Zusammenfassung
In die Diskussion1 um humane und effektive Organisationen führt erstmals Anfang der 70er Jahre der amerikanische Verhaltens- und Organisationswissenschaftler Lawler2 ein Gestaltungskonzept ein, das von ihm als “individualized organization” beschrieben und das später in der deutschsprachigen Fachliteratur insbesondere von Schanz3 im Rahmen einer verhaltenstheoretischen Betriebswirtschaftslehre aufgegriffen und entfaltet wird. Die unter der Bezeichnung individualisierte Organisation oder Individualisierung inzwischen populär gewordenen Gestaltungsüberlegungen sind im folgenden in ihren Grundzügen vorzustellen, ihre charakteristischen Merkmale herauszuarbeiten.
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Literatur
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Vorschlage einer bedürfnisgerechten und effektiven Organisationsgestaltung von Argyris, C., 1964; 1975 oder Beckhard, R., 1969.
Vgl. Emery, F.E.; Trist, E.L., 1960. Mit dieser Charakterisierung von Organisationen wird berücksichtigt, daß hier Menschen (als zentrale Elemente organisierter Systeme) und Maschinen (sachtechnische Mittel) miteinander und untereinander in einem Beziehungsgefüge stehen. Vgl. z.B. auch Grochla, E., 1978, S. 9 f.; Berg, C.C., 1981, S. 12
Dieses weitgefaßte Organisationsvertändnis schließt sowohl die institutionelle Grundauffassung, nach der ein Unternehmen eine Institution mit bestimmten Eigenschaften ist, als auch die instrumentelle Grundauffassung ein, nach der ein Unternehmen eine Organisation i.S. einer (formalen) Struktur hat. Mit dem Begriff der Organisationsgestaltung (nicht: organisatorische Gestaltung) soll dieser integrativen Sichtweise Ausdruck verliehen werden. Vgl. Schanz, G., 1992, Sp. 1462; vgl. auch den gleichnamigen Buchtitel: Derselbe, 1982
Mit diesem Ausdruck sollen alle direkt und indirekt wirkenden Steuerungsmechanismen erfaßt werden. Vgl. Schanz, G., 1988a, S. 80
Das Problem der Entwicklung zielgerechter Beeinflussungstrategien ist daher nicht loszulösen von dem ihm zugrunde liegenden (motivationstheoretischen; R.R.) Erkenntnisproblem“ (Niederfeichtner, F., 1982, S. 2). Insofern stellen auch ”Erkenntnisse darüber, wie (unterschiedlich; R.R.)… die Struktur.. von den Organisationsmitgliedern aufgenommen und verarbeitet wird.. eine wesentliche Grundlage für Art, Ausmaß und Legitimation organisationaler Gestaltungs-und Steuerungsmechanismen dar“ (Ebenda, S. 3 ).
Verwendet Lawler hier auch als synonyme Formulierung die ’ individuelle Bedürfnisbefriedigung’, ist in späteren Publikationen von der ‘qualitiy of work life’ die Rede. Siehe dazu: Lawler, E.E., 1982, S. 282 ff.; Nadler, D.; Lawler, E.E., 1983, S. 26 ff.; Lawler, E.E., 1986
Zum Modell organisationaler Effektivität und seiner Determinanten siehe z.B. Lawler, E.E., 1982, S. 280 ff.
Thema einer Tagung der wissenschaftlichen Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. im Oktober 1988 in Regensburg sowie gleichnamiges Sammelwerk. Vgl. dazu Drumm, H.J., 1989
Hiermit verbinden Zapf et al. “steigende Wahlmöglichkeiten von Individuen und Haushalten hei der Lebensgestaltung…” (Zapf, W.; Breuer, S.; Hampel, J. et al.; 1987, S. 150).
Beck, U., 1986, S. 206 (Hervorhebung im Original). Die ursprünglich von gewerkschaftlicher Seite vertretene Begriffsauffassung kann in diesem Zusammenhang ebenso eingeordnet werden. Individualisierung, die dort auch Deregulierung genannt wird, bezieht sich vornehmlich auf die Aufkündigung kollektiver Sicherungen durch individualvertragliche Regelungen (sowie auf eine damit möglicherweise verbundene Stärkung unternehmerischer Autonomie). Vgl. z.B. Müller-79 Das Bemühen um einen differentiellen Ansatz versteht Marr als Ausdruck dessen, “das (personalwirtschaftliche; R.R.) Erkenntnisobjekt durch Einführung neuer Variablen fortlaufend zu differenzieren, um dann immer mehr von der beobachteten Verhaltensvarianz beschreiben und erklären zu können” ( Marr, R., 1989, S. 41 ).
Dieses System bietet den Mitarbeitern Wahlmöglichkeiten zwischen Arbeitsstrukturen, die hinsichtlich des Anforderungsniveaus differieren. Vertiefend vgl. Zink, K. J., 1977, S. 210; 1979, S. 278 ff.
Im Sinne traditioneller Strukturierungskonzepte scheinen sie vorrangig mit einer Anpassung des Individuums an die jeweilige Situation bzw. an organisationale Anreize verbunden zu sein. Vgl. Volberg, K., 1981, S. 50; Ott, E., 1986; Zimmermann, L., 1986, S. 69 f.
Daneben finden sich auch von systemtheoretischen Gedankengut beeinflußte Flexibilisierungsüberlegungen. Vgl. z.B. Klimecki, R., 1987, S. 346 ff.; Hamel, W., 1985, S. 296 ff.
Mit der Verankerung individualisierter Strukturen kann daher in besonderer Weise menschlichen Freiheitsbedürfnissen Rechnung getragen werden. Vgl. dazu weiterführend z.B. Meffert, Fl., 1985, S. 122 ff.; Koslowski, P., 1982, S. 69; Schlotter, H.G., 1986, S. 24 ff.
Vgl. im folgenden Reiß, M., 1981, S. 276 ff. Am Ende seines Beitrags macht Reiß jedoch darauf aufmerksam, daß im Rahmen der Individualisierung eindimensionale und kombinierte Ansätze, wie etwa die individualisierte Organisation, zu unterscheiden sind. Vgl. ebenda, S. 284
Als Wegbereiter für den anglo-schottischen Individualismus gilt vor allem Bernard Mandeville mit seiner 1714 veröffentlichten Satire “Die Bienenfabel, oder private Laster, öffentliche Vorteile”. Seine Überlegung, daß das allgemeine Wohl unbeabsichtigt aus dem Handlungsgeflecht ‘eigensüchtig’ handelnder Individuen resultiert (vgl. Euchner, W., 1968, S. 35), erlaubt es erstmals, “eine individualistische Erklärung sozialer Ordnungsstrukturen aus den Bedingungen menschlichen Zusammenlebens und Zusammenhandelns heraus..” (Vanberg, V., 1975, S. 11) vorzunehmen. Vgl. hierzu Hayek, F.A.v., 1969, S. 130; Derselbe, 1976, S. 19 insbesondere Fn 10; Vanberg, V., 1975, S. 7 ff.; Schanz, G., 1977a, S. 68 ff.; Raub, W.; Voss, Th., 1981, S. 28; Deters, J., 1990, S. 178 ff.
Individuelles Verhalten begreifen methodologische Individualisten dabei nicht nur als reaktives Tun, sondern vorrangig als zielgerichtete Aktivität. Entsprechend einer interaktionistischen Sichtweise in der Tradition Lewins betrachten sie Verhalten als abhängig von der individuellen Persönlichkeit und dem (subjektiv wahrgenommenen) situativen Kontext. Vgl. z.B. Abel, B., 1979, S. 53; Segler, T., 1985, S. 63
Der allgemeine motivationstheoretische Grundsatz, nach dem in erwarteten oder vorweggenommenen Belohnungen (Lusterlebnissen) und Bestrafungen (Unlusterlebnissen) von Verhaltensweisen, also kurz in Gratifikationen, die entscheidenden Antriebskräfte menschlichen Verhaltens zu erblicken sind, stellt eine der utilitaristischen Hauptideen dar. Diese wird auch als Idee der Gratifikation bezeichnet. Vgl. u.a. Bohnen, A., 1975, S. 26. Die zweite Hauptidee bildet das sog. Assoziationsprinzip. Vgl. ebenda, S. 27; Raub, W.; Voss, Th., 1981, S. 24 f.
So zeichnet sich die Idee zu einer bedürfnisorientierten, auf die Interessen der Individuen ausgerichteten Gestaltung von Organisationen deutlich ab, wenn die Utilitaristen, indem sie eine gesellschaftliche Ordnung zum Wohle aller vor Augen haben, die Bildung solcher sozialen Institutionen bzw. Organisationen anstreben, “deren Einfluß auf das Handeln der Menschen im Einklang mit den allgemeinen Prinzipien der Psychologie ein harmonisches Zusammenleben erwarten läßt” (Bohnen, A., 1975, S. 25). Kritik an dieser Harmonieideologie übt z.B. Duncan. Vgl. ausführlich Duncan, G., 1987, S. 52 ff.; siehe weiterführend Claeys, G., 1987
Schanz, G., 1979a, S. 72; 1990, S. 230; siehe auch Antoni, M., 1982, S. 116. Dieses läßt sich nach Auffassung der Autoren auch dadurch bestätigen, daß weitere grundlegende Merkmale davon betroffen sind. So werden beispielsweise nicht nur individuelle Lern-und Gedächtnisleistungen sondern auch die Wahrnehmung der Umwelt entscheidend von Bedürfnissen oder Motivdispositionen beeinflußt. Menschen neigen z.B. auch zur besonderen Entwicklung jener Fähigkeiten, die ihnen hinsichtlich der (zukünftigen) Bedürfnisbefriedigung erfolgreich erscheinen.
Sie sind Bohnen zufolge “… hei all ihrer Plausibilität einfach zu abstrakt, als daß es ohne zusätzliches Wissen möglich wäre, sie aussichtsreich anzuwenden und ihre Erklärungskraft überhaupt richtig abzuschätzen” (Bohnen, A., 1975, S. 31). Vgl. im folgenden auch Schanz, G. 1977a, S. 99; Abel, B., 1979, S. 54; Opp, K.-D., 1989, S. 103 ff.
