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Konzeptionelle Grundlagen des Kernkompetenz-Aufbaus

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Entwicklung und Aufbau von Kernkompetenzen

Part of the book series: Strategische Unternehmungsführung ((SUF))

  • 211 Accesses

Zusammenfassung

Unternehmungsführung auf der Basis von Kernkompetenzen erfordert ein Umdenken im Management. Herkömmliche Denkmuster, die sicherlich sehr hilfreich beim Aufbau traditioneller Wettbewerbsvorteile sind, behindern allzuoft die Entfaltung der unternehmungsweiten Stärken. Dies ist oftmals beim Einsatz standardisierter Hilfsmittel, wie z.B. dem BCG-Portfolio zu erkennen.60

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Literaturverzeichnis

  1. Zum Portfolio vgl. Henderson, B. (1993), S. 287; Welge. M/Al-Laham, A. (1992), S. 192.

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  2. Siehe zum Begriff und zur Führung als Profit Center: Frese, E. (1990), S. 139ff.; Buhner, R. (1993b); Frese, E. (1995), S. 942ff; Krüger, W. (1997), S. 203flf.; Krüger, W./Jantzen-Homp, D. (1997), S. 2ff; Krüger, W./Jantzen-Homp, D. (1999), S. 642ff.

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  3. Vgl. hierzu die Ausführungen zur Finanzholding bei: Krüger, W. (1994), S. 271f; Hoffinann, F. (1993), S. 14ff.; Werdich, H. (1993), S. 305ff; Bühner, R. (1993a), S. 418f; Bleicher, K. (1992a), S. 71.

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  4. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 53 und 84; Hörrmann, G./Tiby, C. (1991), S. 76.

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  5. Vgl. Krüger, W. (2000a), i.V.

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  6. Vgl. Penrose, E. (1959).

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  7. Vgl. zu Knyphausen-Aufsess, D. (1995), S. 82ff.

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  8. Vgl. exemplarisch zum Resource-based View: Wernerfeld, B. (1984), S. 171ff; Barney, J. (1991a), S. 99ff; Conner, K. (1991), S. 121ff.; Mahoney, J./Pandian, J. (1992), S. 363ff; Stalk, G./Evans, R/Shulman, L. (1992), S. 57ff; Hall, P. (1993), S. 607ff; Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 501ff; Rühli, E. (1994), S. 31ff; Collis, D./Montgomery, C. (1995), S. 118ff.; Rühli, E. (1995), S. 91ff; Wernerfeld, B. (1995), S. 171ff.; Bamberger, I./Wrona, Th. (1996a), S. 130ff; Bamberger, I./Wrona, Th. (1996b), S. 386ff; Collis, D./Montgomery, C. (1996), S. 47ff.; Conner, K./Prahalad, C. (1996), S. 477ff; Lienemann, C./Reiss, Th. (1996), S. 257ff; Mehra, A. (1996), S. 307ff.; Millers, D./Shamsie, J. (1996), S. 519ff; Hunt, S./Morgan, P. (1997), S. 74ff.; Russo, M./Fonts, P. (1997), S. 534ff.

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  9. Vgl. Wernerfeld, B. (1989), S. 4ff.; Peteraf, M. (1993), S. 179ff; Rühli, E. (1994), S. 42; Rühli, E. (1996), S. 81.

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  10. Vgl. zu Knyphausen-Aufsess, D. (1995), S. 82.

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  11. Vgl. Rühli, E. (1995) S. 94.

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  12. Zur Beschaffung im Rahmen des Kernkompetenz-Managements siehe: Krüger, W./Rohm, Chr./Homp, Chr. (1999).

    Google Scholar 

  13. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 9.

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  14. Vgl. Porter, M. (1992a und b) sowie Rühli, E. (1995), S. 93; Scholz, R/Müffelmann, J. (1995), S. 77; Rühli, E. (1994), S. 34f.

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  15. Vgl. Lienemann, C./Reiss, T. (1996), S. 257; Bamberger, I./Wrona, T. (1996a), S. 130; Rühli, E. (1995), S.

