgestattet und direkt der Vertriebsleitung unterstellt ist. Vgl. Olbrich/ Wisniowski/ Gieselmann, 2002, S. 6. 73 Fr eine ausfhrlichere Darstellung verschiedener Institutionen und zugeordneter Funktionen im Vertrieb vgl. Winkelmann, 2003. S. 36 ff

    Google Scholar 

  53. Allgemein werden instrumentelle und institutionelle Organisationsbegriffe gegeneinander abgegrenzt. Ohne auf die Unterscheidung zwischen beiden Begriffsverstndnissen einzugehen, wird in der folgenden Arbeit dem institutionellen Verstndnis von Organisation gefolgt. Organisation wird demnach als soziales Gebilde verstanden, welches dauerhaft ein Ziel verfolgt (spezifische Zweckorientierung), eine formale Struktur besitzt, durch die die Aktivitten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel hin ausgerichtet werden sollen (geregelte Arbeitsteilung und Koordination), und bestndige Grenzen aufweist zwischen organisatorischer Innenwelt und Auenwelt. Vgl. Reichwald/ Mslein. 1997, S. 4 f

    Google Scholar 

  54. Vgl. Winkelmann, 2002a, S. 44

    Google Scholar 

  55. Vgl. Kotler, 1999, S. 531. Weis, 2000, S. 35. eine Unterscheidung in Verbrauchs-und Gebrauchsgter soll im Folgenden nicht vorgenommen werden. Zur ausfhrlichen Begrndung siehe Saval, 1972, S. 15

    Google Scholar 

  56. Jetzt und im Folgenden vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hrschgen, 2002, S. 580 f

    Google Scholar 

  57. Jetzt und im Folgenden vgl. Miracle, 1965, S. 18 f

    Google Scholar 

  58. Vgl. Becker, 2002, S. 715

    Google Scholar 

  59. Fast-Moving-Consumer-Goods werden, insbesondere in den USA, auch als Packaged Consumer Goods bezeichnet. Vgl. Moffett/ Stone/ Crick, 2002, S. 437. Sattler bezeichnet Produkte mit hnlichen Produktmerkmalen wie FMCG als Frequently Purchased Consumer Goods. vgl. Sattler, 2001, S. 661 f

    Google Scholar 

  60. Ein hnliches Begriffsverstndnis geben beispielsweise Schrder/ Mehling, die unter FastMoving-Consumer-Goods Produkte verstehen, die vom Verbraucher in kurzen Abstnden gekauft werden. Vgl. Schrder/ Mehling, 2001, S. 402

    Google Scholar 

  61. Vgl. Dalkey, 1969. Linstone/ Turoff, 1975. Wechsler, 1978. Brockhoff, 1979. Buckley, 1995. Green/ Price, 2000

    Google Scholar 

  62. Vgl. Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder, 1999, S. 269

    Google Scholar 

  63. Vgl. Ahlert/ Evanschitzky, 2002, S. 129

    Google Scholar 

  64. Vgl. Doke/ Swanson, 1995, S. 176

    Google Scholar 

  65. Vgl. Hder, 2002, S. 118

    Google Scholar 

  66. Vgl. Hder, 2002, S. 95

    Google Scholar 

  67. Vgl. Wechsler, 1978, S. 23

    Google Scholar 

  68. Hier und im Folgenden vgl. Hder, 2002, S. 29 ff

    Google Scholar 

  69. Vgl. Hder, 2002, S. 97

    Google Scholar 

  70. Alle teilnehmenden Experten weisen ein hohes Vertriebs-Know-how auf. Bei den Experten aus der Praxis handelt es sich berwiegend um Vertriebsverantwortliche deutscher Hersteller

    Google Scholar 

  71. Fr eine bersicht vgl. Hder/ Hder, 1998, S. 24 f

    Google Scholar 

  72. Vgl. Cochran, 1983, S. 111 ff. hnlich auch bei Fraunhofer Institut, 1998, S. 7

    Google Scholar 

  73. Vgl. Duffield, 1993, S. 236 zitiert in Hder/ Hder, 1998, S. 24

    Google Scholar 

  74. Vgl. Schlchterer, 2001, S. 118

    Google Scholar 

  75. Vgl. Gupta/ Clarke, 1996, S. 185

    Google Scholar 

  76. Jetzt und im Folgenden kann auf die Darstellung der Ergebnisse der differenzierten Abfrage von Vertriebszielsetzung und Erfolgsdeterminanten nach KAM und Flchenvertrieb verzichtet werden, da die Unterschiede der Bewertung (Vergleich der Mittelwerte) von KAM und Flchenvertrieb zum einen gering und zum anderen mit den jeweiligen Aufgabenbereichen von KAM und Flchenvertrieb zu erklren sind. Vgl. fr die Darstellung der ausfhrlichen Ergebnisse Ahlert/ Hesse, 2003

