Zusammenfassung
Nachdem im vorherigen Abschnitt die Koordinationsdefizite von ECR-Kooperationen aufgezeigt wurden, ist nunmehr die Systemführung von Unternehmungsnetzwerken zu konzipieren, um grundlegende Lösungsansätze für interorganisationale Abstimmungsdefizite aufzuzeigen. Dazu werden zunächst Unternehmungsnetzwerke als Koordinationsform charakterisiert, bevor dann der Prozeß der Vernetzung von Unternehmungen zur Bildung solcher Netzwerke dargelegt wird. Im Anschluß wird die Systemführung von Unternehmungen in Netzwerken in funktionaler/instrumenteller sowie institutioneller Hinsicht entwickelt. Abschließend werden die Erfolgsbeiträge und Grenzen einer Systemführung von Netzwerken aufgezeigt.
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Literatur
Für eine Synopse von „Untemehmungsnetzwerk“-Begriffen wurden an anderer Stelle verschiedene Netzwerkparadigmen diskutiert, so daß im folgenden nur noch die zentralen Eigenschaften von Unternehmungsnetzwerken, ggf. mit weiteren Belegen, angeführt werden. Siehe hierzu Borchert, S. et al. (1999), S. 5–64.
Siehe zur Perspektive von Industrien als Netzwerke beispielsweise Hàkansson, H. (1989), sowie für die Betrachtung der gesamten Lebensmittelbranche als ein Netzwerk Araujo, L./ Mouzas, S. (1998), S. 217.
In Anlehnung an Sydow, J. (1992), S. 79, sowie Semlinger, K. (1993), S. 347.
Siehe zur expliziten Vereinbarung von Unternehmungskooperationen sowie zu deren Austauschbeziehungen exemplarisch Tröndle, D. (1987), S. 18ff., sowie in Bezug auf Unternehmungsnetzwerke Sydow, J. (1992), S. 103f.
Vgl. zum „organisational slack“Cyert, R.M./ March, J.G. (1963), S. 36, und March, J.G. (1988), S.4.
Siehe zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen beispielsweise Jarillo, J.C. (1988), S. 32.
Vgl. hierzu und im folgenden Sydow, J. (1992), S. 90–94.
Dieses Phänomen partieller Interessen kongruenz bei ebenfalls vorhandener partieller Interessen-konkurrenz der Kooperateure kann ergänzend nach Boettcher, E. (1974), S. 23ff., auch „Paradoxon der Kooperation“genannt werden.
Siehe zum Coopetition-Begriff grundlegend Nalebuff, B./ Brandenburger, A. (1996).
In Anlehnung an Winkler, G. (1999), S. 25.
Siehe zu den vertikalen, horizontalen und diagonalen Verflechtungsrichtungen von Kooperationen auch Bronder, Ch./ Pritzel, R. (1991), S. 46.
Zur Funktionsexternalisierung als Intention der Netzwerkunternehmungen vgl. z.B. Miles, R.E./ Snow, Ch.C. (1986), S. 53ff., die hierbei von vertikaler Disaggregation sprechen. Sydow, J. (1992), S. 109ff., hebt die kompetenzorientierte Sichtweise der Funktionsexternalisierung für Netzwerkuntersuchungen hervor.
Vgl. zu vertikalen Verknüpfungen der Wertschöpfungskette Porter, M.E. (1992b), S. 79ff., sowie zum Begriff der Kernkompetenzen grundlegend Prahalad, C.K./ Hamel, G. (1990), S. 79ff.
Jarillo. J.C. (1988), S. 35.
Siehe hierzu und zur exemplarischen Beschreibung der Wertschöpfungskette von abgepackten Nahrungsmitteln (Konserven) Johnston, R./ Lawrence, P.R. (1988), S. 96.
Vgl. hierzu und im folgenden Gemünden, H.G. (1990), S. 18.
In Abb. 12 wird beispielhaft der Netzwerkführer auf der Stufe des Herstellers abgebildet, wodurch die vertikale Ausrichtung eines Wertschöpfungsnetzwerkes deutlich wird. In praxi kann die Position des Netzwerkführers auch durch andere Netzwerkunternehmungen (z.B. Handels- oder Dienstleistungsunternehmungen) wahrgenommen werden.
So auch Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 152.
Vgl. zur Beschreibung hierarchisch-pyramidaler und polyzentrischer Netzwerke Wildemann, H. (1997), S. 423–426.
Siehe zum Begriff der Allianznetzwerke Backhaus, K./ Meyer, M. (1993), S. 333.
Siehe hierzu ergänzend Backhaus, K. (1999), S. 263ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Backhaus, K./ Piltz, K. (1990), S. 2f; Meffert, H./ Netzer, F. (1997), S. 3; Meyer, M. (1994), S. 136f.
Es kann sich auch um mehrere Geschäftsfelder handeln, solange nicht sämtliche (strategische) Bereiche von der Kooperation umschlossen werden. Siehe zur Definition von Geschäftsfeldern Meffert, H. (1998), S.227ff.
Siehe für die Wettbewerbssituation von Allianzen Meyer, M. (1994), S. 159.
Vgl. hierzu und zum folgenden Sydow, J. (1992), S. 74, sowie Schulte, G. (1998), S. 185ff.