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  16. 93; Friedrich, S. (1995b), S. 322; Rühli, E. (1994), S. 34; Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 502; zu Knyphausen, D. (1993), S. 771f; Schreyögg, G. (1984), S. 51ff.

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  17. Vgl. Bain, J. (1956). Die Grundsatzüberlegungen gehen auf Beiträge von Bain und Mason zurück, weshalb auch häufig vom Bain-Mason-Paradigma gesprochen wird.

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  18. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 26.

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  19. Vgl. Friedrich, S. (1995b), S. 322.

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  20. Vgl. zu Knyphausen, D. (1993), S. 772.

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  21. Vgl. Grant, R. (1991), S. 116.

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  22. Vgl. Schendel, D. (1994), S. 2.

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  23. Siehe zum “Tacit-Knowledge” zu Knyphausen-Aufsess, D. (1995), S. 83.

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  24. Friedrich, S. (1995b), S. 326.

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  25. Berger, RVKalthoff, O. (1995), S. 167.

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  26. Vgl. Rasche, Chr./Wolfrum, B. (1994), S. 502.

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  27. Vgl. hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 8f. sowie Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 65ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 66.

    Google Scholar 

  29. Vgl. zu diesem Begriff: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 46 u. 70. Unter Kernfunktionen sind solche Ver-richtungskomplexe zu verstehen, in denen eine Unternehmung über strategische Vorteile verfügt und die sich transferieren lassen. Sie leisten damit wesentliche Beiträge zu den Kernkompetenzen einer Unternehmung und prägen deren operative Kompetenz. Vgl. auch Kapitel B.I.4.

    Google Scholar 

  30. Dieser Zusammenhang sowie der Begriff der marktorientierten Kernkompetenzen wird erstmals in Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 65 ff. dargestellt.

    Google Scholar 

  31. Vgl. hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 87ff.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. (1989), S. 90ff.

    Google Scholar 

  33. Zum Begriff des Stretch vgl. Hamel, G./Prahalad, C. (1993), S. 75ff.

    Google Scholar 

  34. Vgl. zum Begriff der Basiskompetenzen: Buchholz, W./Olemotz, T. (1995), S. 22; Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 16 und Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 45.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 17.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 222.

    Google Scholar 

  37. Vgl. zu den SOS-Kategorien: Krüger, W (1994), S. 37f.

    Google Scholar 

  38. Vertiefend zu diesen Aufgaben: Hahn, D. (1996), S. 40ff.

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  39. Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 114.

    Google Scholar 

  40. Vgl. hierzu Abschnitt B.II.

    Google Scholar 

  41. “Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 19.

    Google Scholar 

  42. Hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 46.

    Google Scholar 

  43. Zur strategischen Ausrichtung einer Unternehmung vgl. Kapitel B.III.

    Google Scholar 

  44. Vgl. exemplarisch zu den Ansätzen der Unternehmungsentwicklung: Greiner, L. (1972); Krüger, W. (1994), S. 343; Bleicher, K. (1991), S. 790ff; Gomez, P./Zimmermann, T. (1992).

    Google Scholar 

  45. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1996), S. 20 und Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 49. Weitere, inhaltlich abweichende Ausführungen zu Metakompetenzen finden sich bei: Weick, K. (1979), Stata, R. (1989), S. 65ff, Senge, P. (1990), S. 9ff, Rühli, E. (1994), S. 45; Rasche, Chr. (1994), S. 159f, Buchholz, W./Olemotz, T. (1995), S. 25; Knaese, B. (1996), S. 26ff.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 358.

    Google Scholar 

  47. Zum Begriff der Reorientierung vgl. Krüger, W. (1994), S. 35 8f.

    Google Scholar 

  48. Zu einem erweiterten Verständnis der Wandlungsfähigkeiten im Zusammenhang mit dem Wandel ganzer Unternehmungen vgl. Krüger, W. (2000b), S. 19ff.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 345.

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  50. Vgl. zu den Risiken: Krystek, U. (1987), S. 1–88.