Hier hat sich die (theoretische) Fruchtbarkeit utilitaristischer Verhaltensprinzipien insofern bestätigt hat, als sich hier der Ausbau der Bentham’ schen “Nutzenmetaphysik” (Albert, H., 1977, S. 185) zu realwissenschaftlichen Theorien vollzog. Vgl. Bohnen, A., 1975, S. 32 ff.; Albert, Fl., 1978, S. 54, 63; Schanz, G., 1988a, S. 74 f.; Vanberg, V., 1975, S. 30 ff. So betont Wiswede, daß “die meisten psychologischen Theorien irgendwelche Varianten allgemeiner hedonistisch-utilitaristischer Prinzipien oder Axiome sind”(Wiswede, G., 1988, S. 519 ).
Genauer befaßt sie sich mit der Frage, “wie etwas in der Vergangenheit Gelerntes und etwas momentan vom Individuum Wahrgenommenes zusammen mit noch anderen Faktoren die Richtung, Stärke und Persistenz seines Verhaltens bei einer bestimmten Gelegenheit beeinflussen” ( Atkinson, J.W., 1975, S. 18 ).
Unter Arbeitsverhalten wird im folgenden das Verhalten eines Individuums an seinem Arbeitsplatz verstanden. Da dies häufig leistungsthematische Bezüge aufweist, wird hier der Begriff des Leistungsverhaltens weitgehend synonym verwendet. Mit individuellem Leistungsverhalten bzw. individueller Leistungs-oder Arbeitsmotivation sollen dabei nicht nur Aktivitäten bzw. produktive Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele erfaßt werden, sondern auch solche, die - wie Unpünktlichkeit - nicht direkt die Erfüllung übertragener Aufgaben betreffen oder sich - wie das Unterlassen von Absentismus - auf das Unterlassen einer Handlung beziehen (sog. Teilnahmemotivation). Vgl. in Anlehnung an Neuberger, 0., 1974, S. 71 f. sowie zur detaillierten Differenzierung zwischen Teilnahme-und Leistungsmotivation March, J.G.; Simon, H.A., 1958 /1976
Da diese der Beobachtung nicht unmittelbar zugänglich sind, werden sie als Abstraktionen, als begriffliche Konstruktionen betrachtet, die zur Erklärung zielgerichteten Verhaltens in spezifischen Situationen herangezogen werden. Vgl. z.B. Rosenstiel, L.v., 1975, S. 38 ff.
Zu den Individualmerkmalen wird schließlich auch die Qualifikation eines Individuums gezählt als die Gesamtheit seiner (arbeitsplatzspezifischen) individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse. Vgl. vorerst Staehle, W., 1991, S. 161 ff.
Vgl. im folgenden Rosenstiel, L.v., 1975, S. 39; siehe auch Staehle, W., 1991, S. 148
Vgl. zu diesem Klassifizierungsvorschlag Campbell, J.P.; Dunnette, M.D.; Lawler, E.E.; Weick, K.E., 1970 sowie Campbell, J.P.; Pritchard, R.D., 1976. Für eine umfassende Literaturanalyse der Motivationsforschung, die hier weder möglich noch beabsichtigt ist, vgl. die einschlägige Fachliteratur wie: Neuberger, 0., 1974; Campbell, J.P.; Pritchard, R.D., 1976; Vroom, V.H., 1964; Atkinson, J.W., 1975; Lawler, E.E., 1977; Weiner, B., 1976; Pinder, C.C., 1984; Feather, N.T., 1982; Weinert, A.B., 1987; Heckhausen, H., 1989
Vgl. hierzu die Typologie von Schein, E.H., 1980, S. 50 ff.
Vgl. Schanz, G., 1988a, S. 108 ff. Mit dem Rückgriff auf die Motivationspsychologie und der dort vorgenommenen Differenzierung in verschiedene Motivgruppen ist es letztlich möglich, daß die “faktische Komplexität des Verhältnisses zwischen Individuum und Organisation angemessen..” (Ebenda, S. 96) erfaßt werden kann.
Die der Individualisierungsstrategie zugrundeliegenden nutzen-bzw. motivationstheoretischen Annahmen weichen allerdings von der in den Wirtschaftswissenschaften dominierenden impliziten oder expliziten Annahme rationalen Verhaltens ab. Siehe dazu Schanz, G., 1979b, S. 469 ff.; Tietzel, M., 1981; Kirchgässner, G., 1991
Nach Auffassung von Walter-Busch ist ihr Bekanntheitsgrad einerseits auf den Umstand zurückzuführen, daß sie die große Vielfalt menschlicher Motive auf plausible Art und Weise ordnet, und andererseits damit, daß sie eine “historische Standortbestimmung” insofern vornimmt, als sie verbreitete Vorstellungen über dominante Bedürfniskonstellationen in Wohlfahrtsgesellschaften sowohl bestätigt als auch konkretisiert. Desweiteren sieht der Autor die Popularität dieser Konzeption auch darin begründet, daß sie einen für den jeweiligen Benutzer großen Interpretationsspielraum bietet. Vgl. Walter-Busch, E., 1977, S. 29 f.; siehe auch Wagner, B., 1990, S. 121
Weinert weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß sich Menschen im Hinblick auf das Ausmalt, in dem sie ihre jeweils niedrigeren Bedürfnisse zu befriedigen suchen, im Unterschied zu Maslows Annahme sehr stark interpersonell unterscheiden. Vgl. Weinen, A.B., 1987, S. 265
Kritiker sehen vor allem keine empirische Bestätigung dafür, menschliche Motivationen auf eben jene fünf Bedürfniskategorien beschränken zu können. Vgl. im folgenden Rosenstiel, L.v., 1975, S. 139; Neuberger, O., 1974, S. 107 ff.; Conrad, P., 1983, S. 259 ff. mit dem dort gegebenen Überblick über empirische Überprüfungen des Maslow-Modells. Lernpsychologische Befunde zeigen darüber hinaus, daß im menschlichen Sozialisationsprozeß Motive oder Motivkomplexe entstehen, die in spezifischen Situationen neben-und miteinander ihre Wirkung entfalten oder daß erfüllte Motive znnso stärker in Aktion treten. Vgl. Wiswede, G., 1980, S. 527; Neuberger, 0., 1985, S. 138
Vgl. im folgenden Lawler, E.E.; Suttle, J.L., 1972, S. 285 ff. Letzteres ist auch der motivationstheoretischen Konzeption Herzbergs
Im Gegensatz zur geltenden Literaturauffassung, die ein komplexes Zusammenwirken extrinsischer und intrinsischer Aspekte der Arbeit betont, unterstellt Herzberg jedoch, daß intrinsische Anreize zur Beeinflussung arbeitsbezogenen Verhaltens wichtiger sind als extrinsische Anreize. Vgl. z.B. Deci, E.L., 1971, S. 105 ff.; Lawler, E.E., 1971
So versteht auch Rosenstiel die verschiedenen Inhalts-und Prozeßtheorien nicht als konkurrierende Erklärungsversuche motivierten Arbeitsverhaltens. Demnach lassen sich z.B. die von Maslow oder Herzberg getroffenen inhaltlichen Aussagen zu weiten Teilen “relativ problemlos” in Prozeßtheorien integrieren. Vgl. dazu Rosenstiel, L.v., 1975, S. 174 f.
Zur motivationstheoretischen Fundierung der Individualisierungsstrategie können auch die BalanceTheorien beitragen, zu denen die Anreiz-Beitrags-Theorie (vgl. Barnard, C.J., 1938; March, J.G.; Simon, H.A., 1958/1976, S. 84 ff.) sowie die damit eng verwandten Austausch-und Gleichheitstheorien (vgl. Homans, G.C., 1961/1968; Thibaut, J.; Kelley, H.H:, 1959; Vgl. Adams, J.S., 1965/1977) zählen. In der Erklärung zielorientierten individuellen Verhaltens beschäftigen auch sie sich mit der kognitiven Komponente des Motivationsgeschehens, vorrangig allerdings mit dem Einfluß der Interaktion zwischen Individuum und Organisation (Umwelt) auf die Motivation. Sie werden an dieser Stelle nicht weiter verfolgt.
Eine neuere Entwicklung innerhalb der Motivationsforschung, die u.a. den Forderungen nach einer Verfeinerung und Ausweitung der Erwartungs-Wert-Theorie zu entsprechen sucht, stellt die von Weiner und Heckhausen verfolgte Verknüpfung attributionstheoretischer Vorstellungen mit der Theorie der Leistungsmotivation (vgl. Weiner, B., 1976, S. 219 ff.; Heckhausen, H., 1977; Derselbe, 1989, S. 466 ff.) dar. Auch hier werden die erheblichen Differenzierungen motivationaler Prozesse aufgrund intra-und interindividueller Wahrnehmungsunterschiede sowie spezifischer Situationskontexte deutlich. Zu bedenken ist allerdings neben einer mangelnden experimentellen und empirischen Überprüfung, die der theoretischen Entwicklung des Modells weit hinterherhinkt (vgl. Schneider, K., 1981, S. 301 f.; Greif, S., 1983, S. 236 ff.), die ‘schwierige’ Operationalisierbarkeit der verwendeten Variablen sowie die ausgesprochen hohe Komplexität und Differenziertheit des Erklärungsansatzes (vgl. Greif, S., 1983, S. 236 ff.; Kühlmann, T., 1988, S. 124), die den praktischen Anwendungsbezug des Modells begrenzt. Letzteres wird auch dadurch unterstrichen, daß sich im Unterschied zum Porter/Lawler-Modell nur wenig Hinweise auf Eingriffsmöglichkeiten in den Prozeß der Leistungsmotivation finden lassen. In Anbetracht dessen wird das attributionstheoretische Modell leistungsmotivierten Verhaltens im weiteren nicht behandelt. Vgl. im weiteren Atkinson, J.W., 1957, von dem die folgenden ’Grundgedanken’ vorgestellt wurden, sowie derselbe, 1975, z.B. S. 393 ff.
