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Kernkompetenz-Aufbau durch KREATIV

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Entwicklung und Aufbau von Kernkompetenzen

Part of the book series: Strategische Unternehmungsführung ((SUF))

  • 198 Accesses

Zusammenfassung

Wie bereits im Kapitel B.IV.3 verdeutlicht, ist der KREATIV-Prozeß zum Aufbau von Kernkompetenzen konzeptionell im Kernkompetenz-Management-Zyklus verankert. KREATIV bildet einen Teilzyklus, der sich an die Kernkompetenz-Management-Aufgabe der Identifikation anschließt und die Entwicklungs- und Integrationsaufgabe vertieft. Dabei stellen die KREATIV-Phasen der Konzipierung und des Ressourcen-Aufbaus die Ausgestaltung der Entwicklungsaufgabe dar. Die Phasen Transformation und Institutionalisierung füllen die Kernkompetenz-Management-Aufgabe der Integration aus. Die abschließende KREATIV-Phase der Verifizierung bildet die Überprüfung des Kernkompetenz-Aufbaus.

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Literaturverzeichnis

  1. Vgl. Hinterhuber, K./Stuhec, U. (1997), S. 7. Die beiden Autoren leiten die Methode aus der Methodik des Quality Function Deployment ab und nennen sie Competence Deployment (CD), vgl. S. 6.

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  2. Vgl. Hinterhuber, H./Stuhec, U. (1997), S. 7. Siehe auch Welge, M/Al-Laham, A. (1999), S. 360ff.

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  3. Im hier vorgestellten Beispiel ist bewußt eine progressive Abstufung gewählt worden, die die Werte 9, 3, und 1 enthält, um eine deutliche Unterscheidung innerhalb der Score-Werte zu erhalten.

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  4. Vgl. Welge, M./Al-Laham, M. (1999), S. 363f.

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  5. Vgl. Klein, J./Edge, G./Kass, T. (1991), S. 11; Klein, J./Hiscocks, P. (1994), S. 193ff

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  6. Vgl. zur Kompetenzzwiebel Abschnitt A.III.2.

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  7. Vgl. hierzu und zum folgenden: Freiling, J. (1998b), S. 74.

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  8. Zur Erläuterung der strategischen Entwicklungsoptionen siehe Kapitel CIL

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  10. Vgl. zur Delphi-Methode: Wolfrum, B. (1991), S. 141ff; Geschka, H. (1995), S. 637ff

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  11. Vgl. Freiling, J. (1998b), S. 74f.

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  12. In Anlehnung an: Freiling, J. (1998b), S. 74.

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  13. Vgl. hierzu und zum folgenden: Freiling, J. (1998b), S. 74.

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  18. Weiterentwickelt nach: Falke, B. (1999), S. 260ff.

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  19. Vgl. zu den strategischen Optionen der Erneuerung: Krüger, W. (1999c), S. 28f; Homp, Chr. (2000a), S. 108ff.

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  20. Vgl. zum MarktVKompetenz-Portfolio: Krüger, W. (1998), S. 28f; Homp, Chr. (2000a), S. 108ff.

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  21. Vgl. Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 61 f. Matzler/Bailom verwenden hierzu den sog. CS-Koeffizienten, vgl. Matzler, K./Bailom, F. (1999), S. 175ff. Siehe allgemein zur Kundenzufriedenheit Hinterhuber, H. (1999), S. 3ff. sowie im Zusammenhang mit modularen Organisationsstrukturen Wildemann, H. (1999), S. 257ff.

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  22. Vgl. zum Abfluß von Schlüsselwissen: Hinterhuber, H. /Friedrich, S. (1999), S. 26.

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  23. Vgl. Neukirchen/Wilhelm (1999), S. 64ff; Salz (1999), S. 50ff.

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  24. Vgl. zum Outsourcing im Zusammenhang mit Kernkompetenzen: Stanke, A. (1994), S. 93ff; Born, A. (1995), S. 12ff.

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  25. Vgl. zu den Outsourcingvarianten im Rahmen des Kernkompetenz-Managements: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 187f.

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  26. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 70.

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  27. In Anlehnung an: Ruess, AVSalz, J. (1998), S. 56.

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  28. Vgl. Sellers, P. (1997), S. 18.

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  29. Zur BCG-Matrix siehe: Jacob, H. (1982), S. 58; Hinterhuber, H. (1996), S. 146ff; Welge, M./Al-Laham, A. (1999), S. 338ff.