    Google Scholar 

  51. Probst, G./Büchel, B. (1994), S. 17.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Sprenger, A. (1995), S. 142, 207; Shrivastava, P. (1983), S. 19; Müller-Stewens/Pautzke haben einen Lernzirkel entwickelt, der zeigt, wie Lernprozesse in Gruppen vor sich gehen. Vgl. Müller-Stewens, G./Pautzke, G. (1991), S. 193ff.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 22. Exemplarisch ist hier das Management by Objectives als ein mögliches Zielformulierungs- und Anreizsystem zu nennen, vgl. Bleicher, K./Meyer, E. (1976); Frese, E. (1971); Krüger, W. (1995), S. 176.

    Google Scholar 

  54. Die Lernfähigkeit kann soweit ausgebaut werden, daß von unternehmerischem oder organisatorischem Lernen gesprochen werden kann. Vgl. dazu: Schreyögg, G. (1999), S. 564£; Nevis, E./DiBella, AVGould, J. (1997), S. 30ff.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Spannagl, J. (1997), S. K2.

    Google Scholar 

  56. Vgl. zum Kernkompetenz-Management-Ansatz: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 92ff. Alternative Ansätze finden sich bei: Deutsch, K./Diedrichs, E./ Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 31ff.

    Google Scholar 

  57. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 92.

    Google Scholar 

  58. Zum Cockpit Management-System vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 107.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Strasmann, J./Schüller, A. (1996), S. 23ff.

    Google Scholar 

  60. Diese Methode wird z.B. von AT&T angewendet. Vgl. zu Einzelheiten des Customer Value Added: Hinter-huber, H. (1997), S. 61f.

    Google Scholar 

  61. Vgl. zur MarktTKompetenz-Matrix: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 104f.

    Google Scholar 

  62. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 92.

    Google Scholar 

  63. Vgl. zum Wissensmanagement: Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995); von Krogh, G./Venzin, M. (1995); Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997); Willke, H. (1997); Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1997); im Zusammenhang mit Unternehmungsnetzwerken siehe Wildemann, H. (1998b), S. 403 ff.

    Google Scholar 

  64. Eine Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, daß man die Realisierbarkeit noch sehen kann, aber schon fern genug, um in der Unternehmung die Begeisterung für eine neue Wirklichkeit zu erwecken. Vgl. Boston Consulting Group 1988. Barczak/Smith/Wilemon (1987), S. 28 betonen die wichtige Rolle von Visionen bei Wandlungsprozessen: „The vision serves as an organizing principle or coalescing force around which an organization can reform after it has broken its previous patterns..”. Senge (1990), S. 206 spricht von „creative tension” einer Vision. Ähnlich auch Bleicher (1992b), S. 84ff., der die Vision als Leitstern fur die Entwicklung der Unternehmung sieht.

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  65. Vgl. zum Technology-Push- und Market-Pull-Approach: Albach, H. (1989) sowie Specht, G. (1986), S.

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  66. 609f. Im Zusammenhang mit dem Timing des Produktinnovationsprozesses: Buchholz, W. (1996), S. 130.

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  67. Vgl. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 33f; Hinterhuber, H. (1997), S. 45.

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  68. Diese wird z.B. im Rahmen des Projektmanagements anhand von Pilotprojekten durchgeführt. Vgl. Krüger, W. (1994), S. 388.

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  69. Im Sinne des “slowly growing systems” erfolgt eine Weiterentwicklung der Kompetenzen. Vgl. zum “slowly growing system”: Krüger, W. (1994), S. 388f.

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  70. Vgl. Prahalad, C./Hamel, G. (1991), S. 88; Hamel, G./Prahalad, C. (1992), S. 51f; Hamel, G./Prahalad, C. (1994); Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 358 und 360f.

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  71. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 119.

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  72. Vgl. zur Definition von Kernkompetenzen Abschnitt A.III.1.2.

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  73. Vgl. zu den einzelnen Integrationsbereichen: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 120.

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  74. Vgl. Livis, AVRams, D. (1997), S. 125.

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  75. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 120.

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  76. Vgl. hierzu und zum folgenden: Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. (1996), S. 265.

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  77. Der vormarktliche Wettbewerb bezieht sich auf die wettbewerbspolitischen Konkurrenzbeziehungen zwi-schen den Unternehmungen, die bereits vor Produkteinführung im Käufermarkt bestehen. Er behandelt den Wettbewerb um Ressourcen, wie Rohstoffe, Mitarbeiter, Wissen und Patente.

    Google Scholar 

  78. Krüger, W/Homp, Chr. (1997), S. 92. (Anführungszeichen im Original)

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  79. Vgl. Henderson, B. (1993), S. 292 ff.

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  80. Vgl. zur Abbildung und zum folgenden: Krüger, W/Homp, Chr. (1997), S. 95 und 123f.

    Google Scholar 

  81. Wie auf der Grundlage von Kernkompetenzen Kosten- oder Differenzierungsvorteile aufgebaut warden können, zeigt Kapitel B.III.2 sowie B.III.3.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Corsten, H. (1995), S. 341 ff. Eine ausführliche Erläuterung erfolgt im Kapitel B.III.3.1.

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  83. Vgl. zur Auffassung, daß das gesamte Immunsystem der Unternehmung zerstört werden könnte: Reiß, M./Beck, T. (1995), S. 41.

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  84. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 93.

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  85. Vgl. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 43.

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  86. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 126f.

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  88. Vgl. o.V. (1998a), S. 16.

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  89. Vgl. von Clausewitz, C. (1990).

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  90. Vgl. von Clausewitz, C. (1990); Wüthrich, H. (1991), S. 23ff; Buchholz, W. (1996), S. 61.

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  91. Vgl. Rumelt, RVSchendel, D./Teece, D. (1991), S. 5ff. und Rühli, E. (1994), S. 32.

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  92. Vgl. hierzu und zum folgenden: Rühli, E. (1994), S. 34.

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  93. Mahoney, J./Pandian, J. (1992), S. 364.

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  94. Vgl. Porter, M. (1992a) und (1992b), siehe zum Market-based View Abschnitt B.I.2.

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  95. Vgl. Prahalad, C./Hamel, G. (1990), S. 79ff.

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  96. Vgl. hierzu: Prahalad, C./Hamel, G. (1991), S. 67; Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 271f.

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  97. Vgl. zum Resource-based View Abschnitt B.I.2. Zu den Anfangen des Resource-based View vgl. Penrose, E. (1959).

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  98. Zum antinomistischen Verhältnis der beiden Ansätze: Rühli, E. (1994), S. 49.

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  99. Vgl. Rühli, E. (1994), S. 49ff.; Rasche, Chr. (1994), S. 141ff. und Buchholz, W./Olemotz, T. (1995), S. 27.

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  100. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 64ff.

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  101. Vgl. dazu Kapitel B.III.2.

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  102. Vgl. zu den Wachstums- und Schrumpfungsstrategien: Welge, M./Al-Laham, A. (1992), S. 293; Ansoff, H.

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  103. (1965), S. 108f. sowie Hahn, D. (1981), S. 1079ff.

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  104. Vgl. zu den Angriffs- und Verteidigungsstrategien: Meflfert, H. (1994), S. 159; Kotler, P./Singh, R. (1981), S. 33flf.

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  105. Vgl. zum Gedanken der Unternehmungsschrumpfung auf der Basis von Kernkompetenzen: Homp, Chr. (2000a), S. 110fif.

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  106. Vgl. zu dieser Einteilung: Hax, C./Majluf, N. (1984), S. 55ff.

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  107. Vgl. zur Abgrenzung und Einteilung in einzelne Strategieebenen: Corsten, H./Will, T. (1992), S. 185.

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  108. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 32 und 34f.

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  109. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 36. Eine Kritik zu der Einteilung findet sich bei Fleck, A. (1995), S. 11flf.

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  110. Vgl. Corsten, H./Will, T. (1992), S. 186.

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  111. Vgl. hierzu und zum folgenden: Corsten, H./Will, T. (1992), S. 186. Zu den Merkmalen “wichtig” und “wahrgenommen” vgl. Simon, H. (1988), S. 465.