Mc Clelland, D.C.; Atkinson, J.W.; Clark, R.A.; Lowell, E.L., 1953. Die Anerkennung und Vermittlung dieses Tüchtigkeits-bzw. Gütemaßstabs wird insbesondere in Abhängigkeit von schichtenspezifischen Erziehungspraktiken gesehen.
Eine analoge Ausdrucksweise wählt Atkinson für die Verhaltenstendenz, Mißerfolg zu vermeiden, auf die hier jedoch nicht näher eingegangen wird. Vgl. dazu u.a. Atkinson, J.W., 1975, S. 396 ff.
Der Autor unterscheidet zwischen einem Leistungsmotiv als einer Disposition, Erfolg aufzusuchen, und einem Motiv bzw. einer Disposition zur Vermeidung von Mißerfolg. Letzteres kann “als eine Fähigkeit betrachtet werden, mit Scham und Betroffenheit zu reagieren, wenn das Ergebnis der Handlung ein Mißerfolg ist” ( Atkinson, J.W., 1975, S. 396 ).
Atkinson gilt als erster Vertreter der Erwartungs-Wert-Theorien, der Motive im Sinne überdauernder, in allen Situationen gegebener Persönlichkeitsvariablen thematisiert. Vgl. derselbe, 1957; 1975, S. 393, 396 sowie Heckhausen, H., 1989, S. 178
Eine detaillierte Aufstellung über die verschiedenen Determinanten des Leistungsmotivs, der Erfolgswahrscheinlichkeit und des Erfolgsanzreizes findet sich z.B. bei Patchen, M., 1970, S. 28 ff.
Der Autor interpretiert Arbeitsleistung als eine multiplikative Verknüpfung von einem Motivations-und einem Fähigkeitsfaktor. Vgl. Vroom, V.H., 1964, S. 197 ff.
Vgl. ausführlich Lawler, E.E., 1977, S. 82 ff. Das Selbstwertgefühl, ein Persönlichkeitsfaktor, bezieht sich auf die Vorstellung des Individuums von sich selbst. Im Vordergrund steht hierbei seine Fähigkeit, in seiner Umgebung (erfolgreich) bestehen zu können; es resultiert aus den in früher Kindheit gewonnenen Erfahrungen mit seiner Umwelt und ist individuell unterschiedlich ausgeprägt.
Vgl. hierzu z.B. auch Rosenstiel, L.v., 1975, S. 226 ff. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, daß das Individuum die tatsächliche Situation entsprechend seiner psychologischen Lage mehr oder weniger selektiv und verzerrt wahrnimmt.
Vgl. Rotter, J.B. in Lawler, E.E., 1977, S. 86. Dieses bezieht sich auf die Überzeugung eines Menschen, selbst Ereignisse und Ergebnisse in seinen Leben beeinflussen zu können oder aber zu glauben, in seinem Verhalten und den Ergebnissen seines Verhaltens extern kontrolliert zu sein.
Desweiteren hängt die individuelle Leistung von situativen Einflüssen ab, wie dem Vorhandensein der zur Arbeitsausführung benötigten Werkstoffe. Diesen kommt aus verhaltenstheoretischer Perspektive jedoch nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Vgl. Porter, L.W.; Lawler, E.E., 1968, S. 17 ff. Im Schaubild wird auch auf das Rollenverständnis des Mitarbeiters als Einflußfaktor des individuellen Leistungsverhaltens verwiesen. Porter/Lawler betrachten diesen als multiplikativ verknüpft mit der Fähigkeits-und Motivationskomponente und gehen davon aus, daß die von der sozialen Umwelt des Mitarbeiters an ihn gestellten und von ihm wahrgenommenen Rollenerwartungen darauf Einfluß nehmen, in welche Richtung und worauf er seine Anstrengungen konzentrieren wird.
Mit erheblichen individuellen Leistungssteigerungen darf infolgedessen auch erst dann gerechnet werden, wenn die Motivation bzw. die Fähigkeit derjenigen Individuen positiv verändert wird, die bereits hohe Fähigkeits-bzw. Motivationswerte aufweisen. Vgl. Vroom, V.H., 1964, S. 201; Schanz, G., 1977, S. 186
Hingegen unterstellen die Autoren nur eine indirekte Bedingtheit der Leistung durch die Zufriedenheit, indem der Grad der individuellen Zufriedenheit auf die Wertschätzung (Valenz) zukünftig gebotener Gratifikationen zurückwirkt. Vgl. Porter, L.W.; Lawler, E.E., 1968
Rosenstiel, L.v., 1975, S. 409. Zu anderen Konzeptionen von Arbeitszufriedenheit vgl. z.B. Neuberger, 0., 1992, Sp. 201 ff.; Walter-Busch, E., 1977; Fischer, L., 1985; kritisch z.B. Gawellek, U., 1987, S. 9 ff.
Vgl. Lawler, E.E., 1973, S. 67 f. Zu möglichen Verhaltenskonsequenzen eines Individuums bei Unzufriedenheit siehe ausführlich March, G.; Simon, H.A., 1976, S. 48 ff.
Hier ist an den ebenso häufig wie kontrovers diskutierten Wandel gesellschaftlicher Wertvorstellungen zu denken, welcher sich auf individueller Ebene in veränderten Bedürfnissen ausdrückt. Siehe zum Phänomen des Wertewandels z.B. Klages, H., 1991, S. 64 ff.; Inglehart, R., 1989; Rosenstiel, L.v.; Nerdinger, F. et al., 1989. Der “Wertewandlungsschub” (Klages, H., 1991, S. 59) wird auf veränderte Sozialisationsbedingungen - insbesondere auf veränderte Erziehungspraktiken und auf ein erhöhtes Bildungsniveau - zurückgeführt.
Zum Begriff der Kompatibilität vgl. z.B. Laux, H.; Liennann, F., 1987, S. 257 f. Kompatibilität bezeichnet einerseits das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Aufgaben und den Qualifikationen bzw. Fähigkeiten der Aufgabenträger (sog. Anforderungskompatibilität), andererseits das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der Aufgabe und den Zielen und Interessen der Aufgabenträger (sog. Anreizkompatibilität).
Allerdings ist hier auch auf das mit der humanadäquaten Gestaltung von Organisationsstrukturen zweifellos verbundene Konfliktpotential zu verweisen. Vgl. vorerst z.B. Martin, A., 1989, S. 25 f.
Wagner, D.; Grawert, A., 1989, S. 101. Auch Herzbergs Theorie legt eine bedürfnisgerechte Gestaltung von Anreizsystemen nahe, denn “da Arbeitnehmer selbst unterschiedlich auf Motivatoren reagieren, wie die Überprüfung der Thesen Herzbergs zeigt, ist auch hier durch die Berücksichtigung individueller Präferenzen von einer Erhöhung der Verhaltenswirkung auszugehen” ( Ebenda, S. 102 ).
Vgl. Lawler, E.E., 1974/75; Schanz, G., 1978, S. 183 ff.; Derselbe, 1991, S. 13 ff.
Darüberhinaus ist hier in Betracht zu ziehen, daß einige Gratifikationen gleichzeitig mit Vor-und Nachteilen und insofern mit einer konfliktären Entscheidungssituation verbunden sein können. Als Beispiel führt Schanz an, daß eine Beförderung, die als solche vom Individuum positiv bewertet wird, evtl. mit einem - vom Individuum negativ bewerteten - Abbruch der sozialen Beziehungen am bisherigen Arbeitsplatz verbunden ist. Vgl. dazu Schanz, G., 1978, S. 90 f.; 1988, S. 130 f.
Vgl. im folgenden Hackman, J.R.; Oldham, G.R., 1974; 1976; Hackman, J.R.; Oldham, G.R.; Janson, R.; Purdy, K., 1975; Hackman, J.R., 1977, S. 130 f.
Unterstützt werden diese ‘Ergebnisse’ durch Anreiz-Beitrags-theoretische Überlegungen (vgl. Barnard, C.J., 1938; March, J.G.; Simon, H.A., 1958/1976, S. 84 ff.), die unterstellen, daß Organisationsmitglieder ihr leistungsbezogenes Verhalten davon abhängig machen, wie sie vom Unternehmen als Interaktionspartner durch Anreizleistungen gratifiziert werden. Da die Belohnungs-oder Gratifikationswirkung von den individuell unterschiedlichen Motivstrukturen der Organisationsmitglieder maßgeblich beeinflußt wird, ist eine als subjektiv gleichgewichtig empfundene Interaktionsbeziehung zwischen Individuum und Organisation am ehesten zu erwarten, wenn individuellen Bedürfnissen adäquate Bedürfnisbefriedigungspotentiale - organisationale Anreize bzw. Gratifikationen - gegenüberstehen. In diesem Fall können sich am ehesten die von der Organisation beabsichtigten Verhaltenswirkungen und schließlich organisationale Effektivität einstellen.
Einen kritischen Überblick über klassische und neuere organisationstheoretische Ansätze und ihre V0065rtreter bieten z.B. Kieser, A., 1993; Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P., 1992, S. 405 ff.; Scott, W.R., 1986, Kap. 3–6; Frese, E., 1988, S. 112 ff.; Kieser, A.; Kubicek, H., 1978; siehe auch Evans, P., 1991
Angesprochen sind die zahlreichen situativen Varianten, die eine “quasi-mechanistische” (Kieser, A.; Kubicek, H., 1992, S. 415; ausführlich Kieser, A.; Segler, T., 1981) Betrachtungsweise des Zusammenhangs zwischen Situation und Struktur aufweisen. Zu Studien, die eine inhaltliche Erweiterung durch die Berücksichtigung des Individuums bzw. durch das Konstrukt der organisatorischen Rolle vorschlagen, vgl. im Überblick ebenda, S. 416 ff. sowie vor allem den Sammelband von Kieser, A., 1981
So werden für stabile Umwelten mechanistisch-bürokratische Organisationsstrukturen für notwendig erachtet, zur Sicherung der Überlebensfähigkeit in turbulenten Umwelten dagegen organische, d.h. flexible und anpassungsfähige Strukturen. Vgl. grundlegend Burns, T.; Stalker, G.M., 1961; Lawrence, P.R.; Lorsch, J.W., 1967
Zu den Merkmalen der Unternehmensaufgabe: Aufgabenstrukturiertheit und -veränderlichkeit als ‘Grundmerkmale’ sowie Häufigkeit und Ähnlichkeit von Unternehmensaufgaben, die hei der Analyse des Zusammenhangs von Aufgabe und Organisationsstruktur zu berücksichten sind, vgl. die ausführliche Darstellung bei Kieser, A.; Kubicek, H., 1992, S. 225 ff.; Welge, M., 1987, S. 129 ff.; Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P., 1989; Picot, A., 1990, S. 114 ff.