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  30. Vgl. Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 17.

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  31. Vgl. PfeifFer, W. (1993), Sp. 3645; Homp, Chr. (2000a), S. 116.

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  32. Vgl. Ippen, H./Rehmann, K. (1999), S. 44; Stappen H. (1999), S. 42 ff

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  33. Vgl. Robertson, D./Ulrich, K. (1999), S. 75ff.

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  34. Vgl. Stappen H. (1999), S. 51.

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  35. Vgl. zur Untemehmungskultur exemplarisch: Schwarz, G. (1989); Schein, E. (1985); Scholz, C. (1988a), S. 243ff; Scholz, C. (1988b), S. 81ff. sowie Eckstein 1997. Zu den Anforderungen an die Untemehmungskultur im 21. Jhd. siehe Simon, H. (2000), S. 65.

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  36. Vgl. Meffert, H. (1994), S. 280.

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  37. Vgl. Meffert, H. (1998), S. 785. Zur modernen Markenrahrung siehe: Esch, F. (1999).

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  38. Zum Branding von Marken siehe Esch, F./Langner, T. (1999), S. 407ff

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  39. Vgl. o.V. (2000), S. 18.

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  40. Vgl. zur Kundenbindung Tomczak, T./Dittrich, S. (1999), S. 61ff.

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  41. Vgl. Krüger, W. (1998), S. 232 sowie Krüger, W. (2000b), S. 20ff.

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  42. Vgl. o.V. (1999), FAZ vom 23. Juni 1999.

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  43. Zu Produktplattformen siehe: Robertson, D./Ulrich, K. (1999), S. 75ff.

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  44. Vgl. Ahrens, K./Pittner, H. (1998), S. 295f.

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  45. Vgl. zum Kosten- und Differenzierungsvorteil Kapitel B.III.2.

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  46. Nach Knauer, T./Lugger, B. (1998) S. 162.

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  47. Vgl. Rohm, Chr. (1998), S. 52.

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  48. Vgl. zu Kernprozessen: Osterloh, M./Frost, J. (1996), S. 34–37; Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 154.

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  49. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 165ff.

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  50. Vgl. zur Makroanalyse von Prozessen: Krüger, W. (1994), S. 121ff; Rohm, Chr. (1998), S. 160ff.

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  51. Vgl. zu den Basis- und Metakompetenzen einer Unternehmung Kapitel B.I.4.

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  52. Zur aktuellen und latenten Wissensbasis vgl. Sprenger, A. (1995), S. 104 und Pautzke, G. (1989), S. 76ff.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Krüger, W. (1999a), S. 4; Krüger, W. (2000c), S. 237ff.

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  54. Vgl. hierzu: Welge, M./Al-Laham, A. (1992), S. 192; Szyperski, N./Winand, U. (1978), S. 125. Ein anderes Portfolio, welches im Rahmen des Technologiemanagements Anwendung findet, geht auf Pfeiffer, W./Metze, G./Schneider, W./Amler, R. zurück. Vgl. Pfeiffer, W./Metze, GVSchneider, W./Amler, R. (1982) und Osterloh, M. (1994), S. 49.

    Google Scholar 

  55. In Anlehnung an Hinterhuber, H./Stuhec, U. (1997), S. 8ff.

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  56. Vgl. hierzu und zum folgenden: Hinterhuber, H./Stuhec, U. (1997), S. 8ff. sowie Thiele, M. (1997), S. 84ff.

    Google Scholar 

  57. Vgl. zu Kompetenzen 1. Ordnung: Krüger, W./Homp. Chr. (1997), S. 27.

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  58. Vgl. Deutsch, K./Diedrichs. E./Raster, M/Westphal, J. (1997), S. 24.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Corsten, R/Will, T. (1995), S. 13.

    Google Scholar 

  60. Zu virtuellen Unternehmungen siehe: Wüthrich, H./Phillipp, A./Frentz, M. (1997).

    Google Scholar 

  61. In Anlehnung an Thiele, M. (1997), S. 86.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 88£

    Google Scholar 

  63. Vgl. Probst, G./Büchel, B. (1994), S. 17ff.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 89.

    Google Scholar 

  65. Siehe zum langfristigen Imitationsschutz: Bürki, D. (1996), S. 134f.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Polanyi, M. (1962); Polanyi, M. (1966).

    Google Scholar 

  67. Vgl. zu den Entwicklungsoptionen Kapitel CIL

    Google Scholar 

  68. Vgl. Zahn, E. (1995), S. 367.

    Google Scholar 

  69. Siehe zu den einzelnen Formen in Verbindung mit einem Kompetenzerwerb: Corsten, H./Will, T. (1995), S. 20ff.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Corsten, H/Will, T. (1995), S. 19.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Corsten, R/Will, T. (1995), S. 19.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Bakkar, R/Jones, M./Nichols, M. (1994), S. 21 sowie Thiele, M. (1997), S. 90.

    Google Scholar 

  73. Die Prinzipien gehen auf Krüger/Homp zurück, die im Zusammenhang mit der Entwicklungsaufgabe im Hauptzyklus des Kernkompetenz-Managements (Vgl. Abschnitt B.IV.2) sog. Prinzipien der Entwicklung aufgestellt haben. Diese werden an dieser Stelle aufgegriffen und im Sinne des Kernkompetenz-Aufbaus ausgestaltet. Vgl. hierzu Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 112ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. zu Wissen als Schlüsselressource: North, K. (1998), S. 14ff.

    Google Scholar 

  75. Schreyögg nennt die Erweiterung der Wissensbasis der Unternehmung durch Lernen “organisatorisches Lernen”. Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 534.

    Google Scholar 

  76. Vgl. hierzu Pawlowsky, P. (1998), S. 17ff.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Pawiowsky, P. (1998), S. 21.

    Google Scholar 

  78. Vgl. zum Objektwissen Kapitel C.III.4.

    Google Scholar 

  79. So betont beispielsweise Berteis die Wichtigkeit der Lernfähigkeit von Unternehmungen zum langfristigen Kompetenzaufbau. Vgl. Berteis, T. (1998), S. 214ff.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Edelmann, W. (1986), S. 6. Siehe zu den Lerntheorien auch: Schüppel, J. (1996), S. 64ff.

    Google Scholar 

  81. Ausführlich wird die behavioristische Lerntheorie dargestellt in: Greschner, J. (1996), S. 50f.

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  82. Greschner, J. (1996), S. 53. (Fettdruck nicht im Original)

    Google Scholar 

  83. Vgl. Edelmann, W. (1986), S. 7.

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  84. Vgl. Neisser, U. (1967), S. 4; Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1996), S. 49; Bach, N. (2000), S.50ff.

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  85. In diesem Zusammenhang weisen Autoren wie Rasche auf die Wichtigkeit von “Routinen” hin. Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 97ff.; ebenso zu Knyphausen-Aufsess, D. (1995), S. 96ff; Binder, V/Kantowsky, J. (1996), S. 121.

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  86. Vgl. Krüger, W./Bach, N. (1997), S. 25; ähnlich Probst, G./Büchel, B. (1994), S. 17.

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  87. Vgl. Argyris, C./Schön, D. (1978), S. 18ff. Eine Übersicht über verschiedene Autoren und deren Interpretation der drei Ebene siehe: Probst, G./Büchel, B. (1994), S. 178 sowie Krüger W./Bach, N. (1997), S. 27.

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  88. Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 19.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Krüger W./Bach, N. (1997), S. 27; Krüger W/Bach, N. (1999), S. 61.

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  90. Vgl. auch Krüger, W./Bach, N. (1997), S. 27.

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  91. Vgl. Argyris, C/Schön, D. (1978).

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  92. Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 21ff.

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  93. Zum „Knowledge-Creation-Prozess“ ausführlich Nonaka, I. (1994), S. 20.

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  94. Vgl. Pawiowsky, P. (1998), S. 30.

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  95. Pawiowsky, P. (1998), S. 33.

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  96. Vgl. Pawiowsky, P. (1998), S. 11.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 13.

    Google Scholar 

  98. Den einzelnen Lernformen können Wissenskategorien zugeordnet werden. Vgl. zur Zuordnung: Krüger, W./Bach, N. (1997), S. 27; Bach, N./Homp, Chr. (1997), S. 141 und Krüger, W./Bach, N. (1999), S. 61.