    Google Scholar 

  77. Die Experten hatten die Mglichkeit, die bereinstimmung der einzelnen Definitionsfragmente mit ihrem Vertriebsverstndnis auf einer Skala von 1 (starke bereinstimmung) bis 7 (keine bereinstimmung) zu bewerten

    Google Scholar 

  78. Entsprechend der Skala kann ein Mittelwert von unter 3,5 als Bereich der bereinstimmung und ein Mittelwert von grer 4,5 als Bereich der fehlenden bereinstimmung bezeichnet werden. Mittelwerte im Bereich von 3,5 bis 4,5 zeigen einen Bereich an, in dem weder eine bereinstimmung noch eine fehlende bereinstimmung festgestellt werden kann

    Google Scholar 

  79. Hier wird wiederum deutlich, dass Vertrieb sowohl als eine Funktion (z. B. Verkauf) als auch als eine Institution (hier: Schnittstelle zum Kunden) verstanden werden kann

    Google Scholar 

  80. In diesem Zusammenhang weist Winkelmann darauf hin, dass die Organisation des Vertriebs stark von den zu erfllenden Aufgaben abhngig ist. Im Falle eines unpersnlichen Kontaktes zum Absatzmittler werden beispielsweise keine Mitarbeiter im Auendienst bentigt. Vgl. Winkelmann, 2003, S. 36

    Google Scholar 

  81. Vgl. Middendorf, 2003, S. 461 ff

    Google Scholar 

  82. Vgl. Hanser, 2002, S. 42 ff

    Google Scholar 

  83. Vgl. Specht, 1998, S. 223

    Google Scholar 

  84. Zentes/ Janz/ Morschett, 2000, S. 123. Die Autoren bezeichnen in diesem Zusammenhang das Key-Account-Management als Organisationsform des strategischen Kundenmanagements. Sie weisen jedoch darauf hin, dass eine solche kundenfokussierte Organisation eben nicht durch marginale nderung des bestehenden Auendienstapparates geschehen kann. Eine kundenorientierte Account-Management-Struktur kann nur noch individuell aufgebaut werden, je nach Zielsetzung des Unternehmens in Bezug auf den Account, das Angebot im Sortiment und je nach Strategie, Organisation und Struktur des Handelspartners

    Google Scholar 

  85. Vgl. beispielsweise Winkelmann, 2003

    Google Scholar 

  86. Im Rahmen der Absatzwirtschaft-Vertriebsumfrage 2002 konnte festgestellt werden, dass das Thema Kundenmanagement“ derzeit im Brennpunkt der deutschen Vertriebsentscheider steht und Vertrieb zunehmend als Instrument zur Differenzierung gegenber dem Kunden in den Mittelpunkt rckt. Vgl. Hanser, 2002, S. 46. Hoppen weist darauf hin, dass die Vertriebsarbeit, insbesondere das schnelle Reagieren auf Kundenwnsche und eine kompetente Beratung, zu einem wesentlichen und kurzfristig nicht auszugleichenden Unterscheidungsmerkmal zwischen Herstellerunternehmen geworden ist. Vgl. Noppen, 1999, S. 2

    Google Scholar 

  87. Vgl. Reichwald/ Bastian/ Lohse, 2000, S. 6

    Google Scholar 

  88. Vgl. Pepels, 2003, S. 239

    Google Scholar 

  89. Zu einem hnlichen Ergebnis kommen auch aktuelle Studien aus dem Bereich Verkauf. So stellt Schwarzmann fest, dass sich die Kernkompetenz des Verkaufs (Anmerkung des Verfassers: Verkauf hier synonym fr Vertrieb) knftig noch strker in Richtung Serviceorientierung wandeln wird. Vgl. Schwarzmann, 2003. 111 Diese Entwicklung wurde durch die im Rahmen der Delphi-Befragung gefhrten Expertengesprche besttigt: vgl. Ahlert/ Hesse, 2003

    Google Scholar 

  90. Vgl. Meffert. 1979, S. 38 f

    Google Scholar 

  91. Auch Maderthaner hat in seinen Ausfhrungen bereits 1987 auf die zunehmende Bedeutung des Kundenmanagements“ im Vertrieb, dessen Aufgaben ber den reinen Verkauf hinausgehen, hingewiesen. Vgl. Maderthaner, 1987

    Google Scholar 

  92. Vgl. Krafft/ Rutsatz, 2001, S. 239. Vgl. grundlegend zum Relationship Marketing Berry, 1983. Grnroos, 1990

    Google Scholar 

  93. Eine hnliche Definition bringen beispielsweise Reichwald, Bastian und Lohse, die unter Vertrieb zum einen eine einheitliche Schnittstelle zum Kunden (institutionelle Sicht) und zum anderen das Management dieser Schnittstelle (organisationale Sicht) verstehen. vgl. Reichwald/ Bastian/ Lohse, 2000, S. 6 oder Belz, der unter Vertrieb den Verkauf und die Distribution (ohne Logistik) versteht. vgl. Belz, 1996, S. 18