Hervorzuheben ist allerdings, daß Anhänger eines entsprechenden Gedankenguts das Wissen über Organisationsstrukturen erweitert und das Denken in situativen Einflußfaktoren gefördert haben. Zu einem zusammenfassenden Überblick über die zahlreiche Kritik siehe Kieser, A.; Kubicek, H., 1992, Kap. 4.8; vgl. z.B. auch Staehle, W., 1981, S. 223 ff.; Turk, K., 1989, S. 1 ff.
Einen Überblick vermittelt z.B. Staehle, W., 1991, S. 53 ff., 135 ff.; vgl. auch Kirsch, W.; Esser, W. M.; Gabele, E., 1979, S. 65 ff., die auf die unterschiedliche Verwendung der Begriffe verhaltenstheoretisch, verhaltenswissenschaftlich und verhaltensorientiert und (entsprechend) unterschiedliche Varianten hinweisen; vgl. hierzu auch Frese, E., 1988, S. 380 ff.
Kirsch et al. zufolge bildet der Gesichtspunkt, ob mehr einem methodologischen Individualismus oder einem makroskopisch-holistischen Ansatz entsprochen wird, ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal organisationstheoretischer Ansätze. Vgl. Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E., 1979, S. 67
Situations-bzw. Kontextfaktoren, die im vorliegenden Zusammenhang als Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung aufzufassen sind, wird daher kein strukturdeterminierender, sondern allenfalls ein “strukturprägender Einfluß” (Schanz, G., 1982, S. 265) zugebilligt. Vgl. ausführlich ebenda, Teil IV Organisationsstrukturen stellen mit anderen Worten das Resultat eines Gestaltungsprozesses dar, der als Verflechtungszusammenhang individueller Handlungen und Absichten erklärt wird.
Mit der Vorstellung, daß Organisationsstrukturen von den an Entscheidungsprozeß beteiligten und ihren individuellen Bedürfnissen, Zielen und Interessen folgenden Organisationsmitgliedern geschaffen werden, wird anders als in strukturdeterministischen Überlegungen bzw. quasi-mechanistischen Ansätzen, in denen Organisationsgestalter nur noch “Transformatoren” darstellen, die die notwendigen situativen Anspassungen durchführen (vgl. Segler, T., 1985, S. 60), der Problematik der Strukturentstehung und des -wandels Rechnung getragen. Vgl. hierzu die umfangreichen Studien zur Selbstorganisation, z.B. Probst, G.J.B.; Scheuss, R.-W., 1984, S. 480 ff.; Jung, R.H., 1987, S. 313 ff.
Siehe in diesem Zusammenhang auch die Interpretation der Organisationsgestaltung als kognitives bzw. als Entscheidungsproblem. Vgl. z.B. Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P., 1989, S. 31 ff.; Frese, E., 1988, S. 165 ff.; Laux, H.; Liermann, F., 1987, S. 3 ff.
Auch aus der Soziologie und Organisationspsychologie sind ‘Entwürfe’ zur Kongruenz von Person und spezifischer Arbeitsumwelt (environment), sog. Person-Job-Fit-oder Person-Environment-Fit-Modelle, bekannt. Vgl. insbesondere Holland, J.G., 1973 sowie im Überblick Weinert, A.B., 1987, S. 445 ff. Holland postuliert mit seiner Berufswahltheorie, daß unterschiedliche Persönlichkeitstypen, die aufgrund dominierender Persönlichkeitscharakteristika oder Orientierungen zu differenzieren sind, den mit ihnen korrespondierenden (Berufs-)Umwelttypen, die durch die gleichen Merkmale beschrieben werden, zustreben. Insgesamt handelt es sich dabei aber, so bemängelt u.a. Koch, um ein auf der groben Unterscheidung von Typen beruhendes statisches Modell, welches die Veränderlichkeit der Variablen vernachlässige. Vgl. Koch, H.-E., 1981, S. 11 sowie die dort angegebene Literatur.
Kupsch, P.U.; Marr, R., 1991, S. 887. Siehe in diesem Zusammenhang auch Überlegungen zu einer “gesunden” Organisation von Beckhard. Vgl. Beckhard, R., 1972
Vgl. dazu verschiedene aktuelle Beiträge im Sammelband von Scharfenberg, H., 1993, insbesondere den Beitrag von Bleicher, K.; siehe auch Israel, J., 1985, S. 77 ff.
Vgl. im folgenden Schanz, G., 1982, Teil II; 1992, Sp. 1465 f. Ähnliche Zielkataloge finden sich in der älteren Literatur z.B. bei Georgopoulos, B.S.; Tannenbaum, A.S., 1957, S. 534 ff. Als Unterziele organisationaler Effektivität diskutieren diese Produktivität, Flexibilität sowie das Fehlen von systeminternen Spannungen und Konflikten. In der neueren Literatur vgl. z.B. die Unterscheidung zwischen technisch-ökonomischer und sozialer Effizienz bzw. entsprechender Kriterien bei Grochla, E., 1978, S. 23 f.; Marr, R.; Stitzel, M., 1979 sowie ähnlich Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P., 1989, S. 160 ff., die das Ziel der Gesamtrationalität der Organisation in die eigenständigen Zieldimensionen der instrumentalen Rationalität (Produktivität einschließlich Flexibilität) und der sozio-emotionalen Rationalität (Befriedigung von Bedürfnissen der Systemmitglieder) untergliedern.
Zur Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz vgl. ursprünglich Barnard, C.J., 1938, S. 91 ff.; vgl. zur Diskussion z.B. Welge, M.K.; Fessmann, K.-D., 1980, Sp. 577; Grabatin, G., 1981, S. 17. Scholz zufolge sprechen für die klare Unterscheidung zwischen organisationaler Effektivität und Effizienz neben ihrer inzwischen eingetretenen Vefestigung in der amerikanischen Managementliteratur Gründe der konzeptionellen Klarheit und sprachlichen Präzision. Vgl. Scholz, Ch., 1992, Sp. 533. Vgl. abweichend von dieser Vorgehensweise z.B. Frese, E., 1988, S. 447 ff.; Staehle, W., 1991, S. 411
Dieses impliziert, daß im Unterschied zu bisherigen Konzeptionen dem individuenbezogenen Gestaltungsziel kein bloß instrumenteller Wert hinsichtlich der Erreichung organisationaler Effizienz und Flexibilität beigemessen wird. Vgl. z.B. Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P., 1989, S. 161
Zum Problem der Messung organisationaler Effektivität vgl. vor allem Steers, R.M., 1975; im Überblick Scholz, Ch., 1992, Sp. 546 ff.
Zur Unterscheidung zwischen Produktivität bzw. Effizienz und Flexibilität vgl. z.B. auch Price, J.L., 1968 sowie ähnlich Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P., 1989, S. 162 ff., die zwischen Produktivität I und II differenzieren.
Vgl. auch Kieser, A., 1985, S. 375, der als Aufgabe der modernen Organisationswissenschaft das Aufbrechen des organisatorischen Konservatismus und die Bereitschaft zum organisatorischen (hier: organisationalen) Experiment nennt.
Mit der Umweltkomplexität wird üblicherweise die Zahl und Verschiedenheit externer Faktoren, mit der Umweltdynamik die Häufigkeit, Stärke, Regelmäßigkeit und Permanenz der Änderungen erfaßt. Vgl. ausführlicher z.B. Haidekker, D.; Langosch, 1., 1975, S. 331 f.; siehe auch Rehn, G., 1982, S. 21 ff.
French, W.L.; Bell, C.H., 1990, S. 67. Mit anderen Worten: “Der Weg ist das Ziel!” ( Schanz, G., 1990, S. 234 ).
Die Vorgehensweise bei der Organisationsentwicklung unterscheidet sich damit erheblich von der traditionellen sog. Bombenwurf-Strategie, nach der Gestaltungskonzepte schlagartig und relativ unwiderruflich in die Organisation eingeführt und die Organisationsmitglieder infolgedessen mit ‘fix und fertigen’ Veränderungen konfrontiert werden. Vgl. ausführlich Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E., 1979, S. 180 ff. Nach Staehles Auffassung verstoßen diese Veränderungsstrategien “… eindeutig gegen Rechtsvorschriften.. und Prinzipien einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen allen Organisationsmitgliedern..” ( Staehle, W., 1991, S. 868 ).
Organisationsentwicklung wurde dabei wesentlich durch die Lewin’schen Forschungarbeiten bezüglich der Erprobung von Gruppendiskussionen zur Verhaltensänderung beeinflußt. Vgl. zur historischen Entwicklung ausführlich Trebesch, K., 1982, S. 31 ff.; French, W.L.; Bell, C.H., 1990, S. 37 ff.; zu den Beiträgen der modernen, angewandten Sozialwissenschaften vgl. ausführlich ebenda, S. 70 ff.