    Google Scholar 

  99. Vgl. zum “Competence-Builder” Kapitel C.V.3 und C.V.4.1.

    Google Scholar 

  100. Schüppel nennt neben den Wissenstypen des Planungswissens und Konzeptwissens noch die des Handlungs-und Erfahrungswissens. Vgl. Schüppel, J. (1996), S. 69ff

    Google Scholar 

  101. Vgl. zum Projektmanagement und dessen Ebenen im Rahmen des Kernkompetenz-Aufbaus Abschnitt C.V.4.3.

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  102. Vgl. zu den Stufen den Wissens sowie zum folgenden: Krüger, W. (1999a), S. 4ff. und Krüger, W. (2000c), S. 327ff. Eine weitere „Wissenstreppe“ findet sich bei: North, K. (1998), S. 41.

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  103. Vgl. Krüger, W (1999a), S. 5.

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  104. Vgl. zur Extemalisierung: North, K. (1998), S. 51.

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  105. Krüger, W. (1999a), S. 6.

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  106. Schüppel unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen dem Wissenstransfer auf personenbezogener, gruppenbezogener und unternehmungsweiter Ebene, vgl. Schüppel, J. (1996), S. 108f. Im folgenden wird unter dem Wissenstransfer vor allem die Übertragung von Wissen auf neue Anwendungsfelder verstanden.

    Google Scholar 

  107. Vgl. zum Versionenkonzept: Krüger, W. 1994, S. 388 sowie Jantzen-Homp, D. (2000), S. 165. Zur Nutzung des Projektmanagements im Rahmen des Kernkompetenz-Aufbaus Abschnitt C.V.

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  108. Vgl. Krüger, W. (1999a), S. 9.

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  109. Vgl. zum folgenden: Bullinger, H./Prieto, J. (1998), S. 104f.

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  110. Vgl. zu den individuellen Handlungsroutinen, den kognitiven Verarbeitungsmuster und den Handlungsstra-tegien: Schüppel, J. (1996), S. 108.

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  111. Vgl. hierzu auch den Gruppenentwicklungsprozeß von Tuckman, der eine Einteilung in die 4 Phasen Forming, Storming, Norming und Performing vornimmt, vgl. Tuckman, B. (1965). Insbesondere in der Formierungsphase ist darauf zu achten, daß das Team komplementär zusammengesetzt wird. Nach der dann folgenden Konfliktphase (Storming) werden im Rahmen der Normierungsphase die Gruppenziele von allen akzeptiert und in der Arbeitsphase (Performing) umgesetzt.

    Google Scholar 

  112. Vgl. zu Produktkliniken: Wildemann, H. (1996), S. 39ff.

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  113. Vgl. zum Intrapreneurship: Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995); Pinchot, G. (1988) S. 25ff. sowie zur Führung von Intrapreneuren: Gaugier, E. (1997), S. 507ff.

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  114. Vgl. zur Stimulierung von Unternehmertum auch: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 112.

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  115. Zum Promotorenmodell: Witte, E. (1973), S. 17ff.

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  116. Siehe zu Rahmenbedingungen des Intrapreneurship: Pinchot, G. (1988), S. 235ff.

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  117. Vgl. hierzu Abschnitt CI.

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  118. Vgl. zu dieser Problematik Pinchot, G. (1988), S. 25 Iff.

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  119. In Anlehnung an Remdisch, S. (1998), S. 35f.

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  120. Zum Intrapreneurprozeß vgl. Süßmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 55.

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  121. Vgl. Pinchot, G. (1988), S. 239.

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  122. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 47.

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  123. In Anlehnung an: Pinchot, G. (1988), S. 240f.

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  124. Siehe zum horizontalen Gegenstrom: Abschnitt B.I.3.

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  125. Vgl. zu den Methoden der Pre-Tests: Meffert, H. (1998), S. 772ff. Diese werden originär vor der Schaltung eines Werbemittels, wie z.B. einer Anzeige, TV-Spot, Funk-Spot, etc. zur Erhebung der Wirkung eingesetzt.

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  126. Hierzu können der Foldertest oder der Print-DAR-Test eingesetzt werden. Vgl. Meffert, H. (1998), S. 773.

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  127. Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 355f.

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  128. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 387.

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  129. Vgl. zum Prototypenbau: Buchholz, W. (1996), S. 21 Of. Der Prototypenbau läßt sich in die drei Vorgänge der Grundfunktionsprüfung, der Zuverlässigkeitsprüfung und der Prüfung auf Produktionsfähigkeit einteilen. Vgl. dazu: Meyer, C. (1994), S. 244f. und Wheelwright, S./Clark, K. (1994), S. 360f.