    Google Scholar 

  94. Vgl. Middendorf, 2003, S. 461

    Google Scholar 

  95. Henry Ford, zitiert nach Schmidt, 1999, S. 65

    Google Scholar 

  96. Vgl. Ahlert/ Schrder, 2001, S. II

    Google Scholar 

  97. Vgl. Ahlert/ Schrder, 2001, S. ll

    Google Scholar 

  98. Vgl. jetzt und im Folgenden Ahlert/ Schrder, 2001, S. 1 f

    Google Scholar 

  99. O’Dell, 1992, S. xviii

    Google Scholar 

  100. Watson weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass mit Benchmarking nicht das schlichte Kopieren von exzellenten Vorbildern gemeint ist, sondern insbesondere das Verstndnis dessen, was man tun muss, um hnlich erfolgreich bzw. erfolgreicher zu sein. Vgl. Watson, 1993, S. 20

    Google Scholar 

  101. Vgl. Ahlert/ Evanschitzky, 2003, S. 53 sowie Ahlert/ Schrder, 2001, S. II. Da dieser Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktorenforschung und Benchmarking fr die im Folgenden vorzustellende systematische Analyse wesentlich ist, wurde die Abbildung 2–5 dahin gehend angepasst, dass zwischen Benchmarking und Erfolgsfaktorenforschung ein beidseitiger Zusammenhang in Form eines Doppelpfeils eingefgt wurde. Die Modifikation ist entsprechend in der Abbildung gekennzeichnet

    Google Scholar 

  102. Fr den Begriff Erfolgsfaktor“ existieren verschiedene Synonyme, wie bspw. Einflussfaktor, Erfolgskomponente, critical success factor etc. Vgl. zur ausfhrlichen Darstellung Kube, 1991, S. 2. Gttgens, 1996, S. 30 sowie Meffert, 2000a, S. 4 f

    Google Scholar 

  103. Vgl. Bing, 2001, S. 11. Anmerkung des Verfassers: Die Begriffe Erfolgsfaktor“ und Erfolgsdeterminante” werden im Folgenden synonym verwendet

    Google Scholar 

  104. Vgl. Grimm, 1983, S. 11 f

    Google Scholar 

  105. Vgl. Fritz, 1989, S. 4. Rasche/ Wolfrum, 1994, S. 501 sowie Annacker, 2001, S. 7

    Google Scholar 

  106. Vgl. zur Unterteilung in Beschreibung, Erklrung und Vorhersage jetzt und im Folgenden ausfhrlich Jenner, 1999, S. 21 ff. Snow/ Thomas, auf die sich auch Jenner beruft, differenzieren die genannten Teilziele (description, explanation and perdiction) in Anwendungsbereiche zum Aufbau und zum Test von Theorien. Eine solche Differenzierung soll im Folgenden jedoch nicht vorgenommen werden. Vgl. Snow/ Thomas, 1994, S. 465 ff

    Google Scholar 

  107. Vgl. Fritz 1990, S. 103

    Google Scholar 

  108. Vgl. Trommsdorff, 1993, S. 20–25 sowie zur ausfhrlichen Darstellung der Kriterien Kube, 1991, S. 4 ff. Ein identisches Vorgehen whlen auch Bing und Burmann. Vgl. Burmann, 1995, S. 15 ff. sowie Bing, 2001, S. 13 ff

    Google Scholar 

  109. Vgl. Ortmann, 1999, S. 26

    Google Scholar 

  110. Stellvertretend zur Kritik an Erfolgsfaktorenstudien mit geringer Spezifitt siehe Venohr, 1988, S. 89 f

    Google Scholar 

  111. Spezifische Erfolgsfaktorenuntersuchungen, bspw. von Bing, 2001 (Erfolgsfaktoren im Businessto-Consumer-E-Commerce). Ortmann, 1999 (Erfolgsfaktoren von SB-Warenhusern)

    Google Scholar 

  112. Vgl. Patt, 1988, S. 6 f

    Google Scholar 

  113. Jetzt und zur Beschreibung der Kriterien vgl. Bing, 2001. S. 13 sowie die dort angegebene Literatur

    Google Scholar 

  114. Backhaus unterscheidet hinsichtlich der anwenderbezogenen Fragestellung bzw. der zur Beantwortung notwendigen statistischen Verfahren allgemein in strukturentdeckende und strukturprfende Verfahren. vgl. Backhaus et al., 2003, S. 7. Mit Bezug auf die Einteilung nach Bing kommen bei explorativen Anstzen verstrkt strukturprfende Verfahren, wie bspw. die Faktorenanalyse oder die Clusteranalyse, bei konfirmatorischen Anstzen verstrkt strukturprfende Verfahren. wie bspw. die Regressionsanalyse oder die Strukturgleichungsmodelle, zum Einsatz