Siehe mit weiteren Beispielen Borchert, S. (1999), S. 26f.
Vgl. grundlegend zum Begriff der Virtuellen Unternehmung Davidow, W.H./ Malone, M.S. (1992); Krystek, U. et al. (1997), S. 14ff., sowie Müller-Stewens, G. (1997), S. 45.
Siehe hierzu und im folgenden ergänzend Sydow, J./Winand, U. (1998), S. 18.
Sydow, J./Winand, U. (1998), S. 18.
Vgl. zur netzgeführten Marke Ahlert, D. (2000), S. 34ff.
So auch Müller-Stewens, G. (1997), S. 45.
Vgl. Sydow, J. (1995a), S. 631.
In Anlehnung an Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 13f.
Siehe zur Einordnung von ad-hoc-Koalitionen von Unternehmungen in einen zweidimensionalen Raum der Koordinationsmethoden mit den Achsen „Bindungs- und Zentralisationsgrad“Grossekettler, H. (1978), S. 326ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Williamson, O.E. (1990), S. 1ff., sowie grundlegend Coase, R.H. (1937), S. 386–405.
In Anlehnung an Picot, A. (1982), S. 270, der Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten als Transaktionskostenarten unterscheidet. Siehe aus der Handelsperspektive auch Ahlert, D. (1994), S. 3ff.
Vgl. Sydow.J. (1992), S.130f.
Siehe hierzu und im folgenden m.w.N. Sydow, J. (1992), S. 102 ff.
Siehe zur vertragstheoretischen Perspektive von Austauschbeziehungen und ihre Auswirkungen auf die Freiheitsgrade der Akteure MacNeil, I.R. (1978), S. 886ff.
Siehe hierzu auch Albe, F. (1996), S. 36, 155 sowie grundlegend zur Vorab-Abstimmung der kooperativen Planungs- und EntScheidungsprozesse in Kooperationen Grochla, E. (1972), S. 4.
Vgl. hierzu §§ 18, 291 ff. AktG sowie Sydow, J. (1992), S. 80, und Sydow, J. (1998), S. 6, mit folgender direkter Zitation: „Begrifflich-konzeptionell ist es m. E. allerdings zweckmäßig, von (strategischen) Netzwerken nur solange zu sprechen, wie der Konzerntatbestand einer einheitlichen Leitung nicht erfüllt ist.“Gleichwohl bleibt eine exakte Abgrenzung zwischen (faktischem) Konzern und Unternehmungsnetzwerk schwierig, da sich die Grenzen bei personaler und/ oder kapitalmäßiger Verflechtung verwischen können.
In Anlehnung an Meffert, H. (1985), S. 122, sowie Sydow, J. (1992), S. 115.
Vgl. hierzu und im folgenden grundlegend Grossekettler, H. (1978), S. 326, sowie Ahlert, D. (1981), S.45ff.
In enger Anlehnung an Küting, K. (1985), S. 2.
Vgl. hierzu ausführlich Ahlert, D. (1997a), S. 146.
Siehe hierzu und im folgenden ergänzend Ahlert, D./ Borchert, S. (2000), S. 9.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 102.
Siehe hierzu und im folgenden m.w.N. Klein, S. (1996), S. 21.
Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 567.
So ähnlich Sydow, J. (1992), S. 281. Alter, C./ Hage, J. (1993), S. 263 ff. hingegen benennen für die Netzwerkbildung vier notwendige, aber ebenfalls nicht hinreichende Einflußfaktoren.
In Anlehnung an Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 567, und Sydow, J. (1992), S. 297.
Vgl. hierzu und im folgenden Klein, S. (1996), S. 12–32, sowie Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 548–550.
Siehe ergänzend zur „Instant-Mentalität“eines sich hybride verhaltenden Konsumenten und die Auswirkungen auf die Unternehmenspolitik m.w.N. Meffert, H. (1998), S. 102f.
Vgl. Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 10f.
In weiter Anlehnung an Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 11, und Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 567.
So auch Piercy, N.F./Cravens, D.W. (1995), S. 11.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 293; Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 566, sowie Klein, S. (1996), S. 27.
In weiter Anlehnung an Piercy, IM.F./ Cravens, D.W. (1995), S. 11.
In Anlehnung an Grandori, A./ Soda, G. (1995), S. 186. Die Autoren untersuchen u.a. kritisch den Transaktionskostenansatz und kommen angesichts des (partiellen) Markt- sowie Hierarchieversagens unter hoher Umweltunsicherheit zu den angeführten Variablen, die die Koordination (-skosten) von Netzwerken anzeigen. Auch innerhalb der Transaktionkostenökonomie wird bei ansteigender Umweltunsicherheit nicht von einem „Automatismus“der Funktionsinternalisierung zugunsten der Hierarchieform ausgegangen; vgl. mit weiteren Erläuterungen und Nachweisen ergänzend Sydow, J. (1992), S. 292.
So auch Klein, S. (1996), S. 27–30.
Siehe ergänzend zu technologischen Markteintrittsbarrieren aufgrund von Kritische-Masse-Problemen Porter, M.E. (1992a), S. 39ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Sydow, J. (1992), S. 290, sowie Klein, S. (1996), S. 25f.
Die nachfolgenden Ausführungen rekurrieren auf Sydow, J. (1992), S. 297–300, sowie Alter, C./ Hage.J. (1993), S. 38–68.
Sydow, J. (1992), S. 299; zu den netzwerkspannenden Aufgaben von Managern ebenda, S. 308ff.
Alter, C7 Hage, J. (1993), S. 38f.
Vgl. ergänzend Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 152.
Picot, A. et al. (1998), S. 214ff, sowie Reiss, M. (2000), S. 20.
Sydow.J. (1992), S. 298.
Alter, C./Hage, J. (1993), S. 39f.
Vgl. hierzu und im folgenden Sydow, J. (1992), S. 299f.
Siehe hierzu und im folgenden m.w.N. Piercy, N.F./ Cravens, D.W. (1995), S. 12ffM sowie ausführlich Ahlert, D./ Borchert, S. (2000), S. 16–33.
Vgl. ergänzend Brettschneider, G. (2000), S. 176–186.
Alter, J./Hage,J. (1993), S. 39.
Vgl. grundlegend Jarillo, J.C. (1988) sowie vertiefend Sydow, J. (1992); siehe auch Luke, R.D. et al. (1989); Miles, R.E./Snow, Ch.C. (1986) und Thorelli, H.B. (1986).
Jarillo, J.C. (1988), S. 32.
Luke, R.D. et al. (1989), S. 12.
Vgl. ebenda, S. 12–14.
In Anlehnung an Ahlert, D. (1998a), S. 1; Ahlert, D. (1997b), S. 83, sowie Borchert, S. (1999), S. 26f.
Vgl. Ahlert, D. (1998a), S. 1 und S. 15.
Thorelli, H.B. (1986), S. 46.
In enger Anlehnung an Sydow, J. (1995a), S. 630.
Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 148.
Siehe Luke, R.D. et al. (1989), S. 12f.
Von Stengel, R. (1999), S. 138f.
Vgl. ebenda, S. 139.
So Jarillo, J.C. (1988), S. 32; Thorelli, H.B. (1986), S. 38; Miles, R.E./ Snow, Ch.C. (1986), S. 62; Sydow, J. (1992), S. 81, und Backhaus, KV Meyer, M. (1993), S. 333.
Sydow, J. (1992), S. 81.
Siehe ergänzend Sydow, J. (1995a), S. 630, wonach die strategische Führung u.a. an die Exploration von neuen Potentialen geknüpft wird und zugleich die strategische Führung konstitutives Merkmal strategischer Netzwerke sein soll.
So auch Klein, S. (1996), S. 130, der fokal geführte Netzwerke grundsätzlich für unterschiedliche Netzwerktypen geeignet hält.
Siehe auch Richter, F.-J. (1995), S. 44, sowie im folgenden Evers, M. (1999), S. 268 ff.
Vgl. Ahlen, D. (1998a), S. 2 und S. 17, sowie Borchert, S. (1999), S. 26f.
In Anlehnung an Ahlert, D. (1998a), S. 18.
In weiter Anlehnung an Kubicek, H./ Klein, S. (1994), S. 96, sowie Luke, R.D. et al. (1989), S. 13. In dem angeführten Kontext erfassen Luke et al. mit dem Begriff „network“solche (operativen) Verbünde, die Konnektionen von geringer Bedeutung für die Netzwerkakteure aufweisen, während strategisch bedeutende Konnektionen mit dem Begriff „quasi-firms“belegt werden. Sydow, J. (1992), S. 88, folgt der zuletzt genannten Einteilung und verwendet die Begriffe „quasi firm“und „strategische Netzwerke“synonym.
Siehe hierzu und im folgenden von Stengel, R. (1999), S. 140f.
Vgl. Ahlert, D./ Borchert, S. (2000), S. 130.
Siehe hierzu und zum folgenden Sydow, J. (1995c), S. 23ff.; derselbe (1995d), S. 97, sowie zum Begriff des Franchising auch Ahlert, D. (1981), S. 87.
Vgl. Kubicek, H./ Klein, S. (1994), S. 95f.
Vgl. zur Emergenz von Netzwerken ausführlich m.w.N. Sydow, J. (1992), S. 220 und S. 246ff., sowie Teubner, G. (1992), S. 189ff.
Vgl. zu einem Überblick über konstruktivistische Ansätze der Organisationstheorie Kieser, A. (1999), S. 287–318.
Siehe zu der /intraorganisationalen Begriffserläuterung von Konfiguration und Leitungssystem Kieser, A./ Kubicek, H. (1992), S. 126f., während Specht, D7 Kahmann, J. (2000), S. 66, mit dem Konfigurationsbegriff die strukturelle, interorganisationale Gliederung der Netzwerkbeziehungen beschreiben. Bereits Klein, S. (1996), S. 176ff., wendet für die Gestaltung der interorganisationa-len Austauschbeziehungen in Netzwerkarrangements den Begriff „Netzwerkkonfiguration“an.
Gomes-Casseres, B. (1994), S. 66.
Zu den Grenzen der Selbstorganisation von Netzwerken vgl. Gerpott, T.J./ Böhm, S. (2000), S. 18–20. Rall, W. (1997), S. 676, sieht jedoch auch „selbstorganisierende“Netzwerke als Gegenstand der bewußten organisatorischen Gestaltung von Unternehmungen.