Anders als konventionelle Gestaltungskonzepte, hier ist an die i.S. der betriebswirtschaftlichen Planungs-und Entscheidungslogik operierende Organisationsplanung zu denken (vgl. dazu z.B. Lauterburg, Ch., 1982, S. 56; Picot, A., 1990, S. 157 ff.), stellen Organisationsentwicklungsstrategien eine Anwendungsform und ein Ergebnis verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse dar. Vgl. French, W.L.; Bell, C.H., 1990, 48 ff.; Thom, N., 1992, Sp. 1479
Dieser Auffassung liegt ein entsprechendes Verständnis über die Aufgaben einer erfahrungswissenschaftlich konzipierten Betriebswirtschaftslehre zugrunde. Sie soll mit Hilfe realwissenschaftlicher Theorien Gegebenheiten bzw. disziplinspezifische Tatbestände nicht nur beschreiben und erklären, sondern theoretisches Wissen auch in sozialtechnologischer Absicht verwenden und insofern über “(im Prinzip realisierbare) Möglichkeiten” (Schanz, G., 1978, S. 303), über Zukünfriges informieren. Vgl. ebenda, S. 301 f.
So z.B. Thomus Morus “Insel Utopia”, Platons “Staat” oder Saint-Simonts Entwurf eines utopischen Sozialismus. Vgl. ausführlich den historischen Abriß bei Heubrock, D., 1988, S. 3 ff. und die dort angegebene Literatur.
Diese werden gelegentlich auch als Teilaufgaben des als eigenständig betrachteten personalwirtschaftlichen Aufgabengebietes “Personaleinsatz” genannt. Vgl. z.B. Olesch, G., 1988, S. 20
Vgl. z.B. Teriet, B., 1978; Hoff, A., 1983; Landenberger, M., 1985; insbesondere Marr, R., 1987. Neuerdings ist hier auch von einem strategischen Erfolgsfaktor die Rede. Vgl. Ackermann, K.F., 1990, S. 5 ff.
Erleichtert wurde der Einstieg in ein betriebliches Arbeitszeitmanagement “i.S. von aktiver und situationsangemessener Gestaltung der Arbeitszeit…” (Marr, R., 1987, S. 16) vor allem durch die Vereinbarung manteltarifvertraglicher Regelungen in der Metall-und Druckindustrie (vgl. z.B. die Arbeitszeit-Regelungen im Metallabschluß Nordwürttemberg/Nordbaden 1990).
So wird auch in einer zeitlich und inhaltlich konform gehenden Arbeitsgestaltung das “wahre Innovationspotential” (Marr, R., 1987a, S. 256) der neuen Arbeitszeitpolitik gesehen. Vgl. z.B. auch Bellgardt, P., 1990, S. 86 f.; zu empirischen Studien vgl. Burian, K.; Hegner, F., 1984, S. 138 ff., 148 ff.. Siehe hierzu auch die vorstehend angesprochene Gestaltung von Arbeitsvertragsverhältnissen.
Diese bezeichnet “die Dauer der erforderlichen Betriebsbereitschaft der Produktionsaggregate (bzw. Produktionstechnologie; R.R.)… ohne Berücksichtigung der Arbeitszeit der einzelnen Mitarbeiter..” (Ackermann, K.-F.; Hofmann, M., 1990, S. 2).
Neben den im folgenden abgebildeten Modellen sind in der betrieblichen Praxis auch Kombinationen dieser Modelle üblich, z.B.: Teilzeitarbeit und Job Sharing, Sabbatical und Job Sharing, Teilzeitarbeit und gleitender Arbeitstag. Vgl. dazu ausführlich z.B. Heymann, H.H.; Seiwert, L.J., 1984, S. 32
Um Mißverständnissen vorzubeugen, ist darauf hinzuweisen, daß es zukünftig in der betrieblichen Arbeitszeitpolitik darum gehen sollte, sowohl traditionelle Arbeitszeitmuster als auch neue Arbeitszeitvarianten mit einem hohen Individualisierungspotential zu offerieren. Vgl. auch Landenberger, M., 1986. S. 154
Hier ist sinngemäß auch die sog. individuelle Arbeitszeitflexibilisierung einzuordnen, welche gelegentlich in der Literatur erwähnt wird. Vgl. z.B. Schlotter, H.-G., 1986; Fritz, K., 1985, S. 162 ff.; O.V., 1990b, S. 43; Hörring, K.W.; Gerhard, A.; Michailow, M., 1990, S. 350
Obwohl sie in der Grundstruktur ähnlich sind, kamt der Jahresarbeitszeitvertrag einen relativ breiten individuellen Dispositionsspielraum zulassen, sofern der Mitarbeiter die Arbeitszeitmenge bzw. die Ahstufungsmöglichkeit (z.B. 70%) von der Solljahresarbeitszeit (100%) wählen kann, die er präferiert. Dies ist jedoch nicht die Regel und trägt daher zu seiner Umstrittenheit bei. Vgl. ausführlich Heymann, H.H.; Seiwert, L.J., 1984, S. 31 f.; mit praktischen Anwendungsmöglichkeiten vgl. z.B. HerderDomeich, P., et al., 1984, S. 54, 60; Fritz, K., 1985, S. 168; Hoff, A.; Weidinger, M., 1989, S. 93 f.; kritisch z.B. Kreikebaum, H., 1988, S. 106 f. und die dort angegebene Literatur
Siehe in diesem Zusammenhang Abwandlungen von Kapovaz besonders im Lebensmitteleinzelhandel, die im gewissen Umfang individuelle Arbeitszeitpräferenzen berücksichtigen bzw. einen mitbestimmten flexiblen Arbeitseinsatz ermöglichen. Vgl. z.B. Hoff, A.; Weidinger, M., 1989, S. 89 f.; Bielenski, H.; Pohlmann, G., 1985, S. 190 ff.; Teriet, B., 1980, S. 399 f.
Vgl. auch Kreikebaum, H., 1988, S. 102; Bellgardt, P., 1990, S. 100. Betrieblichen Erfahrungen zu folge ist von einer Senkung des Krankenstandes in Bereichen mit gleitender Arbeitszeit auszugehen. Vgl. z.B. Brendle, U., 1990, S. 133
Fritz, K., 1985, S. 166. Desweiteren wird darauf hingewiesen, daß Dienstbefreiungen regelmäßig nicht mehr notwendig sind, um zeitaufwendige private Angelegenheiten wie Arztbesuche zu erledigen. Vgl. Glaubrecht, H.; Wagner, D.; Zander, E., 1985, S. 183 sowie zu empirisch ermittelten Vor-und Nachteilen der Gleitzeit für Arbeitgeber und Arbeitnehmer vgl. Kohl, W.; Korndörfer, V.; Wanner, C., 1985, S. 183 ff.; Burian, K.; Hegner, F., 1985, S. 488 ff.
Diese betrifft vor allem die Mindestzahl der Anwesenden und der mindestens erforderlichen Qualifikationen sowie die (eigenverantwortliche gruppenbezogene) Aufteilung eines vorgegebenen abzuleistenden Zeitvolumens durch die Gruppenmitglieder. Vgl. ausführlich Bittelmeyer, G.; Hegner, F.; Kramer, U., 1987, S. 35 f.
Zu umfangreichen internationalen Erfahrungen vgl. z.B. Glaubrecht, H.; Wagner, D.; Zander, E., 1985, S. 126 ff.; Bäcker, G.; Naegele, G., 1989, S. 85 ff. und die dort angegebene Literatur; zur Bestandsaufnahme in der Bundesrepublik Deutschlang vgl. z.B. Bäcker, G.; Naegele, G., 1989, S. 49 ff.; Deters, J.; Staehle, W.; Stirn, U., 1989; Schäle, U., 1987, S. 8 ff.; Stitzel, M., 1987; Friedmann, P.; Weimer, S., 1982, Kap. 2 ff.
Nach Auffassung von Vertretern der psychologischen Gerontologie sind interindividuelle Leistungsunterschiede zwischen älteren und jüngeren Arbeitnehmern erheblich niedriger als innerhalb derselben Altersgruppe. Abgesehen davon wird die individuelle Leistungsfähigkeit Älterer im Durchschnitt allgemein unterschätzt. Vgl. ausführlich Schäle, U., 1987, S. 59 ff. und die dort angegebene Literatur
In diesem Zusammenhang wird vor allem darauf hingewiesen, daß Unternehmen für eine Intensivierung der Mitarbeitergespräche hinsichtlich der Möglichkeiten einer Altersteilzeit-Beschäftigung Vorsorge treffen müssen. Desweiteren sei zu berücksichtigen, daß die betriebliche Altersversorgung als freiwillige Sozialleistung durch ein sinkendes Leistungsniveau in der gesetzlichen Rentenversicherung an personalwirtschaftlicher Bedeutung gewinne. Vgl. Förster, W.; Trevisany, M.; Rechtenwald, S., 1991, S. 116
In den USA ist Job Sharing seit Ende der 60er Jahre bekannt und wird - nicht zuletzt aufgrund eines geringen arbeitsrechtlichen Bestandsschutzes - in zahlreichen Gestaltungsvarianten praktiziert. Vgl. z.B. Olmsted, B., 1979; Schüren, P., 1983; Epstein, J., 1986, S. 43 f.; Naisbitt, J.; Aburdene, P., 1986, S. 144 ff.; zu britschen Erfahrungen siehe insbesondere die Veröffentlichungen von New Ways to Work (NWW), einer privaten Fördereinrichtung von Job Sharing-Modellen: vgl. z.B. NWW, 1987, 1989. Vgl. desweiteren Vucilovski, M., 1991, S. 500 ff.; Haut, R.; Holters, U., 1991, S. 446 ff.
Analog wird auch von einer zeitlichen und/oder funktionalen Teilung gesprochen. Vgl. Olmsted, B., 1979, S. 285; vor allem Schuh, S.; Schultes-Jaskolla, G.; Stitzel, M., 1987, S. 105 f.; zu Beispielen Trefflich, M., 1984, S. 463
Außerdem spielen einerseits gesundheitliche Gründe - vorrangig bei älteren Arbeitnehmern - eine Rolle, andererseits aber auch die Möglichkeit zu sozialen Kontakten, die durch die Teamorientierung und den notwendigem Abstimmungsbedarf beim Job Pairing intensiviert werden. Vgl. Gorges, R., 1984, S. 108 f.; Neumann, K.-H., 1985, S. 356 ff.; Daune, H.T., 1986, S. 5; Epstein, J., 1986, S. 55 f.; desweiteren z.B. Vucilovski, M., 1991, S. 501 f.