    Google Scholar 

  115. Vgl. Ortmann, 1999, S. 27

    Google Scholar 

  116. Vgl. Rowe/ Wright 1999, S. 354

    Google Scholar 

  117. Vgl. March/ Sutton, 1997, S. 698 ff. Woywode, 2002, Nicolai/ Kieser, 2002, S. 579 ff

    Google Scholar 

  118. Zu den im Folgenden genannten Kritikpunkten vgl. jetzt und im folgenden Nicolai/ Kieser, 2002, S. 584

    Google Scholar 

  119. Vgl. Fritz, 1990, S. 103. Anzumerken ist, dass bei Aufkommen dieser Kritik die Durchfhrung konfirmatorischer Untersuchungen noch als selten zu bezeichnen war. Heutige Untersuchungen, die mittels Kausalanalysen den Erfolgsbeitrag einzelner Erfolgsfaktoren untersuchen, basieren i. d. R. immer auf einem theoretischen Grundgerst

    Google Scholar 

  120. Vgl. Hildebrandt, 1983 sowie Kube, 1991, S. 56 f

    Google Scholar 

  121. Vgl. Kube, 1991, S. 36 ff

    Google Scholar 

  122. Vgl. Nicolai/ Kieser, 2002. S. 584

    Google Scholar 

  123. Zur Problematik des Key Information bias“ vgl. ausfhrlich Ernst, 2001, S. 87 f

    Google Scholar 

  124. Vgl. Adam, 1997, S. 61. Adam weist zudem darauf hin, dass wegen einer Vielzahl realer Unterscheidungsmglichkeiten eine vollstndige Abbildung unmglich sei oder wegen des Komplexittsgrades vollstndige Modelle nicht erstrebenswert sind

    Google Scholar 

  125. Vgl. Schrder, 1994, S. 94

    Google Scholar 

  126. Vgl. Nicolai/ Kieser, 2002, S. 585

    Google Scholar 

  127. Vgl. March/ Sutton, 1997, S. 699. Nicolai/ Kieser, 2002. S. 585

    Google Scholar 

  128. Zu den Prmissen des vollkommenen Marktes vgl. Gutenberg. 1984, S. 185

    Google Scholar 

  129. Vgl. Meffert, 20006, S. 504

    Google Scholar 

  130. Vgl. Nicolai/ Kieser, 2002. S. 586

    Google Scholar 

  131. Vgl. Kube, 1991, S. 1

    Google Scholar 

  132. Vgl. Ahlert/ Schrder, 2001, S. 7. Die Autoren erwhnen das Vorgehen der vorbildorientierten Konstruktion im Rahmen des Benchmarking. Wie in Kapitel 2.2 beschrieben, kann die Erfolgsfaktorenforschung die Grundlagen fr Benchmarking bereitstellen

    Google Scholar 

  133. Vgl. Meffert, 1987, S. 6 f

    Google Scholar 

  134. Vgl. Nicolai/ Kieser, 2002, S. 586

    Google Scholar 

  135. Vgl. Nicolai/ Kieser, 2002, S. 587 f

    Google Scholar 

  136. Vgl. Gttgens, 1996, S. 39

    Google Scholar 

  137. Vgl. Jenner, 1999, S. 25

    Google Scholar 

  138. Vgl. Babakus et al. 1996. S. 346

    Google Scholar 

  139. Vgl. Workmann/ Homburg/ Jensen. 2003, S. 3 f

    Google Scholar 

  140. Vgl. Churchill et al., 2000, S. 558 ff. 16’ Vgl. Dwyer/ Hill/ Martin, 2000

    Google Scholar 

  141. Vgl. Babakus et al., 1996

    Google Scholar 

  142. Vgl. Cravens et al., 1993

    Google Scholar 

  143. Vgl. Sujan/ Weitz/ Sujan, 1988

    Google Scholar 

  144. Vgl. Weitz/ Sujan/ Sujan, 1986

    Google Scholar 

  145. Vgl. Walker/ Churchill/ Ford, 1977. 171 Vgl. Lucas, 1975.

    Google Scholar 

Download references

Author information

Authors and Affiliations

  1. Münster, Deutschland

    Josef Hesse

Authors
  1. Josef Hesse
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2004 Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Hesse, J. (2004). Begriffliche Grundlagen. In: Erfolgsforschung im Vertrieb. Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90973-2_2

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-90973-2_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag

  • Print ISBN: 978-3-8244-8238-2

  • Online ISBN: 978-3-322-90973-2

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation