Zusammenfassung
Das letzte Kapitel hat gezeigt, daß Kampf in unterschiedlicher Weise für das organisierte Handeln von Bedeutung ist. Erstens scheint Kampf in der gesellschaftlichen Auseinandersetzung mit der Natur ein anthropologisches Dauerthema zu sein, das die menschliche Existenzbestimmung ganz prinzipiell und universell berührt. Das betrifft sowohl die kollektive Zwecktätigkeit, die auf die Metamorphose von Natur in Kultur gerichtet ist, als auch den Kampf des menschlichen Organismus mit den zahlreichen Noxen, die unablässig auf ihn einwirken und aus dem Gleichgewicht zu bringen drohen. Die Erkenntnisse aus Naturwissenschaft und Technik, aber auch aus Medizin, Psychotherapie, Psychoneuroimmunologie (MIKETTA 1994) usw. sollen helfen, den Kampf in und mit der Natur zu meistern, aber auch mit den Folgen einer längst aus dem Gleichgewicht gebrachten äußeren Natur fertig zu werden. Diesem Zweck widmen sich in der modernen, teilsystemisch differenzierten Industriegesellschaft verschiedenste Organisationen, die durch staatliche Etats, Mitgliedsbeiträge zu Vereinen und Verbänden sowie Gelder der freien Wirtschaft finanziert werden (z.B. wissenschaftliche und technische Hochschulen, Forschungsinstitute, Hospitäler, Krankenkassen, Arztpraxen, psychosoziale Einrichtungen).
„Laßt uns bekämpfen die Natur Bis wir selber natürlich geworden sind“
(Bertolt BRECHT, Der Ozeanflug, 8: Ideologie)
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Literatur
Dennoch bleibt die Kontrolle des Arbeitsprozesses im Sinne der Leitung und Koordination betrieblicher Einzelaktivitäten nur eine Managementfunktion neben anderen, wie z.B. der Entwicklung von Produktmärkten, der Allokation von Investitionen, der Errichtung von Legitimationsfassaden etc. (vgl. TEULINGS 1986).
Aufgrund der immanenten Widersprüchlichkeit des organisierten Arbeitsprozesses werden Interessenvertretungen von Managementseite nicht nur bekämpft, sondern auch gebraucht, um mit ihrer Hilfe die Beherrschung des Personals zu sichern.
Vgl. WEICKs 1985 Konzept des „doppelten Interakts“ als zentraler Baustein des Organisierens.
Damit wird hier eine ursprüngliche Position der klassischen „Labour Process“-Debatte aufgegeben, nämlich daß das „Regime der Manager“ den Arbeitsprozeß kampflos, nur der immanenten kapitalistischen Entwicklungslogik folgend, unter seine Kontrolle bringt (vgl. BRAVERMAN 1974). So ist etwa die Einfuhrung der tayloristischen Managementstrategie (Wissensenteignung, Dequalifizierung, Homogenisierung, Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Standardisierung, Fragmentierung) zu keinem Zeitpunkt der Geschichte von den Beteiligten unwidersprochen hingenommen worden, sondern hat sowohl zu Kämpfen zwischen manchen Kapitaleignerinnen und den Verfechterinnen des Scientific Management als auch zum Widerstand der betroffenen Arbeiterinnen gegen die Rationalisierung geführt (vgl. NEUBERGER 1995a, S. 232f). Aber auch da, wo die Implementierung tayloristischer Prinzipien scheinbar gelingt, wäre zu fragen, ob das Management nicht in vielen Fällen auf die freiwilligen Zutaten der Arbeiterinnen weiterhin angewiesen bleibt (so z.B. beim von BURAWOY 1979 beschriebenen Spiel des „Making out“, bei dem die Managerinnen davon abhängig sind, daß die Arbeiterinnen in verläßlicher Weise über die geforderte Normalleistung hinaus Output produzieren). Schließlich ist offen, wem die Taylorisierung eigentlich nutzt, weil sie als nicht-intendierte Nebenwirkung eine Homogenisierung der (gleichermaßen dequalifizierten) Arbeiterinnen zur Folge haben kann und damit bei ihnen eine Interessenidentität erzeugt, „die leichter kollektiv artikuliert werden kann, so daß Forderungen mehr Gewicht bekommen“ (GARTMAN 1986, S. 233).
Ursprünglich war „Kompetenz der terminus technicus für jene Klerikeralimentation, die zur Führung eines standesgemäßen Klerikerlebens erforderlich und daher unpfändbar“ war (MARQUARD 1984, S. 36). Nach Ansicht von MARQUARD (1984, S. 24) hat Kompetenz heute „offenbar irgendwie zu tun mit Zuständigkeit und mit Fähigkeit und mit Bereitschaft und damit, daß Zuständigkeit, Fähigkeit und Bereitschaft sich in Deckung befinden“.
Diese beiden Transformationsvorgänge sind nicht unbedingt sequentiell aufeinander aufgebaut, sondern bewegen sich auf verschiedenen logischen Ebenen, die in komplexer Weise miteinander verzahnt sind. Nicht erst Erzeugung von Personal, dann seine Nutzung, sondern Erzeugung von Personal im Vollzug und mittels seiner Nutzung.