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  130. Vgl. zur Überprüfung der Fertigungsfähigkeit, der Zuverlässigkeit und der Funktionalität: Meyer, C. (1994), S. 244f. sowie Buchholz, W. (1996), S. 211.

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  131. Zur Erhöhung der Marktchancen durch Vorstoßmarketing: Hamel, G./Prahalad, C. (1992), S. 49ff. ; Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 356ff; Zahn, E. (1992), S. 25.

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  132. Im Zusammenhang zum Unternehmungswandel ist anzumerken, daß sich aus dem Wandlungsbedarf auch ein Entwicklungsbedarf für den Kernkompetenz-Aufbau ableitet, denn eine Veränderung der Unternehmung bedingt auch eine Veränderung der Ressourcenbasis. Vgl. zum Wandlungsbedarf einer Unternehmung: Krüger, W (2000b), 19ff.

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  133. Vgl. zu den Referenzebenen Abschnitt A.III.1.2

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  134. Vgl. Leonard-Barton, D. (1992), S. 111–125.

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  136. Vgl. zum Kaizen: Imai, M. (1993).

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  137. Meckl betont beispielsweise die Wichtigkeit sog. “Kernkompetenz-Teams”, die die Kompetenzträger mit dem notwendigen Wissen zur Bildung der Kernkompetenz enthalten. Vgl.: Meckl, R. (1997), S. 17.

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  138. Vgl. Freiling, J. (1998b), S. 72.

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  139. Ein Transfer erscheint laut MarktTKompetenz-Matrix sinnvoll bei einer niedrigen Marktattraktivität und einer hohen Kompetenzstärke, vgl. Kapitel CIL

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  140. Der Begriff ist an die Transformation von Strom angelehnt. Durchläuft der Strom einen Transformator, ändert er seinen Aggregatzustand. Z.B. wird durch die Transformation aus Wechselstrom Gleichstrom.

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  141. Seibert sieht in der Zusammenführung von Ressourcen- und Fähigkeiten den zentralen Punkt im Kernkompetenz-Aufbau. Vgl. Seibert, F. (1997), S. 107.

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  142. Vgl. zu den Definitionen Punkt A.III. 1.1.

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  143. So finden sich weitere Definitionen, die die Zusanimenfuhrung von Ressourcen und Fähigkeiten zu Kern-kompetenzen betonen, bei Wildemann, H. (1997), S. 32; Amit, R/Schoemaker, R (1993), S. 35 [die beiden Autoren verschmelzen Ressourcen zu Fähigkeiten]; Zahn, E. (1996), Sp. 886 und die dort zitierte Literatur; Collis, D. (1991a), S. 51; Verdin, P./Williamson, P (1992), S. 2.

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  144. Vgl. hierzu Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 27 sowie die Kernkompetenzdefinition im Grundlagenteil dieser Arbeit (Kap. A.III.1.2).

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  146. Vgl. Bürki, D. (1996), S. 137 und Dierickx, I./Cool, K. (1989), S. 1508.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Bürki, D. (1996), S. 136.

    Google Scholar 

  148. Vgl. zur Skill-auster-Analyse: Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 212; Klein, J./Hiscocks, P. (1994), S. 204f.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 211. Die Autoren setzen die Skül-Cluster-Analyse zur Identifikation von Kernkompetenzen ein. Hierin sehen auch Binder/Kantowsky ihren Vorteil, da sie den Benutzer in die Lage versetzt, Kernkompetenzen zu identifizieren, ohne ex ante die zugrundeliegenden Ressourcen und Fälligkeiten zu kennen. Vgl. Binder, V./Kantowsky, J. (1996), S. 123.

    Google Scholar 

  150. Dieses denken die vier Autoren bereits an, denn sie betonen, daß die Skill-Cluster-Analyse auch auf zu-künftige Produkte angewendet werden kann. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 213.

    Google Scholar 

  151. Zum Skill-Mapping vgl. Kapitel C.III.5.

    Google Scholar 

  152. In Anlehnung an Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 212.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 212.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 212.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Gourlay, A./McLean, J./Shepherd, P. (1977), S. 250.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Binder, V./Kantowsky, J. (1996), S. 125.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 212.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 211.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Edge, G./Klein, J./Hiscocks, P./Plasonig, G. (1995), S. 213.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Binder, V./Kantowsky, J. (1996), S. 125.