Trefflich, M., 1984, S. 464; vgl. im folgenden auch May, K.; Mohr, E., 1985, S. 37 f. Probleme sind vor allem dann zu erwarten, wenn die Mehrzahl der Interessent(inn)en nur vormittags, nicht jedoch nachmittags tätig werden möchte.
Abhilfe könnten hier sog. Talentbanken oder auch die Einführung einer Job Sharing-Quote schaffen. Vgl. z.B. Trefflich, M., 1984, S. 464. Denkbar und auch praktikabel - wie betriebliche Erfahrungen einer Bausparkasse zeigen - ist desweiteren die Institutionalisierung einer Teilzeitbörse in der Personalabteilung. Vgl. hierzu Hohr, K.-D., 1991, S. 64
Spielräume zur Veränderung bzw. Variation der Ausführung einer Arbeitstätigkeit ergeben sich - grundsätzlich betrachtet - aus der Art der Aufgabenbestandteile und deren (zeitlicher) Abfolge. Vgl. ausführlich Hacker, W., 1978, S. 72 f.
So wird z.B. das individuelle Arbeitstempo üblicherweise durch das der Maschine determiniert. Ande rerseits ist aber auch auf die ‘gestalterische’ Wirkung und damit auf die Doppelbedeutung (neuer) Technologien hinzuweisen, denn das Entkopplungspotential neuer Technologien eröffnet im gewissen Umfang die Möglichkeit, das individuelle Arbeitstempo zu variieren. Vgl. ausführlicher z.B. Maier, W., 1983, S. 157 ff.; Staudt, 1984, S. 94 ff.
Vgl. ausführlich Ulich, E., 1981, S. 327 ff.; Ulich, E.; Frei, F.; Baitsch, C., 1980, S. 210 ff.; Stern, K., 1980, S. 79 ff.; desweiteren Maier, W., 1983. Ebenso Hacker, W., 1978, der feststellt, “daß das geforderte Arbeitsergebnis (für Arbeitstätigkeiten in der Produktion) auf verschiedene Art, d.h. mit unterschiedlichen Tätigkeitsstrukturen erreicht werden kann. Dabei existiert sehr häufig auch nicht nur eine Optimalvariante, sondern eine Reihe strukturell unterschiedlicher, gleich günstiger Varianten” (Ebenda, S. 72). Zur autonomieorientierten Arbeitsgestaltung vgl. insbesondere Fricke, W., 1975
Da demnach der Arbeitsinhalt als wesentliche Motivationsquelle zu betrachten ist, geht es hier im Interesse ökonomischer Erfordernisse und menschlicher Besonderheiten darum, “Arbeitsinhalte.. so zu gestalten, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Arbeitsaufgabe als Herausforderung erlebt und Freude an deren Bewältigung hat” (Ulich, E.; Conrad-Betschart, H.; Baitsch, C., 1989, S. 24), daß also mit anderen Worten eine intrinsische Motivation entsteht.
Vgl. z.B. Krafcik, F., 1988, S. 41 ff.; Bösenberg, D.; Metzen, H., 1992, S. 50 ff. In der Lean Production werden produktionsvorbereitende, instandhaltende und qualitätsprüfende Tätigkeiten auf der Basis von Gruppen in die Produktion integriert.
Zu weiteren Maßnahmenbereichen der Humanisierung vgl. z.B. Ulich, E.; Groskurth, P.; Bruggemann, A., 1973; zu Einzelaspekten der Humanisierungsforschung Ott, E.; Boldt, A., 1983, insbesondere S. 258 ff.; in der Gesamtdarstellung z.B. Kreikebaum, H., 1988 und die dort angegebene Literatur
Da der Sinn-bzw. Nutzenstiftungsgehalt einer Tätigkeit weniger eine vom Arbeitsgestalter kontrollierbare Variable darstelle sondern sich primar über die Entscheidung und Bewertung des Leistungs-bzw. Produktprogramms einer Unternehmung ergebe, erscheint es unzweckmäßig, diese Dimension den Hauptmerkmalen des Arbeitsinhalts zuzuordnen. Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G., 1991, S. 433 f.
Dieses äußert sich in dem Wunsch nach Selbständigkeit, Leistungsrückmeldung, Entscheidungspartizipation und optimaler Leistungserzielung. Vgl. dazu Hackman, J.R.; Lawler, E.E., 1971
Vgl. z.B. Womack, J.; Jones, D.; Roos, D., 1991, S. 104; Bösenberg, D.; Metzen, H., 1992, S. 69 ff. Demnach ist die Gruppenarbeit als ein Leitgedanke bzw. als das “1. Arbeitsprinzip” des Lean Management zu betrachten. Angestrebt wird eine dezentrale, auf die kollektive Selbstregulation bauende Team-und Spezialistenstruktur. Vgl. Rosenberg, D.; Metzen, H., 1992, S. 68, 183
Ulich, E.; Conrad-Betschart, H.; Baitsch, C., 1989, S. 70; zur Gefahr der ‘Vollendung der Taylorisie- rung’ durch die Nutzung neuer Technologien siehe z.B. auch Alemann, U.v.; Schatz, H., 1986, S. 141 ff.
Von hoher praktischer Bedeutung ist hier bislang die Verknüpfung von Bedienungs-und Umstellungsaufgaben mit Wartungs-und Reparaturaufgaben. Vgl. Beisheim, M.; Eckardstein, D.v.; Müller, M., 1991, S. 40
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G., 1991, S. 439; siehe auch Schreyögg, G.; Steinmann, H.; Zauner, B., 1978, S. 43
Vgl. z.B. Rohmert, W.; Weg, F., 1976, S. 55. Siehe auch Gulowsens zehn Kriterien zur Beschreibung des Autonomiegrades bei Gruppenarbeit, die er aufgrund der Analyse von Fallstudien ermittelt hat. Vgl. ausführlich Gulowsen, J., 1972. Vgl. ebenso Hackmans Differenzierung von Arbeitsgruppen nach ihrem Autonomiegrad, siehe Hackman, J.R., 1987, S. 333 f.
Vgl. Gaugler, E.; Kolb, M.; Ling, B., 1977, S. 278 ff.; Benz-Overhage, K.; Brunilop, E.; Freyberg, Th.v.; Papadimitriou, Z., 1982, S. 411 f.
Vgl. ausführlich z.B. Gulowsen, J., 1972; Sydow, J., 1985, S. 81 f.; Kreikebaum, H., 1988, S. 93 und die dort jeweils zitierte Literatur. Die zunehmende Verbreitung des Konzepts der ‘schlanken’ Produktion könnte allerdings in dieser Hinsicht zu einem gewissen Umdenken führen bzw. zur Gewährung höherer Autonomiegrade, denn “Ziel ist in der künftigen Arbeitsweise, die Verantwortung an die Personen zu übertragen, die mit der Ausführung der Tätigkeiten betraut sind. Entscheidungen sollen auf den betreffenden Arbeitsebenen getroffen und die Ergebnisse den nächsthöheren Vorgesetzten mitgeteilt werden”(Bösenberg, D.; Metzen, H., 1992, S. 78 f.).
Hier zeigt sich nach Sydows Auffassung auch eine gewisse, dem Gruppenkonzept innewohnende, Ambivalenz: wird einerseits den Arbeitenden Autonomie eingeräumt, um Gewinnsteigerungen und letztlich eine breite Akzeptanz bestehender Herrschaftsverhältnisse zu sichern, wird andererseits befürchtet, diese Autonomie könnte von ihnen emanzipatorisch genutzt werden und bestehende Herrschaftsverhältnisse gefährden. Vgl. ausführlich Sydow, J., 1985, S. 82
Ulich zufolge ist im einzelnen eine Ausweitung des Extensions-, Intension-und Reflexionsbereichs von Qualifikationen zu erwarten, was sich in einer ausgeprägten Personaleinsatzflexibilität niederschlägt. Vgl. ausführlich Ulich, E.; Frei, F.; Baitsch, C., 1980, S. 211; siehe z.B. auch Maier, W., 1983, S. 160 ff.; Greife, W., 1990, S. 120 ff.
Gestaltungsvarianten bestehen also hinsichtlich der Frage, ob die Mitglieder für den Projektzeitraum in ihrer Linienposition verbleiben oder aus ihr herausgelöst werden. Vgl. zu dieser Frage vor allem die Quickbomer Planungsteams bzw. das Konzept vermaschter Planungsgruppen von Schnelle, vgl. Schnelle, E., 1966
Dies wird umso eher möglich, als sich diese freiwilligen Arbeitsgruppen nicht mehr nur mit der Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen beschäftigen, sondern auch - nach japanischen Vorbild der unternehmensweiten Qualitätspolitik (Lean Management) - mit der Qualität der Arbeitsbedingungen, Verfahren und Prozesse sowie der Mitarbeiterqualifikation. In die Qualitätsförderung bzw. -sicherung werden damit alle Unternehmensbereiche und alle Mitarbeiter einbezogen. Vgl. dazu Ishikawa, K., 1982, S. 85 ff.; vor allem Imai, M., 1992; Zink, K.J., 1989; Pfeiffer, W.; Weiß, E., 1992, S. 140 ff.
Siehe hierzu Lernstatt-und Werkstatt-Konzepte vor allem in der Bundesrepublik Deutschland. Ihnen ist mit dem nachstehenden Qualitätszirkeln “… im wesentlichen eine inhaltlich-partielle und zeitlich befristete Verschiebung des Kontrollsystems von der zentralen Fremdkontrolle zur dezentralen Eigenkontrolle” (Bungard, W.; Wiendick, G., 1986, S. 56) gemeinsam. Siehe auch Corsten, H., 1987, S. 199 ff.