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  112. In Anlehnung an: Michel, K. (1987), S. 43; Porter, M. (1992a), S. 32; Simon, H. (1993), Sp. 4697; Buch-holz, W./Olemotz, T. (1995), S. 11.

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  113. Vgl. zum Begriff “Kernbedürmis” auch Abschnitt B.I.1.2.

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  114. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1996b), S. 16 und (1997), S. 73f.

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  115. Vgl. Steward, T. (1996), S. 42ff.

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  116. Vgl. hierzu: Porter, M. (1992b), S. 72f. und Rohm, Chr. (1998), S. 129. Prinzipiell ist es aber auch möglich, daß der Differenzierer einen hohen Marktanteil hält.

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  117. Corsten, H. (1995), S. 344.

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  118. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 33.

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  119. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 33; Corsten, H./Wüi, T. (1992), S. 186; Corsten, H. (1995), S. 344.

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  120. Vgl. zu diesem Begriff: Prahalad, C./Hamel, G. (1991), S. 73 sowie (1994), S. 345ff.

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  122. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 39.

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  123. Zu diesem Begriff vgl. Costen, R/Will, T. (1992), S. 187.

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  124. Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 28f; Corsten , H. (1998), S. 98.

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  125. Gilbert/Strebel gegen davon aus, daß ein Wechsel von der Differenzierung zur Kostenfuhrerschaft typisch für Innovatoren ist, während Nachfolger den Wechsel von der Kostenführerschaft zur Differenzierung wählen. Vgl. Gildert, X./Strebel, P. (1987), S. 28 und Corsten, H. (1998), S. 98.

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  126. Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1985), S. 61.

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  127. Vgl. Corsten, H. (1995), S. 347.

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  128. Vgl. hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1996b), S. 18.

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  132. Kleinaltenkamp zeigt Gründe auf, wieso ein solcher Wechsel von der Unternehmung nicht zu vollziehen ist. Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1987), S. 31.

    Google Scholar 

  133. Zu dieser Überlegung auch: Rasche, Chr. (1994), S. 317. Ein OEM-Abkommen (Original Equipment Ma-nufacturer) beinhaltet, daß ein Hersteller Komponenten produziert, die ein anderer Hersteller in seine Produkte einbaut oder die Komponenten unter eigenem Namen verkauft.

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  134. Vgl. Corsten, H. (1995), S. 347.

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  135. Vgl. Porter, M. (1992a), S. 33ff.

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  136. Vgl. Bühner, R. (1988), S. 393.

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  137. Vgl. Buhner, R. (1993a), S. 33. Zu den Möglichkeiten und Problemen einer Diversifikation vgl. Markides, C./Williamson, P. (1996), S. 340ff; Bea, F. (1988), S. 2521ff; Porter, M. (1987), S. 30ff.

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  138. Vgl. Ansoff, H. (1957), S. 113ff. sowie Welge, M. (1985), S. 234ff; Hentze, J./Brose, P./Kammel, A. (1993), S. 146ff.

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  139. Vgl. hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 79 und Krüger, W./Homp, Chr. (1996b), S. 22f. Zu den Kompetenzen und ihrer Ordnung vgl. Kapitel A.III.1.3.

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  140. Vgl. Bühner, R. (1993a), S. 23.

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  141. Vgl. zu den Basiskompetenzen Kapitel B.I.4.

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  142. Vgl. Buhner, R. (1993a), S. 23.

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  143. Vgl. zu den verschiedenen Führungsansprüchen: Krüger, W. (1994), S. 69ff; Hoffinann, F. (1993), S. 14ff; Bühner, R. (1993a), S. 418f.

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  144. Vgl. Bühner, R. (1993a), S. 37.

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  145. Vgl. hierzu und zum folgenden: Bühner, R. (1993a), S. 36; Jacobs, S. (1992), S. lOff; Olemotz, T. (1995), S. 91; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1991), S. 174ff.

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  146. Vgl. zur Abgrenzung von In- und Outsourcingaktivitäten: Krüger, W./Buchholz, W./Rohm, Chr. (1996), S. 6ff.