    Google Scholar 

  161. Vgl. zur Verifizierung Kap. C.VI.

    Google Scholar 

  162. Vgl. zum SOS-Prinzip: Krüger, W. (1994), S. 37; Wild, J. (1973), S. 30 sowie zu Steuerungskompetenzen, Operativen Kompetenzen und Servicekompetenzen vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 43ff. und Kapitel B.I.4 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Hamel, G. (1994), S. 16f; Zahn, E. (1995), S. 364; Zahn, E. (1996), Sp. 886. Eine weitere Unterteilung findet sich bei Reiß/Beck in die Klassen der Fachkompetenz, der Prozeßkompetenz und der Interaktionskompetenz. Vgl. Reiß, M. /Beck, T. (1995), S. 38.

    Google Scholar 

  164. Seibert wählt eine andere Dreiteilung. Er nennt „the three key perspectives of integration: the economic, the political and cultural“. Seibert, F. (1997), S. 111.

    Google Scholar 

  165. Vgl. zu Kernfunktionen: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 46.

    Google Scholar 

  166. Vgl. hierzu Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 210.

    Google Scholar 

  167. Zur organisationalen Ausgestaltung dieser Verrichtungskomplexe, siehe Kapitel C.V.3.

    Google Scholar 

  168. Vgl. zum Beispiel der Braun AG sowie der Abbildung Livis, A./Rams, D. (1997), S. 116ff.

    Google Scholar 

  169. Vgl. zu Kernprozessen und kritischen Prozessen: Osterloh, M/Frost, J. (1996), S. 34ff.; Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 152ff.

    Google Scholar 

  170. Osterloh, M./Forst, J. (1996), S. 34; vgl. auch Kaplan, R./Murdock, L. (1991), S. 28.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Rohm, Chr. (1998), S. 215.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Marchart, H. (1996), S. B 13.

    Google Scholar 

  173. In Anlehnung an Rohm, Chr. (1998), S. 214f.

    Google Scholar 

  174. Vgl. zu Routinen Punkt C.IV.5.

    Google Scholar 

  175. In Anlehnung an: Prahalad, C./Hamel, G. (1990), S. 82.

    Google Scholar 

  176. Seibert, F. (1997), S. 110.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Teece, D./Pisano, G./Shuen, A. (1990), S. 9.

    Google Scholar 

  178. Thiele geht sogar soweit, daß er die Dynamic Capabilities als die Managementprozesse zum Aufbau von Kernkompetenzen ansieht. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 94.

    Google Scholar 

  179. Vgl. hierzu: Knyphausen-Aufsess, D., zu (1995), S. 94ff.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Knyphausen-Aufsess, D., zu (1995), S. 95.

    Google Scholar 

  181. So weisen Baldwin und Clark vor allem auf die Koordination von Assets durch Organizational Capabilities hin, vgl. Baldwin, C./Clark, K. (1991), S. 4.

    Google Scholar 

  182. Vgl. March, J. (1981), S. 564; Levitt B./March, J. (1990), S. 16; Nelson, R./Winter, S. (1982), S. 124; Ra-sche, Chr. (1994), S. 99. Binder/Kantowsky beschreiben Routinen als die Problemlösungsmuster der Unternehmung, vgl. Binder, V./Kantowsky, J. (1996), S. 121.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Levitt, B./March, J. (1988), S. 320.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Binder, V/Kantowsky, J. (1996), S. 121.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Wolfeteiner, W. (1995), S. 81.

    Google Scholar 

  186. Vgl. zur Problematik der Nutzung bzw. Nicht-Nutzung von Dynamic Capabilities und Routinen auch Grant, R. (1991), S. 8.

    Google Scholar 

  187. Vgl. dazu z.B. Wahren, H. (1996), S. 172 und Spender, J. (1996), S. 58f; Reuter, J. (1998), S. 75.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Katz, Rvallen, T. (1982), S. 7; Quinn, J. (1988), S. 631.

    Google Scholar 

  189. Vgl Quinn, J. (1988), S. 631.

    Google Scholar 

  190. Siehe zu Kommunikationsbarrieren auch: Mohr, N. (1997), S. 191; Knaese, B. (1996), S. 75.

    Google Scholar 

  191. Vgl. zu den vergangenheitsorientierten Verhaltensweisen und der Historizität: Binder, V/Kantowsky, J. (1996), S. 121.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Reed, R./DeFlippi, R. (1990), S. 88.