Sind entsprechende individuelle und betriebliche Interessen vorhanden, erscheint diese Variante im vorliegenden Zusammenhang auch deshalb von Vorteil, da Qualitätszirkel häufig in ein Qualitätszirkel-System bzw. eine Qualitätszirkel-Organisation eingebunden sind, die neben den eigentlichen Zirkeln noch aus dem Steuerungskomitee und dem Koordinator bestehen und die kollektive Selbstregulation der Gruppen erheblich einschränken können. Vgl. dazu ausführlich Deppe, J., 1986, S. 41 ff.; 1989, S. 47 ff.
Obwohl zur Zeit “noch.. Erwartungen und spekulative Erwägungen weithin fehlende Erfahrungen kompensieren (müssen)” (Huber, J., 1987, S. 16) und sie vermutlich nicht zuletzt deshalb zu kontroversen Diskussionen Anlaß gibt, gilt Telearbeit überwiegend als (noch) exotische, jedoch zukunftsweisende Arbeitsform, die ein breites Gestaltungsspektrum aufweist (vgl. dazu Töpfer, A.; Poersch, M., 1989, S. 97; Senn, K., 1991, S. 934). Bislang liegen “gewisse” praktische Erfahrungen mit Telearbeit in den USA, Großbritannien und Japan vor, in der Bundesrepublik Deutschland dagegen “so gut wie.. keine” (Maciejewski, P., 1987, S. 16). Vgl. auch Ulich, E., 1991, S. 265 ff.
Vgl. dazu im folgenden die empirischen Studien von Morf/Alexander, 1984 und Kern/Wawrzinek, 1985 in Ulich, E., 1991, S. 267 ff. und Huber, J., 1987, S. 62 f. sowie die Auswertung des Siemens-Modellversuchs in Maciejewski, P., 1987, S. 117
Eine Zusammenstellung der wichtigsten Kostenarten für Telearbeitsplätze bietet z.B. Maciejewski, P., 1987, S. 94 ff.; Senn, K., 1991, S. 934
So wird in der Telearbeit die Chance erblickt, technisch qualifiziertes Personal zu binden, das in Ballungszentren nicht im aureichenden Maße zu finden ist, oder langjährige, qualifizierte Mitarbeiter, vor allem Frauen, dem Unternehmen zu erhalten. Vgl. u.a. Lenk, Th., 1989, S. 62 ff.
Die von Programmieren[und Systemanalytikern ausgeführten Tätigkeiten weisen einen hohen Anteil an Selbstorganisation auf und erfordern nur im geringen Maße persönliche Kommunikation. Krüger berichtet, daß hier typischerweise alternierende Arbeitsplätze präferiert werden, d.h. der Telearbeiter fährt zu Besprechungen und zum Zusammenstellen seiner Arbeitsunterlagen ins Unternehmen, das Einwickeln, Codieren und Pflegen der Programme erledigt er in Telearbeit zu Hause. Vgl. Krüger, W., 1986, S. 301; vgl. auch Senn, K., 1991, S. 931 ff., der ebenfalls über erfolgreich abgeschlossene Pilotprojekte mit höher qualifizierten Mitarbeitern in der Entwicklungsabteilung bzw. int Rechenzentrum bei IBM berichtet.
Vgl.Huber, der bezugnehmend auf amerikanische Quellen von einem sog. Zwei-Klassen-Phänomen spricht. Vgl. Huber, J., 1987, S. 51 ff.
Huber, J., 1987, S. 40. Als entsprechende Arbeitsfunktionen gelten z.B.: Durchführung von Berechnungen, Texteingabe und -speicherung, Graphikerstellung und -bearbeitung, Nachrichtensendung und - empfang usw. Vgl. ausführlich Kühlmann, T., 1988, S. 9
Als geeignete Abwehrmaßnahme gegen soziale Isolation wird darüber hinaus die Schaffung eines Kommunikationsmanagements diskutiert. Vgl. dazu Maciejewski, P., 1987, S. 77
Für deren Identifikation mit den Organisationszielen und Einbindung in die Organisation wird soziale Kommunikation, d.h. gemäß der individuellen Bedürfnisse eine persönliche Zuwendung und Beziehung, als notwendig angesehen (vgl. hier vor allem Maciejewski, P., 1987, S. 77), Letztere dürfte aber durch einen Computerdialog kaum zu ersetzen sein. Auch der Einsatz neuer Telekommunikationsmöglichkeiten wie Computer-, Fernsprech-und Video-Konferenzsysteme (vgl. dazu Deutsche Bundespost Telekom, 1992, S. 276 f.) scheint hier allein als wirksame Abhilfe gegen “elektronische Einsiedelei” (Farthmann, F., 1984, S. 549) nur begrenzt geeignet, obwohl diese noch als komfortabelste und den menschlichen Bedürfnissen am meisten entgegenkommende Fort der Telekommunikation gelten.
Farthmann weist hier darauf hin, daß Unscharfen bei der Abgrenzung zwischen den verschiedenen Vertragstypen bestehen und vermutlich noch zunehmen werden. Vgl. im einzelnen Farthmann, F., 1984, S. 545 ff.
Vgl. z.B. Aleweld, T., 1990, S. 40 f.; O.V., 1990d, S. il; Beyer, H.-T., 1990, S. 776 f.; O.V., 1990e, S. K1; siehe in diesem Zusammenhang auch Vorschläge wie ein “ganzheitlich integriertes Gehaltsmanagement”, vgl. Fischer, H., 1991, S. 434 ff.; zu individuell-flexiblen Vergütungen im Rahmen eines strategischen Managements vgl. vor allen[Becker, F., 1990; Bleicher, K., 1985, S. 21 ff.; Hagen, R., 1985
Einen umfassenden Überblick über Theorie und Praxis des amerikanischen Cafeteria-Systems gewähren Bloom D.; Trahan, J., 1986; zur Übertragung des amerikanischen Systems vgl. z.B. Thierry, H.K., 1982, S. 97 ff.; Vinke, R.H.W.; Thierry, H.K., 1986, S. 237 ff.; zur praxisbezogenen Anwendung insbesondere in Deutschland vgl. die Studie von Wagner, D., 1991b, S. 44 ff.
Mit den direkten Lohn-und Gehaltsaufwendungen bzw. dem Direktentgelt sind solche Zahlungen gemeint, die vertraglich zugesagt sind bzw. in monatlichen regelmäßigen Abständen erfolgen. Vgl. dazu z.B. Grawert, A.; Wagner, D., 1988, S. 100; Grawert, D., 1989; Rößler, M.; Galinat, W., 1990, S. 267
Naisbitt, J.; Aburdene P., 1986, S. 149. Dies kann sogar so weit gehen, wie die Autoren von einem amerikanischen Unternehmen der verarbeitenden Industrie mit 20 Mrd. Dollar Jahresumsatz berichten, daß nicht mehr ein flexibler Sozialleistungs-Plan für alle Mitarbeiter angeboten wird, sondern 400 individuelle Pläne. Vgl. ebenda, S. 149
Beyer macht zurecht darauf aufmerksam, daß aus der gegebenen Attraktivität solcher Zusatzleistungen nicht umgehend auf ihre Motivationswirkung geschlossen werden kann (vgl. Beyer, H.-T., 1990, S. 776). Ihre motivationale Verhaltenswirkung ist neben ihrem individuellen Anreizwert auch abhängig von dem instrumentellen Zusammenhang, den der Anreizempfänger zwischen dem Verhalten als Ursache und der Belohnung durch Sozialleistung als Wirkung sieht.
Die Transparenz von Höhe und Struktur der Entgeltleistungen besitzt auch im Hinblick auf die individuelle Lohn(un)zufriedenheit Bedeutung. So weist Lawler darauf hin, daß bei geheimgehaltenen Löhnen Vergleichspersonen in ihrem Verdienst häufig falsch, in der Regel zu hoch eingeschätzt werden, was die individuelle Unzufriedenheit mit dem eigenen Verdienst fördere. Vgl. Lawler, E.E., 1983, S. 14 f.
So weisen Wagner/Grawert in einer Studie über 12 bundesdeutsche Unternehmen, die Cafeteria-Systeme bereits in dieser oder teilweise der nachstehenden Ausbaustufe erfolgreich praktizieren, darauf hin, daß bis auf zwei dieser Unternehmen alle eine Ausweitung der Wahlmöglichkeiten beabsichtigen, jedoch keines eine Einschränkung. Vgl. dazu Wagner, D.; Grawert, A., 1990, S. 24
In diesem Zusammenhang ist an die voranstehend erwähnten Personalentwicklungsoptionen (mit längerfristiger Bindung) zu denken, aber z.B. auch an bestimmte (kurzfristig bindende) und bei Mitarbeitern zunehmend beliebter werdende luxuriöse oder alternative Speiseangebote des Betriebsrestaurants (Kantine 2000). Eine (sehr) anspruchsvolle Individualverpflegung des Essensteilnehmers bzw. bestimmter Gruppen kombiniert mit einem ansprechenden Raumambiente scheint mit der zunehmend diskutierten Umwandlung der Kantine (Gemeinschaftsverpflegung) in ein Profit-Center in durchaus greifbarer Nähe zu liegen. Vgl. z.B. Wutz, K., 1989, S. 38
Siehe hierzu auch den von Hagen entwickelten Anreizkatalog, der Belohnungsmöglichkeiten für Geschäftsbereichsleiter bei entsprechenden strategischen Leistungen enthält. Der Autor nennt hier zusätzlich zu der nachstehenden Auflistung noch die Möglichkeit einer besonderen Büroausstattung, die Option Ausbildungsförderung und Hausangestellte. Vgl. ausführlich Hagen, R., 1985, S. 333–344
Im Zusammenhang mit der zusätzlichen Altersversorgung berichten Naisbitt/Aburdene über eine neue US-amerikanische Variante, nämlich “Modelle für Pensionspläne…, die der Inhaber von einer Firma zur anderen ohne Verlust mitnehmen kann. Nach den jetzt gültigen Vorschriften können Arbeitnehmer steuerabzugsfähige Eigenbeträge zu ihren Pensionsplänen his zu 15% ihres Gehaltes leisten” (Naisbitt, J.; Aburdene, P., 1986, S. 150 ).
