Zusammenfassung
Kernkompetenzen — ein Schlagwort, das Theorie und Praxis gleichermaßen stark bewegt. Vielfältige Unternehmungen unterschiedlicher Größe und Branche verkünden die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Die Pharmaunternehmung SCHERING konzentriert sich auf die Kompetenzfelder “Female Health Care”, “Diagnostika” und “Therapeutika”.1 Bertelsmann, die sich als weltweit tätiger Multimedia-Anbieter verstehen, propagieren das “Clubgeschäft” als ihre Kernkompetenz2 und der Elektrogerätehersteller Braun definiert seine Kernkompetenz als die “systematische Entwicklung und Vermarktung von hochtechnologischen Qualitätsprodukten mit funktionsorientier-tem Design”3.
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Literaturverzeichnis
Vgl. Rings, Th. (1997), S. 80.
Vgl. Haritz, J./Vizjak, A. (1997), S. 98, 107.
Livis, A./Rams, D. (1997), S. 116.
Vgl. Prahalad C./Hamel, G. (1990), S. 79–91.
Exemplarisch hierzu: Rasche, Chr. (1994), S. 91ff, sowie Hauser, P. (1998), S. 36ff.; Naser, N. (1998), S. 40ff.
Kernkompetenz-Management-Ansätze finden sich bei: Zahn, E. (1996), Sp. 889ff.; Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 31ff.; Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 92ff.
Vgl. exemplarisch: Schoemaker, P. (1992), S. 75f; Friedrich, S. (1995a), S. 88; Hamel, G./Prahalad, C.
(1995), S. 309ff; Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 71ff.
Vgl. Strasmann, J./Schüller, A. (1996), S. 11.
Vgl. Zahn, E. (1996), Sp. 890.
Eine ähnliche Vorgehensweise wählten Hungenberg, H. (1995), S. 6ff. und Buchholz, W. (1996), S. 14f.
Vgl. zur Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft Ulrich, H. (1984), S. 168ff.
Erfahrungsberichte enthalten z.B. Deutsch. K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 49ff.
Vgl. zu diesem Verständnis Abschnitt A.III. 1.3 “Abgrenzung von Wettbewerbsvorteil und Kernkompetenz”.
Exemplarisch stehen für diese Unscharfe die Artikel von: Collis, D. (1991a), S. 51; Campbell, AVGoold, M.
(1992), S. 10; Snyder, A./Ebeling, W. (1992), S. 27.
Hall und Rühli sprechen in diesem Zusammenhang von “intangiblen Kernfáhigkeiten”, worunter die Unter-nehmungskultur, der gute Ruf der Unternehmung sowie das Wissen und Können der Mitarbeiter gefaßt wird. Vgl. Hall, R (1992), S. 141 und Rühli, E. (1995), S. 97.
Vgl. Prahalad, C./Hamel, G. (1990), S. 79ff.
Weitere Definitionen finden sich bei: Simpson, D. (1994), S. 24£; Bhattacharya, A./Gibbons, A. (1996), S. 47ff; Knaese, B. (1996), S. 26; Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 27; Duscheck, St (1998), S. 231.
Diese Fähigkeiten können materieller/immaterieller oder tangibler/intangibler Art sein.
Vgl. zu dieser Unterteilung: Handlbauer, G. (1995), S. 266.
20Collis, D. (1991a), S. 51.
Stalk, G. (1992), S. 28.
Reiß, M/Beck, T. (1995), S. 36.
In der Literatur sind zu diesem Problem vielfaltige Systematisierungsvorschläge zu finden, jedoch sind sie selten schnittstellenfrei, wodurch sich Zuordnungsprobleme einzelner Ressourcen und Fähigkeiten zu den von den Autoren aufgestellten Kategorien ergeben. Vgl. hierzu: Knaese, B. (1996), S. 15ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 11ff.
Vgl. McGrath, R.G./MacMillan, I./Venkataraman, S. (1995), S. 255f.
Alternative Einteilungen zu Ressourcen und Fähigkeiten finden sich bei: Knaese, B. (1996), S. 17; Wolfsteiner, W. (1995), S. 74ff.
Vgl. hierzu Krüger, W. (1994), S. 46; Steinle, C. (1992), Sp. 2311.
Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 12. Zur Einteilung von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen siehe auch: Baum, HVCoenenberg, A./Günther, T. (1999), S. 239.