Vgl. hierzu und im folgenden exemplarisch Krystek, U. et al. (1997), S. 207–226; Hinterhuber, H.H./ Hirsch, A. (1998), S. 187–190; Beck, T.C. (1998), S. 73–76.
Hinterhuber, H.H./ Hirsch, A. (1998), S. 188.
Vgl. hierzu ergänzend m.w.N. Kraege, R. (1997), S. 58, sowie zur Closed-Shop-Hypothese in Vertriebskooperationen Ahlert, D. (1996), S. 205ff.
Siehe hierzu m.w.N. Wall, F. (2000), S. 121.
Vgl. zur Wertsteigerung von Kooperationen unter Berücksichtigung der Kooperationskosten Bron-der, Ch. (1993), S. 45–47; zum Kooperations-Controlling Ahlert, D./ Burg, M. (1996), S. 440, und Kraege.R. (1997), S.76.
Siehe hierzu und im folgenden Hinterhuber, H.H./ Hirsch, A. (1998), S. 192ff.
Ebenda, S. 192.
Sowohl Thorelli, H.B. (1986), S. 42f., als auch Richter, F.-J. (1995), S. 60ff., sehen die Bildung von Netzwerken ebenfalls als zyklischen Entwicklungsprozeß; in der vorliegenden Arbeit werden die Entscheidungsstufen eines solchen zyklischen Konfigurationsprozesses für das Management von Netzwerkunternehmungen betrachtet.
Vgl. hierzu m.w.N. ergänzend Kraege, R. (1997), S. 85–87.
Vgl. Miles, R.E./ Snow, Ch.C. (1986), S. 53ff.; Jarillo, J.C. (1988), S. 35; Sydow, J. (1992), S. 109ff., sowie Abschnitt 4.1.1.
In weiter Anlehnung an Piercy, N.F./ Cravens, D.W. (1995), S. 22.
Siehe hierzu und im folgenden Bellmann, KV Hippe, A. (1996), S. 70–72, sowie Rall, W. (1997), S. 670.
Siehe zur Interaktionskompetenz im Rahmen des Beziehungsmanagement zwischen Unternehmungen ausführlich Diller, H./ Kusterer, M. (1988), S. 213. Reiss, M. (2000), S. 21, nennt diese Anforderung auch „Vernetzungskompetenz“.
Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (1999), S. 268, sowie Fleisch, E. (1999), S. 15f.
Siehe hierzu beispielsweise Sydow, J. (1992), S. 272f., sowie zum folgenden Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit.
Vgl. Hinterhuber, H.H./ Hirsch, A. (1998), S. 193f.; Johnston, R./ Lawrence, P.R. (1988), S. 101; Lewis, J.D. (1991), S.265ff.
In Anlehnung an Reiss, M. (2000), S. 20, sowie Picot, A. et al. (1998), S. 214ff.
Kraege, R. (1997), S.93f. m.w.N.
Vgl. Hippe, A. (1996), S. 26.
Siehe Lewis, J.D. (1991), S. 267, sowie Kurt Salmon Associates (1997), S. 2ff.
In Anlehnung an Hippe, A. (1996), S. 36, der wiederum auf Mattson, L.-G. (1987), S. 237, rekurriert. Mattson, L.-G. (1985), S. 270 ff., differenziert für mehrstufige Leistungsprozesse von (komplexen) Gütern eine Unterscheidung der Positionsdeterminanten in Funktion und Identität der Unternehmung. Unter Funktion wird der Umfang der durch eine Netzwerkunternehmung übernommenen Verrichtung an der Netzwerkleistung verstanden. Beispielsweise könnte sich ein Großhändler nicht nur auf Streckengeschäfte und Akquisitionsmaßnahmen konzentrieren, sondern klassisch alle Zeit-, Raum-, Finanz-, Quantitäts- und Qualitätsüberbrückungsfunktionen wahrnehmen. Hingegen soll nach Mattson die Identität eines Akteurs im Netzwerk dessen Austauschbeziehungen zu den übrigen Mitgliedern sowie dessen Marktbezug zum Abnehmer des Endprodukts ausdrücken. Im Falle der in dieser Arbeit betrachteten Distribution von konsumen- tenorientierten Endprodukten kann unter Identität die Stellung einer Unternehmung im stufenübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerk verstanden werden.
Vgl. zum Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht in kooperativen Distributionssystemen Ahlert, D. (1996), S. 92 und S. 133ff.
In Anlehnung an Lewis, J.D. (1991), S. 119ff.
Picot, A. et al. (1999), S. 188.
Vgl. hierzu und im folgenden Wildemann, H. (1997), S. 423f.
Auf die institutionelle und funktionale Systemführung wird im Abschnitt 4.3.2 näher eingegangen.
Webster, F.E.jr. (1992), S. 9, weist auf den generell konföderativen Charakter von (fokal geführten) Netzwerken hin: „The basic characteristics of a network organization is confederation (Hervorhebung im Original, der Verf.), a loose and flexible coalition guided from a hub [..].“
Gomes-Casseres, B. (1994), S. 69.
Siehe Sharma, D.D. (1998), S. 517.
Vgl. hierzu und im folgenden nochmals Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.
In Anlehnung an Picot, A. et al. (1999), S. 191 f.; Hinterhuber, H.H./ Hirsch, A. (1998), S. 195f.; Johnston, R./ Lawrence, P. R. (1988), S. 100f.; Jarillo, J.C. (1988), S. 36f. sowie eigenen Ergänzungen.
Vgl. zum Subsidiaritätsprinzip innerhalb einer Organisation Picot, A. (1991), S. 102ff.
Siehe zu den verfassungsgebenden Wirkungen solcher Leitlinien interorganisationaler Zusammenarbeit und Koordination Burr, W. (1999), S. 1170, sowie Mathews, J. (1994), S. 14ff.
Vgl. König, W./ Buxmann, P. (1999), S. 311, sowie Picot, A. et al. (1998), S. 295–306.
Siehe zur Erfolgsmessung in Unternehmungsnetzwerken ausführlich m.w.N. von Stengel, R. (1999), S. 51–63, sowie Wohlgemuth, O./ Hess, T. (1999), S. 30–45.
Vgl. hierzu und zum folgenden Sharma, D.D. (1998), S. 518.
Siehe Mathews, J. (1994), S. 14ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Hinterhuber, H.H./ Hirsch, A. (1998), S. 196f.
In der Literatur wird stellenweise eine Offenheit im Sinne von „Nichtabschließbarkeif gegenüber Interessenten und Dritten als Eigenschaft von Unternehmungsnetzwerken angeführt. Diese Offenheit soll gar zu einem unkontrollierten Netzwerkwachstum mit trojanischen Angriffsmöglichkeiten führen können. Hier wird angesichts der intentionalen Konfiguration des Netzwerks unter Existenz einer zentralen Koordinationseinheit von einem geregelten Ein- und Austritt der Unternehmungen und somit einer Absicherung des Netzes vor „trojanischen Pferden“ausgegangen. Vgl. zur Offenheit von Netzwerken beispielsweise Reiss, M. (2000), S. 9.
Siehe hierzu ergänzend Kraege, R. (1997), S. 98.
In Anlehnung an Thorelli, H.B. (1986), S. 48, sowie Richter, F.-J. (1995), S. 63f.
In Quellen zur Kybernetik und Systemtheorie wird auch von einem „Controlling-Overlayer“gesprochen, vgl. beispielsweise Kirsch, W. (1992), S. 143, und die dort angeführte Literatur.
Vgl. hierzu und im folgenden Evers, M. (1999), S. 215–219.
In Anlehnung an Wildemann, H. (2000), S. 225 und S. 230.
In weiter Anlehnung an Evers, M. (1999), S. 73.
Vgl. hierzu und im folgenden grundlegend Grochla, E. (1975), S. 2, sowie m.w.N. Ulrich, P./ Fluri, E. (1988), S.36f.
In Anlehnung an Kirsch, W. (1996), S. 27, der „Management“unter Einbeziehung von in Wissenschaft und Unternehmungspraxis einschlägigen Methoden und Konzepten in den Führungsbegriff definiert. Siehe auch zu den institutionellen und funktionalen Inhalten des Netzwerkmanagement Wohlgemuth, O./ Hess, T. (1999), S. 6–11.
Der auf Unternehmungen bezogene Führungsbegriff nach Ulrich, H./ Probst, G.J.B. (1991), S. 261, wird auf den im Abschnitt 4.1.1 entworfenen Netzwerk-Begriff rekurriert. Steinle, C. (1995), Sp. 524, stellt ergänzend in seiner Synopse der Führungsdefinitionen mit den Funktionen Ingangsetzung, Initiierung, Lenkung als Synonyme zur Gestaltung, Entwicklung und Lenkung die große Schnittmenge der in Anzahl und Vielfalt nicht mehr überschaubaren Abgrenzungen des Begriffs „Führung“zusammen.
Vgl. hierzu und im folgenden Obring, K. (1992), S. 327.
In Anlehnung an Ahlert, D. (1996), S. 203, der die Teamproduktionsfunktion auf (bilaterale) vertikale Absatzkanalkooperationen bezieht.
Obring, K. (1992), S. 327.
Siehe auch Probst, G.J.B. (1987), S. 32f.
Vgl. zu den koordinationsbedarfreduzierenden und -deckenden Maßnahmen grundlegend Hoffmann, F. (1980), S. 328ff., sowie im Überblick m.w.N. Schulte-Zurhausen, M. (1999), S. 206ff. Der Einsatz von koordinationsbedarfreduzierenden und -deckenden Maßnahmen in Unternehmungsnetzwerken wird auch von Specht, D./ Kahmann, J. (2000), S. 60ff. behandelt.
In weiter Anlehnung an Beck, T.C. (1998), S. 311. Winkler, G. (1999), S. 180–184, beschreibt die koordinationsbedarfreduzierende Wirkung einer Netzwerkkultur unter der Bedingung eines längerfristigen Bestandes des Netzwerkes, wodurch eine gemeinsame Werteteilung und Identifikation der Mitarbeiter von Netzwerkunternehmungen mit den kollektiven Zielen des Netzwerkes und damit eine zielkonforme Verhaltenssteuerung ex-ante erreicht wird.