Das Entwicklungspotential für Cafeteria-Systeme zeichnet sich bereits in dem von Poersch erhobenen Datenmaterial ab: Demnach bieten 59% der befragten Unternehmen disponible betriebliche Sozialleistungen teilweise an, 39% umfassend, 2% der befragten Unternehmen gar nicht. Vgl. Poersch, M., 1989, S. 89
Auch in sog. Skill-Based-Pay-Modellen, die in den USA und vereinzelt in Österreich Anwendung finden, werden persönliche Qualifikationen der Mitarbeiter zur Festlegung der Grundlöhne herangezogen. In Deutschland sind diesbezüglich der Lohn-und Gehaltsrahmentarifvertrag Nordwürttemberg/Nordbaden, das von der Volkswagen AG praktizierte LODI-Modell sowie das Entlohnungsmodell der Joseph Vögele AG bekannt geworden. Vgl. ausführlich z.B. Bnunlop, E., 1986, S. 662 ff.; Greife, W., 1990, S. 8 ff.; Ridder, H.-G., 1990, S. 182 ff.
Siehe z.B. Gerum, E., 1985, S. 498; Eckardstein, D.v., 1986; 1986a; Greife, W., 1990; Siehe auch das Diskussionspapier Tarifreform 2000 der IG Metall sowie Pfeiffer, W.; Weiß, E., 1992, S. 233 f.
Die Arbeitsbewertung bildet die Grundlage, uni nach einem einheitlichen Maßstab die Anforderungen eines Arbeitsplatzes an einen Arbeitnehmer systematisch zu bestimmen. Vgl. ausführlicher z.B. Gerum, E., 1985, S. 661 ff.; Eckardstein, D.v., 1986, S. 247 ff.; Bidder, H.-G., 1990, S. 184 ff.
Da sich über Arbeitsbewertungsverfahren eine Entgeltdiskriminierung von Frauen bei der Festlegung des Grundentgelts erreichen läßt, stellt die qualifikationsorientierte Entlohnung zugleich ein Schritt in eine diskrimierungsfreie und somit gerechtete Vergütung dar. Zur Entgeltdiskrimierung von Frauen vgl. ausführlich Jochmann-Döll, A., 1990
Vgl. hierzu vor allen das von der Volkswagen AG praktizierte Lohndifferenzierungs-Modell - LODI-Modell genannt. Vgl. z.B. Ridder, H.-G., 1990, S. 182 f. Demnach ist der Grundlohn aller Mitarbeiter eines Arbeitssystems, das aus mehreren Arbeitsplätzen bzw. -aufgaben mit ähnlichen Anforderungen besteht (vgl. dazu ausführlich Brumlop, E., 1986, S. 664), gleich, unabhängig davon, welcher systemzugehörige Arbeitsplatz von ihnen jeweils tatsächlich ausgefüllt wird. Er bemißt sich nach den Qualifikationen, die den Qualifikationsanforderungen des gesamten Arbeitssystems entsprechen. Zuzüglich zu dieser arbeitssystem-bzw. bereichsbezogenen Grundlohndifferenzierung erhalten die Mitarbeiter einen zeitbezogenen Leistungslohn.
Die Berücksichtigung des Kriteriums, welcher Qualifikationstyp bzw. -inhalt der Einstufung in eine Lohngruppe zugrundegelegt und damit lohnwirksam wird, resultiert aus den Überlegungen, daß sich einerseits qualifikations-und anforderungsorientierte Entlohnung nicht sinnvoll trennen lassen, wenn alle lohnrelevanten Qualifikationen allein aus den jeweiligen Qualifikationsanforderungen eines Arbeitsplatzes abgeleitet werden, und daß andererseits eine qualifikationsorientierte Entlohnung nicht kostenmäßig tragbar bleibt, wenn “… jede beliebige Qualifikation unabhängig von ihrer betrieblichen Nutzbarkeit als betriebsrelevant und damit einkommenswirksam definiert..” (Eckardstein, D.v., 1986a, S. 264) wird. Vgl. ebenda
Aus organisationaler Sicht kommt insofern entsprechenden Modellen eine relativ geringe Anreizwirkung zu, im Hinblick darauf, dal die Organisationsmitglieder in der Organisation verbleiben. Vergleichsweise höher dürfte dagegen die Anreizwirkung auf den Eintritt Organisationsfremder sein. Vgl. dazu auch Greife, W., 1990, S. 267
Zur herausragenden Bedeutung der Personalentwicklung im Vergleich mit anderen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern vgl. z.B. Töpfer, A.; Poersch, M., 1989, S. 76
Vgl. z.B. Flohr, B.; Niederfeichtner, F., 1982, S. 14; Conradi, W., 1983, S. 3; Mentzel, W., 1989, S. 16; Hentze, J., 1986, S. 324; Drumm, H.-1., 1989, S. 219 f.; Berthel, J., 1989, S. 205 ff.; Schanz, G., 1989, S. 5 ff. Siehe davon abweichend Thom, N., 1987, S. 16, der allerdings an anderer Stelle aufgrund empirischer Studien eine Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter-und Unternehmenszielen feststellt, wenn die individuellen Zielsetzungen im Rahmen des unternehmerisch Wunschwerten erreichbar bzw. tragbar sind. Vgl. ebenda, S. 342
Dabei wird der enge Zusanmtetthang zwischen Qualifizierung und Entwicklung (Förderung) des Individuums nicht übersehen. Denn “seine Auflösung würde bedeuten, Mensch und Maschine als austauschbare Träger von Qualifikationen zu betrachten und damit von den besonderen Fähigkeiten des Menschen als ‘Experte’ seiner Arbeits-und Lebenswelt abzusehen und ihn auf eine ökonomisch-technologische Maßgröße zu reduzieren.” Rauner, F., 1991, S. 175
In Abhängigkeit von Umfang, Systematik und Zielgruppe werden neben der beruflichen Erstausbildung nach dem Berufsbildungsgesetz als weitere Ausbildungsformen genannt: die Anlernausbildung, die Berufsausbildung für Abiturienten außerhalb der Hochschule sowie die Trainieeausbildung. Vgl. dazu Conradi, W., 1983, S. 40; Berthel, J., 1989, S. 214 ff.
In diesem Zusammenhang ist desweiteren auch in Betracht zu ziehen, daß der Mitarbeiter die gewonnene Fluktuationsfähigkeit deshalb nicht nutzt, weil die individuelle Inanspruchnahme dieser Qualifikationsofferte und insofern die Befriedigung individueller Sicherheitsbedürfnisse ermöglicht wird. Denn “welcher Mitarbeiter wird ein Unternehmen verlassen wollen, das ihn für Eventualfälle wappnet?” (Schanz, G., 1992a, S. 269). In diesem Sinne ließe sich hier eher von einem Bleibeanreiz als von einem Fluktuationsanreiz sprechen. Vgl. ausführlich ebenda
Unter motivationspsychologischen Gesichtspunkten erscheint es dabei sinnvoll, daß der betroffene Mitarbeiter keine (gravierende) Einkommenseinbuße hinnehmen muß. Vgl. dazu auch Hall, D.T.; Isabella, L.A., 1985
Für die Zugrundelegung eines weitgefaßten Karrierebegriffs sprechen insbesondere auch veränderte Arbeitsorientierungen von (potentiellen) Mitarbeitern. Vgl. Rosenstiel, L.v., 1986, S. 89 ff.; Klages, H., 1991, S. 51 ff.
So kann der Vorgesetzte “… Leistungen ’übersehen’ oder übermäßig belohnen, er kann sich bei anderen Stellen für den Mitarbeiter einsetzen,… großzügig oder engstirnig beurteilen” (Neuberger, O., 1976, S. 172). Die Instrumentalität des zielorientierten Verhaltens (P1), d.h. die subjektive Überzeugung des Mitarbeiters, mit einem bestimmten Verhalten das angestrebte Ziel auch tatsächlich zu erreichen, kann von der Führungskraft durch Planung und Strukturierung der Arbeitsaufgabe, durch die Vorgabe klarer Ziele, durch das Anzeigen geeigneter Wege positiv beeinflußt werden. Denn “Mitarbeiter müssen wissen, welche Ziele zu erfüllen sind, auf welchem Weg sie diese Ziele erreichen können, und sie müssen glauben, daß sie die Ressourcen haben, die Aufgabe erledigen zu können und ihre Zielerfüllung nicht durch andere Personen in der Organisation oder von Umweltbedingungen verhindert wird” (Evans, M.G., 1987, Sp. 954).
Hier ist allerdings zu bedenken, daß Leistungsbeurteilungen auch zur “Stabilisierung der Macht-und Herrschaftsstrukturen mittels der scheinbar gerechten Zuweisung von Status aufgrund erbrachter Leistung” (Grieger, J.; Bartölke, K., 1992, S. 89 f.) eingesetzt werden und damit anderen als den proklamierten Zielen dienen. Jedoch ist auch hier zu vermuten, daß Mitarbeiter die Fiktion der Leistungsgerechtigkeit dauerhaft durchschauen, was mit zunehmend negativen Auswirkungen auf ihr Leistungsverhalten verbunden sein wird. Vgl. ausführlich ebenda, S. 90 ff.
Zu einem empirischen Nachweis eigenständiger zielorientierter Personalbeurteilungsverfahren sowie zu Praxisbeispielen kooperativer Beurteilungen vgl. z.B. Mungenast, M., 1990, S. 181 ff. sowie den Sammelband von Selbach, R.; Pullig, K.-K., 1992, Teil 4. Zu einer teilweisen Integration zielorientierter und herkömmlicher Verfahren vgl. z.B. Sauder, G., 1989, S. 568 ff.
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Ruppert, R. (1995). Individualisierung als Leitprinzip Bedürfnisorientierter Organisationsgestaltung. In: Individualisierung von Unternehmen. Neue Betriebswirtschaftliche Forschung, vol 199. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90957-2_2
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