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  147. Bühner nennt die konzentrische Diversifikation auch laterale Diversifikation. Vgl. hierzu: Buhner, R. (1993a), S. 36.

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  148. In Anlehnung an: Ansoff, H. (1965), S. 132; Jacobs, S. (1992), S. 12; Reißner, S. (1992), S. 31; Olemotz, T. (1995), S. 92.

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  149. Vgl. zur Kerneigenschaft der “Standfestigkeit”: Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 74.

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  150. Die Mehrzahl der Autoren legt ihren Schwerpunkt auf Identifikationsmerkmale zur Erkennung von Kern-kompetenzen. Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 85; Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 307ff.; Zahn, E. (1996), Sp. 888; Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 20ff.

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  151. Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 173ff.

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  152. Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 346ff.

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  153. Vgl. Zahn, E. (1995), S. 366 und (1996), Sp. 889ff.

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  154. Friedrich, S. (1995b), S. 335. Vgl. dazu auch: Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 224ff.

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  155. Zehnder nennt fünf Aufgabenfelder zur Entwicklung von Kernkompetenzen, die sich mit denen Friedrichs überschneiden. Es sind dies Erkennen, Entwickeln, Erwerben, Erhalten und Entlernen von Kernkompetenzen. Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 47ff.

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  156. Vgl. Reiß, M/Beck, T. (1995), S. 39ff.

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  157. Vgl. Corsten, H. (1998), S. 155. Zum integrierten Portfolio-Verbundsystem vgl. Reiß, M./Beck, T. (1995), S. 42.

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  158. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 3 Iff.

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  159. Vgl. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 41f.

    Google Scholar 

  160. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 41f.

    Google Scholar 

  161. Seibert, F. (1997), S. 77ff. Seibert integriert die Ressourcen und Fähigkeiten anhand einer „Economic per-spective”, einer „Political perspective” und einer „Cultural-interpretive perspective”. Vgl. Seibert, F. (1997), S. lllff.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Riess, S. (1998), S. 117ff.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Riess, S. (1998), S. 126ff.

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  164. Vgl. zum Kernkompetenz-Management-Ansatz: Krüger, W./Homp, Chr. (1997).

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  165. Vgl. zur Diskussion um sequentielles und simultanes Vorgehen und dem Begriff des Simultaneous Engi-neering exemplarisch: Gerpott, T. (1990); Bullinger, H./Wasserloos, G. (1990); Eversheim, W. (1991).

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  166. Vgl. hierzu Corsten, H. (1989), S. 4; Tebbe, K. (1990), S. 17f; Bach, N./Buchholz, W. (1997), S. 5.

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  167. Vgl. zum Time-to-Market: Buchholz, W. (1996).

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  168. Die Sichtweise des hier zugrunde gelegten Vorgehens liegt auf der Gesamtunternehmungsebene. Aus diesem Grund wird der Begriff “Ressourcen-Aufbau” gewählt, da laut dem im Abschnitt A.III.1.2 vorgestellten Referenzebenenmodell die Ressourcen der Unternehmung auch die Fähigkeiten der Individuen sowie der Subsysteme mit einschließen. Um dem hohen Stellenwert der Fähigkeiten aber dennoch gerecht zu werden, wird innerhalb des Textes der Aufbau von Ressourcen und Fähigkeiten betont.

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  169. Vgl. hierzu Abschnitt B.II.4 der Arbeit.

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  170. Zum Begriffsverständnis: Die Begriffe Bündelung und Zusammenfuhrung werden als Synonym betrachtet. Als Verschmelzung wird jedoch die Vereinigung der Ressourcen und Fähigkeiten zu einer Kernkompetenz angesehen. Die Einzelkomponenten (Ressourcen und Fähigkeiten) gehen im neuen Gebilde, der Kernkom-petenz, auf. Sie verschmelzen und wechseln damit ihren Aggregatzustand von einem isolierten Einzelbaustein zu einem integrierten Gesamtkomplex.

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  1. Christian Homp
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Homp, C. (2000). Konzeptionelle Grundlagen des Kernkompetenz-Aufbaus. In: Entwicklung und Aufbau von Kernkompetenzen. Strategische Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90515-4_2

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