Vgl. zur Koordination von Netzwerken mittels einer Kombination aus Plänen, Regeln und Programmen unter Berücksichtigung der strategischen und operativen Ausrichtung auch Wall, F. (2000), S. 122–135.
Siehe Burr, W. (1999), S. 1166ff., der die Zielerreichungs-, Koordinations- und Motivationsfunktion solcher Regeln als Leitlinien interorganisationaler Zusammenarbeit an einem Praxisfall nachweist.
Burr.W. (1999), S. 1161 f.
Vgl. hierzu und im folgenden Wildemann, H. (1997), S. 427f.
Siehe nochmals Abschnitt 4.1.2 zu Netzwerken als hybride Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie.
Jarillo, J.C. (1988), S. 35, in Anlehnung an MacMillan, K./ Farmer, D. (1979), S. 279.
Siehe zur Meta-Koordination der ökonomischen Aktivitäten des Netzwerkes durch eine zentrale Unternehmung für viele Sydow, J. (1995), Sp. 1626.
Vgl. hierzu und zum folgenden Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 12ff.; Miles, R.E./ Snow, Ch.C. (1986), S. 62ff.; Ahlert, D./ Steffen, M. (1999), S. 38, sowie von Stengel, R. (1999), S. 214f.
In Anlehnung an Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 13.
Vgl. ergänzend Beck, T.C. (1998), S. 104, der den Begriff des Generalunternehmers in der Baubranche oder den des Systemführers in der Luft-/ Raumfahrtindustrie verwendet. Für den Typ des „Stable Networks“gleichen sich die Beschreibungen von Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 13f., mit den Eigenschaften des Generalunternehmers nach Beck.
Siehe m.w.N. Beck, T.C. (1998), S. 104, sowie Sydow, J. (1992), S. 81.
Vgl. u.a. Jarillo, J.C. (1988), S. 32; Thorelli, H.B. (1986), S. 38; Sydow, J. (1992), S. 81; Webster, F.E.jr.(1992),S.9.
In Anlehnung an Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 14, sowie Gomes-Casseres, B. (1994), S. 70.
Sydow, J. (1992) erläutert auf S. 58ff. m.w.N. den Typus des Maklers am Beispiel des „Verlegers“(italienisch: Impanatore) in Verlagssystemen der Textilindustrie und anderen Branchen.
Siehe Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 147.
Vgl. m.w.N. Männel, B. (1996), S. 146ff.; Struthoff, R. (1999), S. 62ff.
Siehe hierzu und im folgenden Beck, T.C. (1998), S. 103ff.
Vgl. zur institutionellen Systemführung als Planungs- und Koordinationsträger in Netzwerken Wall, F. (2000), S. 120–122.
Vgl. hierzu und zum folgenden grundlegend Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 14–17, ergänzend Beck, T.C. (1998), S. 304–306, sowie die Beschreibung des Konfigurationsprozesses in Abschnitt 4.2.3.
Siehe hierzu und zum folgenden ergänzend Bleicher, K. (1992), S. 314–316; derselbe (1999), S. 18–20; Lorange, P. (1988), S. 374.
So auch Bleicher, K. (1999), S. 18f., der jedoch dem Systemführer grundsätzlich die Rolle eines Brokers zuweist. Zur Vermeidung von Mißverständnissen wird beim Vergleich des Begriffes Broker aus der Typologie von Netzwerkkoordinatoren gemäß Abbildung 16 diese allgemeine Gleichsetzung von Systemführer und Broker nicht weiter verfolgt.
Vgl. Struthoff, R. (1999), S. 140, sowie Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 136.
Siehe auch Wall, F. (2000), S. 121–123.
Lorange, P. (1988), S. 372.
Siehe zu den differenzierenden Informationsansprüchen des operativen und strategischen Management Ahlert, D. (1998b), S. 18–24.
Vgl. die externen und internen Einflußfaktoren einer Netzwerkbildung aus Abschnitt 4.1.3.
In Anlehnung an Luke R.D. et al. (1989), S. 14, sowie Steffen, M. (2000), S. 103ff.
Vgl. Struthoff, R. (1999), S. 221 f., sowie zum Begriff und zur Bedeutung der fokalen Unternehmung in strategischen Netzwerken Sydow, J. (1992), S. 80f. m.w.N.
So ähnlich auch Evers, M. (1999), S. 255.
Siehe nochmals Abschnitt 4.2.3.1 sowie hierzu und im folgenden Sydow, J. (1995c), S. 30f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Lorange, P. (1988), S. 377–383.
Luke, R.D. et al. (1989), S. 15.
So ähnlich auch Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 156.
Vgl. hierzu und im folgenden Sydow, J. (1995c), S. 24.
An dieser Stelle wird im Gegensatz zur Definition der strategischen Führung nach Sydow, J. (1992), S. 81 f., nicht von einer Entscheidungshoheit der fokalen Unternehmung bezüglich der Marktdefinition ausgegangen. Vielmehr erscheint es in praxi aufgrund der kollektiven Strategieformulierung und -Umsetzung sinnvoll, partizipative EntScheidungsprozesse (ggf. unter der Entscheidungsregel eines Mehrheitsprinzips) auch für die Marktdefinition durch alle Netzwerkakteure zuzulassen. Sydow, J. (1995c), S. 32, zeigt selber für Franchisingsysteme die Relevanz solcher partizipativen Entscheidungselemente in der Führung strategischer Netzwerke auf.
Vgl. zur Langfristigkeit der strategischen Planung und resultierende Interdependenzen für ein kollektives Handeln Wall, F. (2000), S. 126, sowie Grandori, A. (1997), S. 901 ff.
Siehe hierzu und zum folgenden Sydow, J. (1995c), S. 32f., sowie Wildemann, H. (1997), S. 431 f.
In Anlehnung an Winkler, G. (1999), S. 192f., und Beck, T.C. (1998), S. 301.
Vgl. hierzu und im folgenden Sharma, D.D. (1998), S. 516–519; Wildemann, H. (2000), S. 238ff.; Grandori, A. (1997), S.912f.
Siehe Specht, DJ Kahmann, J. (2000), S. 64.
Vgl. hierzu und zum folgenden Burr, W. (1998), S. 319; derselbe (1999), S. 1162; Beck, T.C. (1998), S.301f.
Vgl. Grandori, A. (1997), S. 902.
In Anlehnung an Ahlert, D. (1998a), S. 10ff., der Prozeßphasen auf das allgemeine Management von Unternehmungen bezieht.
Vgl. hierzu und zum folgenden Meffert, H. (1998), S. 223 ff., sowie Wall, F. (2000), S. 126–130.
So auch Lorange, P. (1988), S. 379f.
In weiter Anlehnung an Beck, T.C. (1998), S. 91 f. m.w.N.
Siehe zu den Entscheidungsprinzipien ausführlich Seidel, E./ Redel, W. (1987), S. 22f., sowie mit Bezug zu Unternehmungsnetzwerken Evers, M. (1999), S. 272–276.
Vgl. hierzu und zum folgenden Lewis, J.D. (1991), S. 129f.
Siehe zum Schnittstellenmanagement bei Unternehmenskooperationen Meckl, R. (1996), S. 84ff., sowie grundlegend Brockhoff, K./ Hauschild, J. (1993), S. 396ff.
So ähnlich Rail, W. (1997), S. 670, und Beck, T.C. (1998), S. 310f.
In Anlehnung an Lewis, J.D. (1991), S. 195.
Siehe Sharma, D.D. (1998), S. 516.
Vgl. hierzu und zum folgenden Wildemann, H. (1997), S. 430–432 m.w.N.
Siehe hierzu Poirer, Ch.C. (1997), S. 351f.; grundlegend Porter, M.E. (1992b), S. 59ff. und S. 110ff., sowie zur Konzeption des Benchmarking in Handelsunternehmungen Ahlert, D. (1998c), 246ff.
Vgl. Wildemann, H. (1997), S. 429f., und Beck, T.C. (1998), S. 301.
In weiter Anlehnung an Grandori, A. (1997), S. 905.
Lorange, P. (1988), S. 382, der die einzelnen Netzwerkuntemehmungen mit „focal organisations“bezeichnet; vgl. ebenda, S. 371.
So ähnlich Evers, M. (1999), S. 308–310.
In Anlehnung an Burr, W. (1999), S. 1170.
Snow, Ch.C. et al. (1992), S. 17.
Vgl. hierzu und zum folgenden Beck, T.C. (1998), S. 315f.
In Anlehnung an Jarillo, J.C. (1988), S. 37.
Siehe Wildemann, H. (1997), S. 429.
Vgl. Abschnitt 4.2.3.
In Anlehnung an Evers, M. (1999), S. 311.
Siehe hierzu und zum folgenden von Stengel, R. (1999), S. 214f. und S. 222.
In Anlehnung an Kubicek, H./ Klein, S. (1994), S. 96, sowie Grandori, A. (1997), S. 903f.
Vgl. m.w.N. Wall, F. (2000), S. 130.
So ähnlich Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, C. (1995), S. 156.
In Anlehnung an von Stengel, R. (1999), S. 244.
Vgl. hierzu und zum folgenden Wildemann, H. (1997), S. 430 und S. 433.
Wildemann, H. (1997), S. 433 m.w.N.
In weiter Anlehnung an Specht, D./ Kahmann, J. (2000), S. 61–63.
Luke, R.D. et al. (1989), S. 14.
Nassimbeni, G. (1998), S. 547. So ähnlich Rall, W. (1997), S. 675, sowie Specht, D./ Kahmann, J. (2000), S. 61.
Vgl. hierzu und zum folgenden Wall, F. (2000), S. 130f., sowie Wildemann, H. (1997), S. 432f.
So ähnlich Grandori, A. (1997), S. 903.
Siehe hierzu und zum folgenden Meckl, R. (1996), S. 84ff., sowie grundlegend Brockhoff, K./ Hauschild, J. (1993), S. 396ff.
In enger Anlehnung an Wildemann, H. (1997), S. 433f.
Vgl. hierzu und im folgenden Kubicek, H./ Klein, S. (1994), S. 95ff.; Klein, S. (1996), S. 172ff.; Reiss, M. (2000), S. 10; Beck, T.C. (1998), S. 309f.; Wildemann, H. (1997), S. 432.