Daß die Kampfmetapher in der inoffiziellen, die Praxis begleitenden Alltagssprache durchaus ihre Verwendung findet, zeigt die Untersuchung des Managerjargons von WITT & WITT 1993 (s. Abschnitt 1.2.1).
Daneben existieren zweifellos auch Konformitätsbilder, wie z.B.: der Klügere gibt nach; nicht mit dem Kopf durch die Wand wollen; nicht gegen den Strom schwimmen; sich nicht mit Mächtigeren anlegen; seine eigene Meinung zurückhalten usw. Sie sind Ausdruck der widersprüchlichen Verfassung der mikropolitischen Arena, in der es neben Kampf auch um Gefügigkeit, Anpassung, Einordnung usw. geht. Dieser Aspekt soll hier — weil er in der Literatur ausführlich behandelt ist (vgl. zusammenfassend O’NEILL 1986) — allerdings nicht weiter vertieft werden.
„Erziehungsstil“ ist für HUGO-BECKER & BECKER (1996, S. 146) ein Sammelbegriff für „...die verbalen Einflüsse und damit auch die Vermittlung der Familienwerte, und möglicherweise Dressate und Regeln, kurz, die Erziehungsziele [...] In den Erziehungsstil fließen vor allem auch der Charakter, die Lebensbewältigungsstrategien und die Vorbildwirkung der Erzieher mit ein, die von einer Vielzahl personaler, gesellschaftlich-sozialer und kultureller Bezüge und Werte begleitet sind“. Demgegenüber kennzeichnet der Begriff „Familienatmosphäre“ in Anlehnung an DREIKURS 1969 das „eigentlich Atmosphärische innerhalb der Familie, also eine mehrheitlich heitere oder bedrückte Stimmung, distanzierte zwischenmenschliche Kontakte oder solche voller Wärme, möglicherweise selbst auferlegte starre Grenzen oder großzügige Freiheit usw. “ (HUGO-BECKER & BECKER 1996, S. 146). Das Konzept der Familienatmosphäre ist damit — um eine bekannte Einteilung von DAFT 1983 zu bemühen — stärker auf den expressiven, der Begriff des Erziehungsstils stärker auf den instrumenteilen Aspekt des Erziehungsverhaltens konzentriert. Wie aus Abb. 2.2 ersichtlich wird, können unter einem praktizierten Erziehungsstil verschiedene Familienatmosphären rangieren.
HUGO-BECKER & BECKER (1996, S. 235) weisen daraufhin, daß sich unter repressiven oder moralisierenden Familienatmosphären auch ein Besserwissertum entwickeln kann.
Zum Verhältnis von sachlichen zu interpersonellen Leistungsstandards bemerkt SIMMEL (1968, S. 222f) scharfsinnig: „Die Leistung des Siegers würde, genau dieselbe bleibend, doch einen völlig anderen sachlichen Ertrag für ihn ergeben, wenn die des Konkurrenten größer statt kleiner als sie wäre. Diese Abhängigkeit des absoluten Erfolges von dem des relativen (anders ausgedrückt: des sachlichen von dem des personalen) motiviert die ganze Konkurrenzbewegung“.
Der Begriff der Konfliktlösung ist für das Konfliktmanagement in zweifacher Hinsicht irreführend: Er unterstellt erstens, daß Konflikte einen klaren Anfang und ein ebenso eindeutig bestimmbares Ende haben, und zweitens, daß es ein allgemeines, soziales Interesse an der Elimination von Konflikten gibt. Beide Annahmen können vor dem Hintergrund der hier geführten Argumentation jedoch nicht aufrechterhalten werden, sodaß die Termini der Konfliktverarbeitung, Konfliktsteuerung oder Konfliktregelung zur Beschreibung des Gegenstands angemessener erscheinen (vgl. DAHRENDORF 1972; DEUTSCH 1976).
Selbstkompetenz (Selbsterfahrung und -reflexion, Selbstentwicklung, Selbstführung und Selbstsicherheit) bezieht sich auf die personale Ebene der Personalentwicklung, während soziale Kompetenz von vornherein den Umgang mit anderen im Auge hat.
Die Argumentation folgt hier im Prinzip der Entwicklung der Führungsstilforschung von eindimensionalen — MICHIGAN-Schule — zu zweidimensionalen Modellen — OHIO-Schule; vgl. SCHETTGEN 1992, S. 38).
Beispiele für literarische Darstellungen mit kritischem, teilweise ironischem Unterton sind LA FONTAINEs „Ziegenfabel“, SWIFTs „Gullivers Reisen“, BRECHTs „Rundköpfe und Spitzköpfe“, aber auch Kriegserzählungen wie REMARQUEs „Im Westen nichts Neues“ usw.
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Schettgen, P. (2000). Qualifizierung für den Kampf in mikropolitischen Arenen. In: Der alltägliche Kampf in Organisationen. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90805-6_2
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Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften
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