    Google Scholar 

  193. Markides, C/Williamson, P. (1994), S. 153, Fußnote 4.

    Google Scholar 

  194. Vgl. zur Erhebung der Ressourcenbasis Abschnitt CI. 1.

    Google Scholar 

  195. Anzumerken ist, daß dieses nur dann zu einer aktuellen Ressourcentransparenz beiträgt, wenn die Fähig-keitenbeschreibungen gepflegt, d.h. nach dem Erwerb einer neuen Fähigkeit aktualisiert werden. Auch ist über eine Datenbank nachzudenken, die eine schnelle Lokalisierung anhand von Suchbegriffen ermöglicht. Durch die Zuteilung von Paßwörtern könnte sich die Unternehmung vor dem online Zugriff Unbefugter schützen. Dies würde auch die dezentrale Pflege des eigenen Fähigkeitenprofils erlauben.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Hönicke, I. (1999), S. 19.

    Google Scholar 

  197. Vgl. zur Effektivität und “doing right things”: Scholz, Chr. (1992), Sp. 533ff.

    Google Scholar 

  198. Vgl. Wildemann, H. (1998a), S. 1183 sowie (1996), S. 39ff.

    Google Scholar 

  199. Vgl. zur Effektivität Scholz, Chr. (1992), Sp. 533ff.

    Google Scholar 

  200. Vgl. zu dem neuen Rollenverständnis Kapitel B.I.1.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Krüger, W. (1999d), S. 285; Jantzen-Homp, D. (2000), S. 11ff.

    Google Scholar 

  202. Vgl. zu der Einteilung: Krüger, W. (1994), S. 374ff.

    Google Scholar 

  203. Das gleiche Vorgehen gilt für das Wandlungsmanagement. Vgl. hierzu: Krüger, W. (1999d) S. 286.

    Google Scholar 

  204. Vgl. zum wissensorientierten Vorlauf: Abschnitt: C.III.4.1.2.

    Google Scholar 

  205. Vgl. zu den Entwicklungsoptionen und dem Markt-/Kompetenz-Portfolio Kapitel CIL

    Google Scholar 

  206. Vgl. zum Prinzip der Vermaschung und zum folgenden: Krüger, W. (1999d), S. 280ff., Likert spricht in diesem Zusammenhang von “linking pins”, vgl. Likert, R. (1961).

    Google Scholar 

  207. Zur Koordination vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 12f.

    Google Scholar 

  208. Vgl. zum Projektportfolio-Management: Patzak, G./Rattay, G. (1997); Jantzen-Homp, D. (2000).

    Google Scholar 

  209. Eine ähnliche Rolle spielt der Heavy Weight Process Owner, dessen Handlungsrechte über die Belange eines gesamten Prozesses quer durch die Unternehmung reichen. Vgl. dazu Buchholz, W. (1994), S. 18; Buchholz, W. (1996), S. 86f.

    Google Scholar 

  210. Dieses sind die typischen Merkmale eines Projekts. Vgl. hierzu exemplarisch Dülfer, E. (1982), S. 4; Grün, O. (1992), Sp. 2102; Haberfellner, R. (1992), Sp. 2090 und 1989, S. 120ff; Krüger, W. (1993), Sp. 3889, Frese, E. (1998), S. 472.

    Google Scholar 

  211. Vgl. zu Spezialaufgaben Krüger, W. (1994), S. 41.

    Google Scholar 

  212. Vgl. zur Primärorganisation: Krüger, W. (1994), S. 41ff.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 191ff.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 206ff.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Thiele, M. (1997).

    Google Scholar 

  216. Typische Formen sind Workshops, Teams, interne Konferenzen und bestimmte Formen von Ausschüssen. Vgl. zu den verschiedenen Bausteinen der Sekundärorganisation: Krüger, W. (1994), S. 41.

    Google Scholar 

  217. Vgl. zur Wisseasdatenbank auch Abschnitt C.V.2 (Ressourcentransparenz).

    Google Scholar 

  218. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 210.

    Google Scholar 

  219. Vgl. zur additiven Sekundärorganisation im Zusammenhang mit Organisationsstrukturen im Unterneh-mungswandel: Krüger, W. (1999d), S. 27; Brehm, C./Jantzen-Homp (2000), S. 84ff.