Siehe hierzu und zum folgenden Specht, DJ Kahmann, J. (2000), S. 64; Weber, S.-M. (1999), S. 59ff.; Ahlert, D./Olbrich, R. (1997), S. 1–154; Grandori, A. (1997), S. 903.
Vgl. hierzu und zum folgenden Wildemann, H. (1997), S. 430, sowie Beck, T.C. (1998), S. 300f.
So ähnlich Kraege, R. (1997), S. 229, für Verrechnungspreise in strategischen Kooperationen.
In weiter Anlehnung an Beck, T.C. (1998), S. 300f.
Siehe zu den sanktionsbedarfreduzierenden Instrumenten einer Netzwerkführung Abschnitt 4.3.3.1.2.
In Anlehnung an Evers, M. (1999), S. 309f.
In Anlehnung an Grandori, A. (1997), S. 918f.
Gomes-Casseres, B. (1994), S. 72.
Vgl. hierzu und zum folgenden Albe, F. (1996), S. 29–33.
So ähnlich m.w.N. Jarillo, J.C. (1988), S. 36; Kraege, R. (1997), S. 75f.; Albe, F. (1996), S. 31.
Vgl. von Stengel, R. (1999), S. 40f.
Siehe hierzu und zum folgenden Krystek, U. et al. (1997), S. 213f., und S. 218–220 m.w.N.
Vgl. Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 566.
Siehe auch für das Praxisbeispiel „Benetton“Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 149ff.
So ähnlich auch Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 565, sowie Beck, T.C. (1998), S. 75–78.
Vgl. hierzu und zum folgenden Krystek, U. et al. (1997), S. 223f.
So auch Jarillo, J.C. (1988), S. 38f.
In weiter Anlehnung an Wildemann, H. (1997), S. 437.
In Anlehnung an Beck, T.C. (1998), S. 76.
Vgl. Reiss, M./ Beck, T.C. (1995), S. 50f.
Siehe hierzu und zum folgenden Wildemann, H. (1997), S. 436f., sowie Beck, T.C. (1998), S. 80 und S. 279.
Beck, T.C. (1998), S. 306.
Vgl. hierzu und im folgenden Picot, A. et al. (1999), S. 188f., sowie Sydow, J. (1992), S. 249.
Picot, A. et al. (1999), S. 189.
Die zusätzliche Betrachtung von Markt-, Prozeß- und Informationseffizienz der Systemführung, in weiter Anlehnung an Frese, E. (1993), S. 1000ff., berücksichtigt die Kritik am Transaktionskostenansatz, wonach die einseitige Kostenbetrachtung Aspekte zur Markt-, Prozeß- und Informationsökonomie vernachlässigt; vgl. zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Transaktionskostenansatz stellvertretend m.w.N. Sydow, J. (1992), S. 145ff.
In Anlehnung an Albe, F. (1996), S. 136f., sowie Luke, R.D. et al. (1989), S. 17.
Siehe hierzu und zum folgenden ähnlich von Stengel, R. (1999), S. 91 f.
Vgl. hierzu und im folgenden von Stengel, R. (1999), S. 245f., der sogar die Möglichkeit einer informatorischen Selbststeuerung in polyzentrischen, nicht systemkopfgeführten Netzwerken mit zunehmendem Informationsbedarf der Akteure verneint.
Jarillo, J.C./ Stevenson, H.H. (1991), S. 68.
Vgl. hierzu und zum folgenden Beck, T.C. (1998), S. 82–87 und S. 144.
In Anlehnung an Ahlert, D./ Burg, M. (1996), S. 440f.
Siehe hierzu Krystek, U. et al. (1997), S. 238 m.w.N.
Gomes-Casseres, B. (1994), S. 72.
Siehe nochmals Abschnitt 4.3.4.1 zur Koordinationseffizienz systemkopfgeführter Netzwerke.
In Anlehnung an Sydow, J. (1995a), S. 634.
Vgl. hierzu und im folgenden etwa Sydow, J. (1995a), S. 633; derselbe (1992), S. 260f. und S. 303; Gomes-Casseres, B. (1994), S. 72f.; Miles, R.E./Snow, Ch.C. (1992), S. 63–65.
Siehe hierzu und zum folgenden Krystek, U. et al. (1997), S. 235 m.w.N.; Bleicher, K. (1992), S. 323f.; Lorange, P. (1988), S. 384; Reiss, M. (1996), S. 200f.
Reiss, M. (1996), S. 200.
Vgl. hierzu und im folgenden ausführlich Krystek, U. et al. (1997), S. 239–242 m.w.N.
Ebenda, S. 239.
Siehe zum (proaktiven) Marketing-Rechts-Management ausführlich Ahlert, D./ Schröder, H. (1996).
§ 5, Absatz I, Satz 2 GWB in der (neuen) Fassung vom 26.08.1998.
Vgl. Picot, A./ Reichwald, R. (1994), S. 567.
So ähnlich m.w.N. Krystek, U. et al. (1997), S. 233.
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Borchert, S. (2001). Unternehmungsnetzwerke als wertschöpfungsstufenübergreifende Koordinationsform. In: Führung von Distributionsnetzwerken. Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90827-8_4
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