Vgl. Collis, D. (1991a), S. 51.
Vgl. Teece, D./Pisano, G./Shuen, H. (1990), S. 20.
Vgl. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M./Westphal, J. (1997), S. 20.
Vgl. Simon, H. (1988), S. 465.
Vgl. Deutsch, K./Diedrichs, E./Raster, M/Westphal, J. (1997), S. 22.
Der Aspekt der spezifischen Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten über die Unternehmungsent-wicklung hinweg ist in der Literatur auch unter dem Begriff der “Idiosynkratischen Unternehmungshistorie” bekannt. Vgl. hierzu: Barney, J. (1991a), S. 107f; Ghemawat, P. (1991), S. 26. Dosi und Rasche sprechen in diesem Zusammenhang von “Pfadabhängigkeiten”. Vgl. Dosi, G. (1991), S. 5f; Rasche, Chr. (1994), S. 199.
Vgl. zur Imitationsproblematik: Peteraf, M. (1993), S. 182f; Collis, D. (1991a), S. 7; Rumelt, R (1984), S. 567.
Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 85.
Vgl. exemplarisch zu Synergieeffekten: Reißner, S. (1992), S. 108ff; Krüger, W. (1996), S. 74ff sowie Krüger, W./Müller-Stewens, G. (1994), die Synergien im Zusammenhang mit Akquisitionen/Beteiligungen behandeln.
Rasche, Chr. spricht in diesem Zusammenhang von Know-how Rückständen. Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 78.
Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 85.
Stalk, G. (1992), S. 28; Campbell, AVGoold, M. (1992), S. 10.
Vgl. Ippen, H./Rehmann, K. (1999), S. 44.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. (1995), S. 314.
Vgl. dazu Kapitel B.III.
Vgl. Krüger, W. /Homp, Chr. (1997), S. 27.
Vgl. Simon, H. (1988), S. 465.
Vgl. Porter, M. (1992a), S. 21.
Vgl. Porter, M. (1992b), S. 67.
Vgl. zur Nutzenstiftung einer Kernkompetenz am Markt: Rasche, Chr. (1994), S. 88f.
Die internen und/oder externen Faktoren, auf die der Erfolg der Unternehmung zurückzuführen ist, sind die Erfolgsfaktoren, in ihrer Summe bilden sie die Erfolgspotentiale der Unternehmung. Vgl. dazu Kolks, U. (1990), S. 25;
Reißner, S. (1992), S. 7; Die internen und/oder externen Faktoren, auf die der Erfolg der Unternehmung zurückzuführen ist, sind die Erfolgsfaktoren, in ihrer Summe bilden sie die Erfolgspotentiale der Unternehmung
Buchholz, W./Olemotz, T. (1995), S. 3. Die Erfolgspotentiale ermöglichen es der Unternehmung, eine Erfolgsposition im Wettbewerbsfeld einzunehmen.
Der Fall, daß einzelne Geschäftsbereiche auf der Basis der unternehmungweiten Kernkompetenz individuelle Wettbewerbsvorteile ausbilden, ist ebenso denkbar.
Rasche nennt als Grund für die Komplexität einer Kernkompetenz die “Unternehmungsspezifität”. Vgl. Rasche, Chr. (1994), S. 82f.
Vgl. zur Halbwertszeit: Rasche, Chr. (1994), S. 81.
Dieses wird insbesondere in der Definition von Simon deutlich, der den Kunden in den Definitionsmittelpunkt stellt. Vgl. Simon, H. (1988), S. 465.
Dem Wettbewerbsvorteil fehlen dazu wichtige Definitionseigenschaften, wie z.B. die Transferierbarkeit.
Siehe hierzu Abschnitt A.III. 1.3.
Vgl. hierzu und zum folgenden: Krüger, W./Homp, Chr. (1996a), S. 13ff.
Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 27.
Unter außermarktlichen Vorteilen sind Vorteile im politischen Bereich wie bei externen Ansprachsgruppen zu verstehen. Vgl. Krüger, W./Homp, Chr. (1997), S. 33.
Vgl. zu den Wettbewerbsvorteilen ausführlich Kapitel B.III.2.
Vgl. http://www.magura.de.
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Homp, C. (2000). Einleitung. In: Entwicklung und Aufbau von Kernkompetenzen. Strategische Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90515-4_1
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