    Google Scholar 

  220. In Anlehnung an: Krüger, W. (1999d), S. 26.

    Google Scholar 

  221. Vgl. zum Skill-Mapping Abschnitt CI.

    Google Scholar 

  222. Vgl. zum Center of Competence Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 210 und Kapitel C.V.4.1.

    Google Scholar 

  223. Vgl. hierzu Krüger, W. (1999d), S. 27.

    Google Scholar 

  224. In diesem Zusammenhang wird auch von einer Tertiärorganisation gesprochen: Vgl. Krüger, W. (1999d), S. 28.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Krüger, W./Bach, N. (1999), S. 60.

    Google Scholar 

  226. Vgl. zur Abbildung C.V_4: Krüger, W./Bach, N. (1997), S. 27.

    Google Scholar 

  227. Vgl. zum Ressourcen-Check-Up Kapitel CI.

    Google Scholar 

  228. Vgl. zur Systemunterstützung im Kemkompetenz-Management: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 295ff.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Behme, W. (1998), S. 150.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Linden, F. (1998), S. 70ff.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Becker, L. (2000), S. 307ff.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Palass, B. (1997), S. 118f.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Mintzberg, H. (1999), S. 9.

    Google Scholar 

  234. Vgl. zu Führung durch Anweisung und Kontrolle: Krüger, W. (1994), S. 308 sowie Wild, J. (1972), S. 62ff.

    Google Scholar 

  235. Vgl. Mintzberg, H. (1999), S. 10.

    Google Scholar 

  236. Vgl. zum MbO Odióme, G. (1965); Odióme, G. (1967) und Frese, E. (1971), S. 227ff.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Bleicher, K./Meyer, E. (1976); Staehle, W. (1992), Sp. 669.

    Google Scholar 

  238. Vgl. zum Management by Objectives im Gegenstrommodell: Krüger, W. (1999b), S. 73.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Stachle, W. (1999), S. 888.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 91f.

    Google Scholar 

  241. Vgl. zum Lebenszyklus des Wissens: Probst, G./Knaese, B. (1999), S. 5f.

    Google Scholar 

  242. In Anlehnung an Probst, G./Knaese, B. (1999), S. 5.

    Google Scholar 

  243. Vgl. Probst, G./Knaese, B. (1999), S. 6.

    Google Scholar 

  244. Vgl. zum Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment: Krüger, W. (1994), S. 135f.

    Google Scholar 

  245. Zur Systematik des Haupt- und Teilzykluses im Kernkompetenz-Management vgl. Kapitel B.II. 1.

    Google Scholar 

  246. Vgl. zu den Definitionsmerkmalen Abschnitt A.III.1.2.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 26f.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Rasche, Chr. (1994) S. 86.

    Google Scholar 

  249. Vgl. zur Kano-Methode: Kano, N. (1984), S. 40ff; weitere Kano-Fragen finden sich bei: Matzler, K./Hinterhuber, H./Bailon, F./Sauerwein, E. (1996), S. 7ff.

    Google Scholar 

  250. Vgl. hierzu und zum folgenden: Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 83ff.

    Google Scholar 

  251. Die eingetragenen Auswertungen in der Tabelle sind Beispielwerte.

    Google Scholar 

  252. In Anlehnung an: Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 86.

    Google Scholar 

  253. In Anlehnung an: Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 86.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 87.

    Google Scholar 

  255. In Anlehnung an: Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 87.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Freiling, J. (1998c), S. 66.

    Google Scholar 

  257. Vgl. Freiling, J. (1998c), S. 66.

    Google Scholar 

  258. Vgl. zur Zwiebelschale Abschnitt A.III.2.

    Google Scholar 

  259. Bürki, D. (1996), S. 125. Weitere Definitionen finden sich bei Barney, J. (1991a), S. 108f; Rumelt, R. (1984), S. 562.

    Google Scholar 

  260. Vgl. zu dieser Argumentation: Bürki, D. (1996), S. 126.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Marx, V. (1999), S. 32.

    Google Scholar 

  262. Bürki, D. (1996), S. 129.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Barney, J. (1991a), S. 108f. sowie Bürki, D. (1996), S. 127.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Peteraf, M. (1993), S. 187.

    Google Scholar 

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  1. Christian Homp
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Homp, C. (2000). Kernkompetenz-Aufbau durch KREATIV. In: Entwicklung und Aufbau von Kernkompetenzen. Strategische Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90515-4_3

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